姚劍林，鄒金剛

(1.湖北凱龍化工集團股份有限公司，湖北 荊門448000;2.麻城凱龍科技化工有限公司，湖北 麻城438300)

0 前言

阿米巴是一種單體細(xì)胞微生物,它能自身不斷分裂復(fù)制,為了適應(yīng)外在條件發(fā)生變形。 日本實業(yè)家稻盛和夫據(jù)其特點,結(jié)合松下電器事業(yè)部制,創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營模式[1]。 阿米巴經(jīng)營模式是一種經(jīng)營方法,也是一種組織形態(tài)。 它以牢固的經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ),把企業(yè)劃分為多個小型組織,這些小型組織被稱為阿米巴。 阿米巴成為獨立的利潤中心,按獨立企業(yè)的模式來運營。 企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、工程、銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)實際情況,例如生產(chǎn)工序、產(chǎn)品種類、銷售網(wǎng)點及地區(qū)等劃分為多個阿米巴進行管理[2-3]。

據(jù)統(tǒng)計,2019 年全國工業(yè)炸藥總銷售量為441.3 萬t,而全行業(yè)產(chǎn)能超過500 萬t[4],全國民爆器材產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,導(dǎo)致市場競爭日趨激烈。 在無序的競爭中,民爆器材生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間越來越小。 因此,集團公司引入阿米巴經(jīng)營模式,實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售全過程的精細(xì)化管理,開源節(jié)流,降低成本,提高產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)的經(jīng)濟效益。2018 年底,集團公司開始在某分公司開展阿米巴經(jīng)營模式試點工作,在專業(yè)咨詢機構(gòu)的輔導(dǎo)下,形成了一套完整的運行管理方法。 通過阿米巴經(jīng)營模式的運行,提高了領(lǐng)導(dǎo)和職工的經(jīng)營意識和創(chuàng)新能力,使集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行更為順暢,企業(yè)取得了良好的管理效果。

1 民爆企業(yè)實施阿米巴經(jīng)營模式的目的和條件

民爆器材生產(chǎn)企業(yè)實施阿米巴經(jīng)營模式的目的主要有以下3 點:

1)實現(xiàn)市場化管理。 通過劃分小組織單元,實現(xiàn)部門之間市場化運作,以協(xié)商價格進行材料或技術(shù)交易,讓每個單元都能獨立計算利潤,可以分享增收成果。

2)培養(yǎng)經(jīng)營人才。 通過獨立核算手段,對各單元的經(jīng)營情況進行管理和考核,有效調(diào)動職工參與經(jīng)營的意識,提高管理能力。

3)實現(xiàn)全員參與。 阿米巴經(jīng)營的核算單元小,可以保證基層的阿米巴巴長(阿米巴管理負(fù)責(zé)人)關(guān)注到部門的每一名職工,帶動職工共同參與企業(yè)的經(jīng)營活動,調(diào)動全員的積極性。

民爆器材生產(chǎn)企業(yè)實行阿米巴經(jīng)營模式需具備如下條件:

1)劃分的阿米巴單元要確保能夠獨立核算。不論阿米巴組織的大小,必須要做到有明確收入和相對應(yīng)的支出,這是獨立核算的基礎(chǔ)。

2)劃分的阿米巴單元必須能夠獨立完成某項業(yè)務(wù),基于此才能激勵巴長和職工開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,不斷降低成本,提高阿米巴組織的利潤和職工收入。

3)阿米巴組織應(yīng)能夠貫徹集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃。實施阿米巴經(jīng)營模式,就是要實施精細(xì)化管理,通過小阿米巴組織的不斷改進和創(chuàng)新,從而貫徹集團公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針。 各獨立的阿米巴組織應(yīng)在集團公司統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的框架下謀求發(fā)展,各巴之間要相互配合工作,不能一味追求本部門利潤而影響集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4)企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。 阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式,每個“阿米巴”都像一個小企業(yè),有經(jīng)營者、銷售額、成本和利潤。 因此,劃分阿米巴組織的前提是必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。

2 民爆器材生產(chǎn)企業(yè)的阿米巴組織劃分

民爆器材生產(chǎn)企業(yè)阿米巴組織設(shè)計和劃分,必須以阿米巴經(jīng)營理念為指導(dǎo),拋開傳統(tǒng)的公司行政組織架構(gòu),重構(gòu)以自主經(jīng)營為導(dǎo)向的新架構(gòu)。 每個阿米巴單元,為目標(biāo)負(fù)責(zé),為利潤負(fù)責(zé),這樣才可以釋放組織活力。

傳統(tǒng)的行政組織架構(gòu)以命令手段來傳遞企業(yè)高層的決策意圖,靠“帶”和“管”的方式管理企業(yè)。這種組織形態(tài)有一定的歷史貢獻,在企業(yè)成立初期有效,但也存在一定的弊端。 行政組織架構(gòu)在生產(chǎn)、銷售相對成熟及市場環(huán)境相對穩(wěn)定時,能夠有效執(zhí)行和完成目標(biāo)任務(wù),但在企業(yè)改革、創(chuàng)新升級、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及市場環(huán)境變化、競爭激烈時,矛盾就會日益明顯。

阿米巴是組織升級的方向。 阿米巴組織經(jīng)過組織劃分,巴長享有充分的權(quán)利,同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,從被動的受管理者變?yōu)橹鲃拥慕?jīng)營者。 傳統(tǒng)的行政組織架構(gòu)中,企業(yè)發(fā)展動力在于企業(yè)決策層。 阿米巴組織形態(tài),把所有阿米巴組織都賦予了權(quán)力,發(fā)展動力傳遞到每個部門,而決策層要掌握的只是企業(yè)的發(fā)展方向[5-6]。

在阿米巴經(jīng)營過程中,要根據(jù)公司的經(jīng)營性質(zhì)進行阿米巴分類,按屬性來分別管理和設(shè)定考核指標(biāo)。 在實踐過程中,阿米巴組織可以劃分成成本型、利潤型、費用(預(yù)算)型和資本型等[7-9]。 為了便于操作,通常把劃分的阿米巴簡單分成2 類:利潤巴和費用巴。 利潤巴和費用巴的劃分也不是固定不變的,對一個小組織具體確定為利潤巴還是費用巴,與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求及組織機構(gòu)所處的階段密不可分。 具體操作時確定一個巴是屬于哪一種類型,要根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位來確認(rèn),物資采購、人力資源和財務(wù)可以定義為費用巴,也可定義為利潤巴。 例如物資采購部門若以控制采購經(jīng)費為主時,就可以定義為費用巴,但是若把物資采購部門當(dāng)成一個經(jīng)營單元來管理和考核時,它就有了創(chuàng)造經(jīng)營利潤的職能,則可以定義為利潤巴。 一般情況下,會盡量把阿米巴單元作為利潤中心,來增強各部門的獨立經(jīng)營意識和創(chuàng)新能力。

3 民爆器材生產(chǎn)企業(yè)阿米巴經(jīng)營模式的實現(xiàn)路徑

阿米巴經(jīng)營的實施需要循序漸進地推行。 在集團公司開始整體實施阿米巴經(jīng)營之前,先選擇一個基礎(chǔ)較好的子公司試運行一段時間,根據(jù)運行情況和出現(xiàn)的問題,逐步調(diào)整實施方案,先從大的方面著手,逐步細(xì)化阿米巴組織劃分。 一般來說,阿米巴經(jīng)營模式實踐路徑要考慮以下3 點:

1)系統(tǒng)培訓(xùn)

阿米巴經(jīng)營模式在國內(nèi)民爆企業(yè)尚未廣泛應(yīng)用,因此,在阿米巴經(jīng)營推行前對阿米巴經(jīng)營原理和阿米巴組織劃分、確定巴長等在企業(yè)內(nèi)部做系統(tǒng)培訓(xùn)。 乳化炸藥生產(chǎn)單元內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖、進行內(nèi)部交易定價方式、經(jīng)營會計報表格式及數(shù)據(jù)采集表等基礎(chǔ)工作要多次研討確定。 此項過程工作量大,每個階段的工作成果都要反復(fù)驗證,對每月固定的事項如填寫報表、撰寫業(yè)績分析報告、召開經(jīng)營業(yè)績分析會、制定TCD 改善項目及跟進上月改善效果等工作要充分考慮,確保部門協(xié)調(diào),運行順暢。

2)逐級推行

在實施過程中,對阿米巴要進行分級管理。 對集團公司總部或事業(yè)部定為一級巴,下屬民爆器材生產(chǎn)廠、民爆物品銷售公司、物資采購公司、安全環(huán)保部、質(zhì)量技術(shù)部、財務(wù)管理部等定位為二級巴,二級巴的內(nèi)部機構(gòu)再逐步細(xì)化為三級巴、四級巴等。推行阿米巴初期時,建議最多到四級巴。

企業(yè)在實施阿米巴的時候要自上而下逐級推行,如先從事業(yè)部級開始推行,推行成功并運行成熟后,將民爆事業(yè)部細(xì)分成下一級的經(jīng)營單元即二級巴,運行順暢后再從這一經(jīng)營單元逐步向三級巴、四級巴推行。

3)從整體到局部

集團公司是由多個民爆器材生產(chǎn)分公司、子公司及其生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和其他服務(wù)單元組成的整體,因此,在阿米巴實施策劃時應(yīng)先從整體入手,著眼于集團利益最大化和戰(zhàn)略規(guī)劃實施,再逐步深入到局部,將整個公司劃分成多個自主經(jīng)營、獨立核算的阿米巴經(jīng)營單元,用全局的眼光來解決局部的問題。

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是量化分權(quán),推行時應(yīng)遵循由大到小的基本規(guī)律,即企業(yè)推行阿米巴應(yīng)先從“事業(yè)量化分權(quán)”開始,到“部門量化分權(quán)”,最后到“阿米巴量化分權(quán)”[10]。 將阿米巴組織體系分成不同層級的阿米巴,例如集團公司、化工事業(yè)部、分公司、子公司、民爆器材生產(chǎn)和管理工序等。 因此,實施阿米巴經(jīng)營首先應(yīng)粗略地將事業(yè)部、分公司、子公司高等級阿米巴設(shè)置完成,再進行組織細(xì)分。 阿米巴經(jīng)營的推行應(yīng)該從集團事業(yè)部一級開始試驗,待試點取得明顯成效、推行成功之后再進行推廣,逐步運用到集團所有民爆器材生產(chǎn)企業(yè)。

4 應(yīng)用效果

阿米巴經(jīng)營模式的實施需要各單元之間團結(jié)合作,共同應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題,不斷創(chuàng)新,共同提高企業(yè)效益。 通過阿米巴經(jīng)營模式的運行,乳化炸藥車間職工的精神面貌和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績都發(fā)生了很大變化,民爆產(chǎn)品競爭力得到了提升,阿米巴經(jīng)營模式達到了如下效果:

1)降本增效明顯

乳化炸藥生產(chǎn)車間各阿米巴組織之間的聯(lián)系得到加強,部門之間通過協(xié)商談判實現(xiàn)對話,簽訂合作和交易協(xié)議,理清并規(guī)范內(nèi)部阿米巴組織經(jīng)濟關(guān)系,進一步明確了“客戶”與“供應(yīng)商”的地位。“賣方”和“買方”均是阿米巴組織,但“賣方”如果達不到“買方”的相關(guān)要求,“買方”就可以按照相關(guān)規(guī)定尋找其他解決問題的辦法,達到降低自身阿米巴組織運營成本的目的。 因此,所有的阿米巴組織為了顯示自己的優(yōu)勢,需要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù),逐步完善與市場的交流機制,不斷創(chuàng)新和改善運行機制,提高炸藥性能,降低生產(chǎn)成本,相互競爭便隨之出現(xiàn)。 因此,阿米巴經(jīng)營模式無疑從全局視角上減少了總體時間核算,為部門和公司的發(fā)展注入了新動力,實現(xiàn)了民爆器材生產(chǎn)降本增效。

2)市場反應(yīng)快速

隨著民爆器材市場競爭的加劇,各個國家相關(guān)的政策不斷調(diào)整,企業(yè)的運行市場環(huán)境日益復(fù)雜。此前,集團公司的運行和發(fā)展完全依賴集團高層的決策,難免會出現(xiàn)決策沒有考慮到各地分、子公司民爆器材銷售價格和爆破市場等具體情況的現(xiàn)象,而決策又不能朝令夕改。 阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)了阿米巴組織由一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行管理經(jīng)營,由下層職工實際操作讓阿米巴模式對民爆器材市場一線緊密接觸,及時解決問題,靈活應(yīng)對外部環(huán)境改變,更加貼合市場,隨時抓住民爆行業(yè)發(fā)展機遇和爆破工程市場信息。

3)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)明確

績效考核是企業(yè)必不可少的手段,為此,各企業(yè)有不同的方法,但很難做到全面公平。 任何工作的質(zhì)量效能都需要一個明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)才能明確考核方法。 在阿米巴經(jīng)營模式中,稻盛和夫先生就不同產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)部門的阿米巴組織設(shè)置了相對統(tǒng)一、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn),這個標(biāo)準(zhǔn)就是提高單位時間核算價值,實現(xiàn)這個目標(biāo),就要從提高銷售額、降低成本、提高勞動效率等著手。 “單位時間核算制度”把所有組織的工作成果都用統(tǒng)一的金額核算,這樣更利于企業(yè)實際操作,減少糾紛。

5 結(jié)語

企業(yè)經(jīng)營管理沒有固定的模式,隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,管理問題會日益突出,阿米巴經(jīng)營模式為企業(yè)經(jīng)營者探索出了管理改革方法。 民爆器材生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式,積極改革管理方法和經(jīng)營模式,才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。 但應(yīng)注意,阿米巴經(jīng)營模式是一個系統(tǒng)的工程,制定實施方案要結(jié)合企業(yè)具體情況,不能照搬照抄其他公司的現(xiàn)有模式,注意解決各事業(yè)部因為利益的獨立性而滋長本位主義和事業(yè)部之間協(xié)同性不夠等問題,逐步完善阿米巴劃分的缺陷,逐步健全適合本企業(yè)的阿米巴經(jīng)營模式,才能充分發(fā)揮阿米巴經(jīng)營模式的高質(zhì)量管理效能。