◎翟欣媛

引言

在信息化時(shí)代背景下，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制和體制也要與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和優(yōu)化，在管理體制方面要從粗放型向集約型進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)要充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前財(cái)務(wù)管理體制方面存在的問(wèn)題或者不足，且結(jié)合相關(guān)問(wèn)題的根源進(jìn)一步有效提出相對(duì)應(yīng)的完善策略，并且在實(shí)踐的過(guò)程中充分落實(shí)，以此在最大程度上有效提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和水平，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

（一）有某種程度的集權(quán)或者分權(quán)的極端現(xiàn)象

一是集權(quán)現(xiàn)象。我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)往往是從原有的行政性公司發(fā)展轉(zhuǎn)化而來(lái)的，所以在集權(quán)和分權(quán)的處理方面并沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，往往還是采取高度集中的管理方法，導(dǎo)致某些企業(yè)集團(tuán)會(huì)著重強(qiáng)調(diào)集中控制，特別是在財(cái)務(wù)管理方面往往控制的過(guò)死，由此導(dǎo)致很多良機(jī)被錯(cuò)過(guò)，對(duì)其管理效率造成嚴(yán)重影響。二是分權(quán)現(xiàn)象。目前某些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，往往還停留在傳統(tǒng)的管理模式中，并沒(méi)有充分與時(shí)俱進(jìn)，子公司只是提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行一定的內(nèi)部審計(jì)，管理層需要的會(huì)計(jì)信息要經(jīng)過(guò)特別多的周折才能勉強(qiáng)獲得，在這樣的情況下，使得集團(tuán)總部不能及時(shí)有效的發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題，集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息比較滯后、單一，無(wú)法為整體的集團(tuán)總部決策提供應(yīng)有的數(shù)據(jù)支持。

（二）過(guò)于依賴集團(tuán)內(nèi)部控制制度

與其他的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作，往往對(duì)于內(nèi)部控制制度的依賴性更大，一般性的企業(yè)除了進(jìn)行常規(guī)的監(jiān)督，還要來(lái)自企業(yè)外部的督促，而集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)除母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，又加上集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)系特別復(fù)雜，要進(jìn)行企業(yè)的嚴(yán)格內(nèi)部監(jiān)督。但從當(dāng)前的情況來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)控機(jī)制和制度不夠健全完善，存在一定的漏洞或者不足。

（三）松散聯(lián)盟式的管理體制存在很大問(wèn)題

某些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面往往過(guò)于分權(quán)，導(dǎo)致對(duì)于各個(gè)子公司不能有效駕馭，無(wú)法從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)全盤考慮，對(duì)于投資、融資等相關(guān)活動(dòng)不能統(tǒng)一安排，使得下屬企業(yè)往往各行其是，各自為政，往往追求局部利益最大化，對(duì)于集團(tuán)的整體利益造成嚴(yán)重?fù)p害，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制和管理效率造成嚴(yán)重影響。

（四）并沒(méi)有充分樹立集團(tuán)財(cái)務(wù)整體意識(shí)

某些企業(yè)集團(tuán)并不是通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶連接而來(lái)的，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面十分松散，缺乏應(yīng)有的凝聚力和向心力，并沒(méi)有從整體上構(gòu)成集團(tuán)利益的整體意識(shí)。除此之外，某些企業(yè)并沒(méi)有構(gòu)建起整體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，無(wú)法編制出全面系統(tǒng)的預(yù)算和財(cái)務(wù)體系，也沒(méi)有形成統(tǒng)一化的財(cái)務(wù)計(jì)算報(bào)表，缺乏應(yīng)有的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段，無(wú)法和集團(tuán)形成相對(duì)應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)，這對(duì)于整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。

二、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的應(yīng)對(duì)策略

（一）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體制

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的集團(tuán)公司，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)內(nèi)各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等一系列相關(guān)方面從根本上有效獲得對(duì)于子公司的控制權(quán)，針對(duì)財(cái)務(wù)管理機(jī)制和體制進(jìn)行不斷的完善和梳理，充分擁有系統(tǒng)完善的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部分工方面，母公司要在最大程度上集中精力做好經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和股權(quán)投資管理等相關(guān)內(nèi)容，同時(shí)也要針對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)和資本經(jīng)營(yíng)等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行有效把關(guān)。在決策層次等一系列相關(guān)方面，母公司除了進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策之外，也要針對(duì)宏觀戰(zhàn)略決策進(jìn)行有效負(fù)責(zé)，更傾向于戰(zhàn)略規(guī)劃，確保各個(gè)子公司能夠在財(cái)務(wù)管理方面有效做好實(shí)務(wù)工作，子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范操作。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告制度

首先，要及時(shí)編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。集團(tuán)公司每年年底都要根據(jù)本集團(tuán)上年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃和國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況編制本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時(shí)，要求子公司根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上的資金支出實(shí)行集體聯(lián)簽制。其次，為確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)、完整，集團(tuán)公司應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》的規(guī)定，編制和提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。

（三）貫徹落實(shí)統(tǒng)一化的領(lǐng)導(dǎo)著重做好全面的預(yù)算管理

要從根本上有效突破松散聯(lián)盟式的管理模式，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理工作，針對(duì)各個(gè)子公司的責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行充分的明確，從集團(tuán)層面進(jìn)行整體的戰(zhàn)略把握。與此同時(shí)，要充分構(gòu)建更全面系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理體系，成立相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，構(gòu)建起預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等等，以集團(tuán)的總會(huì)計(jì)師為領(lǐng)導(dǎo)，確保各項(xiàng)工作取得應(yīng)有的成效。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)方面，要確保集團(tuán)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，資金流動(dòng)和資產(chǎn)管理等相關(guān)情況能夠融入到預(yù)算管理體系中，進(jìn)一步有效形成覆蓋整個(gè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系，采用更切實(shí)有效的標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)管理方式。

（四）有效構(gòu)建集團(tuán)整體財(cái)務(wù)意識(shí)，提高資金的利用率

隨著我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展，迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介，起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、提供金融服務(wù)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，有效構(gòu)建集團(tuán)整體財(cái)務(wù)意識(shí)，按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，利用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團(tuán)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu)，確保資金的利用率能夠得到顯著提升。

結(jié)束語(yǔ)

從上文的分析中，我們能夠充分看出，在當(dāng)前的時(shí)代背景下，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制也要進(jìn)一步與時(shí)俱進(jìn)，不斷的更新和優(yōu)化，著重針對(duì)管理過(guò)程中存在的各類問(wèn)題進(jìn)行深入分析，從而提出切實(shí)可行的管理策略，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展情況，著重把握各類策略要點(diǎn)內(nèi)容，使其呈現(xiàn)出應(yīng)有的效果，確保我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作有更加良好的效果。