呂瑞英

（煙臺(tái)港股份有限公司西港通用碼頭分公司，山東 煙臺(tái) 264000）

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中永恒存在的話題，但如何做好成本管理工作，保持成本領(lǐng)先、獲取同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不同的企業(yè)則有不同的管理手段。當(dāng)企業(yè)處在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的時(shí)候，企業(yè)管理者一般把目光更多的放在發(fā)展業(yè)務(wù)、增加收入和提高利潤(rùn)方面，對(duì)成本管理的要求并不高，企業(yè)成本有一定的降低即可接受。可是當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到瓶頸，增收的可能性受到限制的時(shí)候，節(jié)支對(duì)于增加企業(yè)利潤(rùn)就顯得尤為突出，成本管理工作的重要性就顯現(xiàn)出來。

在傳統(tǒng)成本管理理論中，是以既定的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，采用控制手段節(jié)約成本支出，來實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。這種一味的要求成本的絕對(duì)降低，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量也隨之下降，企業(yè)利益有所受損。

而現(xiàn)代成本管理則是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度，保障企業(yè)處于持續(xù)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件下，在尋找增加企業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)過程中，相對(duì)的降低企業(yè)成本。管理的要求是在區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析時(shí)來尋找增加價(jià)值的機(jī)會(huì)，適度調(diào)整增值成本，識(shí)別和降低非增值成本，將總成本控制在企業(yè)可接受范圍內(nèi)，也是筆者在本文中想要闡述的觀點(diǎn)。下面以北方某港口生產(chǎn)單位為例，談一下該公司在成本管控方面的具體做法：

一、做好成本管理，宣貫工作打頭陣。

要做好成本管理，宣貫工作一定要徹底、到位。該公司由財(cái)務(wù)部牽頭，以集團(tuán)公司成本體系建設(shè)宣貫精神為指導(dǎo)，組織公司進(jìn)行成本管控大討論。由于公司部分干部和管理人員是從生產(chǎn)一線選拔上來的，從事管理工作時(shí)間較短，成本管理意識(shí)不強(qiáng)，因此在管控手段和管理程度上存在一定的偏差。比如：生產(chǎn)部門認(rèn)為只要抓好生產(chǎn)，成本管理是職能部門的事情，職能部門認(rèn)為成本屬于財(cái)務(wù)管理的范疇，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門全面負(fù)責(zé)；再比如：?jiǎn)T工對(duì)金額較小的辦公用品、生產(chǎn)物資等使用消耗上不甚重視，認(rèn)為成本控制只涉及金額大的項(xiàng)目。通過各層級(jí)的宣貫和討論，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工，使成本管理工作深入人心，認(rèn)識(shí)到成本管理需要公司全員參與，涵蓋公司全部業(yè)務(wù)，成本項(xiàng)目全面控制。成本管理工作也不能停留在口頭說說，表面做做，而是要求“橫向到部門，豎向到個(gè)人”，讓員工心中有成本，在日常工作中自然而然的站在公司管理要求的角度杜絕浪費(fèi)，節(jié)約成本，鼓勵(lì)員工在本職崗位上提出合理化建議。同時(shí)，財(cái)務(wù)部會(huì)同職能管理部門不定期的到各部門、班組監(jiān)督檢查，確保公司的成本管理理念被員工吸收和消化，真正使宣貫工作落到實(shí)處。

二、成本管控關(guān)鍵，成本類別要厘清。

該公司主要從事商品車的裝卸和倉(cāng)儲(chǔ)，以及加油、洗車等收費(fèi)性服務(wù)，公司的全部成本費(fèi)用包括人工、外付勞務(wù)、折舊、修理、水電等，會(huì)計(jì)核算分為固定成本、九項(xiàng)變動(dòng)成本和六項(xiàng)行政費(fèi)用。從成本管控的角度，公司財(cái)務(wù)部會(huì)同生產(chǎn)部門通過分析將公司的生產(chǎn)作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)項(xiàng)目包括了裝卸、點(diǎn)檢、加油、幫電、洗車等基本生產(chǎn)服務(wù)，這些增值作業(yè)又會(huì)發(fā)生增值成本和非增值成本，比如裝卸船、加油洗車等發(fā)生的成本劃分為增值成本；短駁、點(diǎn)檢等發(fā)生的成本劃分為非增值成本。非增值作業(yè)包括安保、移庫(kù)等，發(fā)生的成本屬于非增值成本。

厘清了成本類別，該公司針對(duì)性的采取了不同的控制原則：根據(jù)本量利分析原理，增值成本與商品車運(yùn)量、企業(yè)利潤(rùn)相結(jié)合，允許在公司運(yùn)量加大，利潤(rùn)增加的同時(shí)，增值成本適度增加；而非增值成本則在能保證公司正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的前提下進(jìn)行最大限度的壓縮。

三、優(yōu)化作業(yè)工藝，制定控制措施。

該公司在商品車增值作業(yè)過程中，勞務(wù)費(fèi)支出占了主要位置。因此，公司從作業(yè)工藝入手，優(yōu)化增值作業(yè)過程，通過泊位調(diào)整、堆場(chǎng)調(diào)整等方法，盡量減少大規(guī)?？鐓^(qū)的短駁作業(yè)，將因場(chǎng)地較少、各庫(kù)區(qū)間距離較遠(yuǎn)問題造成的影響降到最低，有效提升場(chǎng)地周轉(zhuǎn)率，避免商品車作業(yè)進(jìn)行二次倒運(yùn)等非增值作業(yè)的情況；對(duì)于船舶的靠港做到提前、合理的安排，盡量避免多艘次船舶同時(shí)作業(yè)，在達(dá)到對(duì)作業(yè)人員需求降低的同時(shí)也提高了作業(yè)船舶的靠泊效率，降低了增值作業(yè)中的非增值成本。

2018年上半年，針對(duì)外付勞務(wù)費(fèi)的計(jì)算方式不盡合理，費(fèi)用虛高，與作業(yè)量沒有完全匹配等問題，公司組織了相關(guān)部門對(duì)外付勞務(wù)費(fèi)進(jìn)行全方位跟蹤測(cè)算。測(cè)算之后進(jìn)行了合理調(diào)整：1.降低作業(yè)人員底薪，將勞務(wù)費(fèi)按照勞動(dòng)強(qiáng)度，作業(yè)難度分解到每個(gè)作業(yè)過程，適度提高裝船、卸船等增值作業(yè)過程中的增值成本，使之與必要的作業(yè)量相匹配；2.通過培訓(xùn)使庫(kù)內(nèi)作業(yè)人員同時(shí)掌握理貨技能，達(dá)到人員與環(huán)節(jié)的整合，保證一個(gè)庫(kù)區(qū)能夠獨(dú)立完成作業(yè)，只保留必要的理貨人員；3.縮短作業(yè)距離，調(diào)整作業(yè)時(shí)間和班次，減少夜間作業(yè)。經(jīng)過上述調(diào)整，一方面增值成本與增值作業(yè)掛鉤雖有增加，非增值成本的減少使勞務(wù)費(fèi)支出更為合理，另一方面有效的避免作業(yè)高峰時(shí)段人員不足的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)計(jì)2018年外付勞務(wù)費(fèi)較計(jì)劃節(jié)約支出100多萬元，同期增幅20%，但明顯低于公司同期運(yùn)量31%的增幅。

公司對(duì)作業(yè)用交通車的使用也制定了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。比如：交通車空調(diào)規(guī)定，室內(nèi)35度以上開空調(diào)，開空調(diào)不得開車窗；交通車專設(shè)司機(jī)作業(yè)開始和作業(yè)完畢都要記錄里程表；精細(xì)化配工配車，對(duì)交通車都設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)司乘人數(shù)，根據(jù)作業(yè)量合理配工和配車；對(duì)司機(jī)駕駛進(jìn)行培訓(xùn)，修正開車習(xí)慣，規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)速度；合理安排作業(yè)路線，盡量減少交通車燃油損耗。

根據(jù)合同的要求，公司要為客戶增加一些加油、洗車等收費(fèi)性服務(wù)。公司以服務(wù)達(dá)到客戶要求為標(biāo)準(zhǔn)，在該服務(wù)所需消耗的水、電、油用量方面做了規(guī)范：對(duì)商品車的加油量嚴(yán)格控制為2L，減少商品車的額外加油所造成的潛在損失；洗車過程中，盡量節(jié)約用水，杜絕洗車后不關(guān)洗車機(jī)等浪費(fèi)水、電的情況的發(fā)生。通過上述控制措施以實(shí)現(xiàn)消耗最低，增值最大。

在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析中，公司的行政管理等輔助活動(dòng)必不可少，在不能給公司直接增加價(jià)值的情況下，發(fā)生的成本費(fèi)用應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)格控制。公司制定了一系列措施來加強(qiáng)此類非增值成本的控制，比如部門輪流巡查制度，對(duì)辦公用水、用電、衛(wèi)生、消防安全進(jìn)行監(jiān)督檢查，既提高了各部門的責(zé)任心又解決了職能部門人員不足的問題，同時(shí)對(duì)巡查過程中發(fā)現(xiàn)的水、電、物資浪費(fèi)情況進(jìn)行了督促整改和反饋考核，有效的降低了不必要的成本耗費(fèi)。

四、強(qiáng)化成本分析，提高成本管理水平。

成本分析是成本管控過程中的最后重要環(huán)節(jié)，是以實(shí)際數(shù)據(jù)為依據(jù)，采用同比、環(huán)比、計(jì)劃比、行業(yè)比等對(duì)比方法，對(duì)產(chǎn)生的目標(biāo)偏離度進(jìn)行因素分析。通過成本分析，可以找出成本管控工作存在的問題，針對(duì)薄弱點(diǎn)，有的放矢的制定出更先進(jìn)的方案，從而不斷提高成本管理水平。

公司在成本管控過程中，強(qiáng)調(diào)了成本分析工作的重要性，要求各部門對(duì)照成本數(shù)據(jù)，認(rèn)真分析總結(jié)，查找自身管理的不足。主要從以下3個(gè)方面做起：

第一，公司建立了由領(lǐng)導(dǎo)牽頭，財(cái)務(wù)部組織，各部門一把手參與的定期成本分析制度，明確各部門職責(zé)，促使各部門積極參與，利用各部門的專業(yè)特點(diǎn)，從不同角度、不同側(cè)面進(jìn)行分析，使成本分析結(jié)果更加可靠。

第二，制約成本分析的一個(gè)不可忽視的因素便是原始數(shù)據(jù)失真，不能準(zhǔn)確反映現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)情況，為此公司加強(qiáng)作業(yè)數(shù)據(jù)輸入的二次復(fù)核和抽查制度，保證原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確完整，夯實(shí)成本分析的基礎(chǔ)。

第三，財(cái)務(wù)部牽頭對(duì)各部門相關(guān)分析人員撰寫成本分析方面培訓(xùn)，提高他們對(duì)成本數(shù)據(jù)的敏感性，并且有目的的對(duì)數(shù)據(jù)追溯反饋，提高成本分析報(bào)告的質(zhì)量。

通過上述一系列成本管控措施，2018年該公司在成本管理水平和管控質(zhì)量上較往年有了明顯提高，部分增值成本雖有小幅上揚(yáng)，整體成本卻得到有效的控制和降低。

如筆者所言，做好成本管理工作要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，需要企業(yè)管理者根據(jù)不同發(fā)展情況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，尤其是在目前信息時(shí)代，應(yīng)當(dāng)充分利用好互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)，將成本管理的理念與企業(yè)的管理信息系統(tǒng)相融合，在信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)成本的事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析，將成本管理水平再提升一個(gè)臺(tái)階。