朱英姿，張芳劍，任 越

（招商局港口集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，廣東 深圳 518067）

一、GBS模式的興起

在1990年商業(yè)領(lǐng)域的去中心化浪潮中，許多西方企業(yè)給予所控業(yè)務(wù)主體更多獨(dú)立運(yùn)營的自主權(quán)，希望以此激發(fā)這些業(yè)務(wù)主體的商業(yè)創(chuàng)造力。這樣積極的初衷卻沒有帶來令人滿意的效果，選擇去中心化管理的企業(yè)反而因此產(chǎn)生了更高昂的運(yùn)營成本，而擁有了自主權(quán)的業(yè)務(wù)主體向企業(yè)內(nèi)部或外界企業(yè)提供的服務(wù)水平卻始終參差不齊。

21世紀(jì)初，眾多企業(yè)又逐漸回歸了倡導(dǎo)集中化管理的共享服務(wù)（Shared Services）模式，而部分更為激進(jìn)的跨國企業(yè)則試圖從已有的單一業(yè)務(wù)共享轉(zhuǎn)向更加綜合的GBS（Global Business Services）模式，完成財(cái)務(wù)、IT、人力、采購等多部門、跨地域的資源共享與整合。

企業(yè)從傳統(tǒng)的共享服務(wù)模式向GBS模式的轉(zhuǎn)變有兩個主要驅(qū)動因素。其一，這些企業(yè)在建立傳統(tǒng)共享中心初期允許不同職能部門、不同地域中心依據(jù)自身偏好設(shè)計(jì)共享方案，并獨(dú)立完成共享建設(shè)工作。建設(shè)過程中，這種各自為政的模式使整個公司層面產(chǎn)生了許多口徑不一且并不相互協(xié)作的協(xié)議與流程。這些企業(yè)意識到為了不使整個公司共享服務(wù)陷于混亂中，必須采取一種更統(tǒng)一、有效的管控模式。其二，近年來科技的快速發(fā)展為此種模式變革提供了必要的動力。當(dāng)層出不窮的新技術(shù)從各個層面沖擊著企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)時，許多企業(yè)意識到一個對接眾多部門的GBS體系可以使企業(yè)更靈敏地做出回應(yīng)，使企業(yè)在技術(shù)層面始終具備競爭性優(yōu)勢，從而提升運(yùn)營效率與管理質(zhì)量。

在企業(yè)管理訴求日益高漲與新興技術(shù)飛速發(fā)展的時代背景下，諸如馬士基、可口可樂、寶潔、西門子等大型跨國集團(tuán)在過去的十多年間完成了向GBS模式的轉(zhuǎn)型。美國共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)論壇（SSON）發(fā)布的《2019全球共享服務(wù)階段市場報(bào)告》表明，截至報(bào)告發(fā)布日，已有30%的全球共享中心采用了GBS模式，另有33%的全球共享中心將在5年內(nèi)向GBS模式轉(zhuǎn)型。

中國因市場經(jīng)濟(jì)開放較晚、不同區(qū)域的政策法規(guī)及商業(yè)習(xí)慣差異較大，企業(yè)管理層通常認(rèn)為GBS模式實(shí)施難度較大。但近幾年隨著全球不斷的經(jīng)濟(jì)一體化，越來越多的中國企業(yè)開始規(guī)劃適合自身發(fā)展的GBS模式，如中石化希望于2020年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務(wù)的全面整合，成為國內(nèi)第一家注冊GBS公司的企業(yè)。

二、GBS模式對企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的影響

根據(jù)德勤咨詢對完成GBS轉(zhuǎn)型企業(yè)的調(diào)研結(jié)果，相比起傳統(tǒng)的單一職能共享中心，GBS模式能夠使企業(yè)更高效的統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)層決策，支持企業(yè)在全球加劇的商業(yè)競爭中對機(jī)遇與挑戰(zhàn)做出更靈敏的反應(yīng)。企業(yè)可以通過全面詳盡的市場數(shù)據(jù)收集與分析進(jìn)行新興市場發(fā)掘；依靠自動化的人力與財(cái)務(wù)流程支持更流暢的跨地域商業(yè)并購行為；通過跨地域的統(tǒng)一客服平臺實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球服務(wù)質(zhì)量的同步提升。隨著中國“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷深化，中國港口企業(yè)現(xiàn)階段需要不斷發(fā)掘海外投資并購機(jī)會、實(shí)現(xiàn)全球的商業(yè)布局，而GBS模式帶來的機(jī)遇無疑切中了港口戰(zhàn)略的發(fā)展需求。

但帶來機(jī)遇的同時，這種模式轉(zhuǎn)變也對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門提出相應(yīng)的挑戰(zhàn)。英國特許公認(rèn)會計(jì)師公會（ACCA）關(guān)于企業(yè)GBS模式報(bào)告研究表明，許多企業(yè)GBS的運(yùn)作都始于企業(yè)財(cái)務(wù)部的轉(zhuǎn)型，原因是財(cái)務(wù)部在企業(yè)成立共享中心之前就承擔(dān)著對接各部門的職責(zé)，許多CFO也因此承擔(dān)了GBS轉(zhuǎn)型后的領(lǐng)導(dǎo)角色。德勤咨詢報(bào)告指出GBS轉(zhuǎn)型的核心在于建立以信息化為基礎(chǔ)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并且所有職能部門的關(guān)鍵任務(wù)都將相互關(guān)聯(lián)。中國港口行業(yè)中的財(cái)務(wù)管理者多為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)出身，向數(shù)字化管理的轉(zhuǎn)型意味著這些管理者必須依此重構(gòu)自己的職業(yè)技能組合，提升跨領(lǐng)域協(xié)調(diào)的能力，并發(fā)展出爭奪其他領(lǐng)域中資源的能力。此外，因中國港口行業(yè)的企業(yè)眾多且橫跨不同地域，各家企業(yè)的信息化水平參差不齊、信息系統(tǒng)復(fù)雜多樣。因此在港口向GBS轉(zhuǎn)型過程中，信息系統(tǒng)間的相互聯(lián)通與信息整合成為最迫在眉睫的任務(wù)。這些因素都對港口行業(yè)財(cái)務(wù)管理人作為轉(zhuǎn)型主導(dǎo)者提出了不小的挑戰(zhàn)。

三、GBS模式發(fā)展特點(diǎn)與中國港口行業(yè)的適用性

（一）印度可作為中國港口企業(yè)GBS進(jìn)行人工成本套利的海外中心

曼徹斯特大學(xué)豪克羅夫特教授在其論文《當(dāng)后臺辦公走向全球：探索共享中心中的聯(lián)系與矛盾》中指出，當(dāng)企業(yè)的后臺工作任務(wù)被標(biāo)準(zhǔn)化，并在技術(shù)的支持下達(dá)到了可量化、可交易的狀態(tài)時，這些任務(wù)便成為可外包的商品。管理層為維護(hù)企業(yè)股東利益，實(shí)現(xiàn)盈利最大化的目標(biāo)，他們應(yīng)采取的理智舉措是持續(xù)優(yōu)化所有后臺部門的工作流程，并在企業(yè)內(nèi)部挑取價格更低的員工承擔(dān)已被標(biāo)準(zhǔn)化的工作；有條件者應(yīng)在全球勞動力市場中尋求更廉價的替代品。

馬士基集團(tuán)的GBS模式發(fā)展印證了這一點(diǎn)。馬士基是全球范圍內(nèi)最早開始向GBS模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也是目前在GBS模式下運(yùn)營最成功的企業(yè)之一?，F(xiàn)任馬士基項(xiàng)目管理總裁博蘭特接受采訪時表明，馬士基GBS建設(shè)前四年的快速擴(kuò)張與盈利建立在套利發(fā)達(dá)國家與亞洲發(fā)展中國家（如：印度、中國、菲律賓）勞動力的薪資差異之上。當(dāng)馬士基GBS通過該種套利模式在全球范圍內(nèi)得到規(guī)模上的充分?jǐn)U張并運(yùn)行穩(wěn)定后，其發(fā)展重點(diǎn)才轉(zhuǎn)移至效率提升與運(yùn)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

因此，當(dāng)中國港口行業(yè)的企業(yè)試圖建立相似的全球商務(wù)服務(wù)模式時，企業(yè)首先需要考慮其全球布局的共享服務(wù)站點(diǎn)是否足以產(chǎn)生相當(dāng)?shù)娜肆Τ杀緝?yōu)勢來抵消建設(shè)費(fèi)用。依據(jù)德勤對于全球外包員工市場的調(diào)研，印度同時具有強(qiáng)健的IT基礎(chǔ)設(shè)施以及24小時不間斷的工作制度，可以為GBS提供良好的服務(wù)；更為重要的是，印度操作中心的員工工資僅為中國同級別員工的1/5。若中國港口的GBS將逐漸標(biāo)準(zhǔn)化的工作外包給印度分中心，可持續(xù)不斷的減少經(jīng)營所需的人力成本，增加現(xiàn)金流及新興技術(shù)的研發(fā)投入，形成自給自足的良性循環(huán)，滿足中國港口行業(yè)GBS的長期發(fā)展需求。

（二）中國港口企業(yè)的全球戰(zhàn)略可以平衡技術(shù)發(fā)展所致的崗位流失

企業(yè)持續(xù)的流程重構(gòu)與傳統(tǒng)工作的商品化意味著企業(yè)雇員的長期變動，以及企業(yè)內(nèi)部人員薪水分化的加劇。豪克羅夫特教授在文章里表明，不斷尋求更廉價的勞動力來最大化股東短期利益的做法已成為資本主義金融化背景下的常態(tài)，但這種短期逐利的做法將致使企業(yè)在權(quán)衡高級人才留存與成本節(jié)約時偏向后者，暫時留存的員工也會因這種不穩(wěn)定性而逐漸降低士氣。中國的主要港口企業(yè)大多為國有，這些企業(yè)作為中國航運(yùn)與基建領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié)，首要任務(wù)是向公眾提供長期穩(wěn)定的公共服務(wù)。因此中國港口行業(yè)的管理者需要評估這種持續(xù)變革所致的人員不穩(wěn)定是否影響行業(yè)士氣。

中國港口企業(yè)作為“一帶一路”的重要參與者，正通過模式變革、商業(yè)并購等商業(yè)行為積極推動國際貿(mào)易的發(fā)展。在此過程中，企業(yè)不斷擴(kuò)張的商業(yè)版圖為雇員提供了充滿挑戰(zhàn)的新興崗位與高度流動的輪崗?fù)ǖ溃艽蟪潭壬峡梢韵粢蚩萍及l(fā)展而產(chǎn)生的崗位削減，實(shí)現(xiàn)高級人才的留存。

（三）中國港口行業(yè)具備建立GBS所需的管理與技術(shù)優(yōu)勢

除了建立人力成本優(yōu)勢外，馬士基流程優(yōu)化組的主管詹森先生在總結(jié)馬士基GBS模式的成功要訣時，提及其變革的核心驅(qū)動力在于為客戶提供卓越的運(yùn)營質(zhì)量，從而得以提升企業(yè)長期的商業(yè)聲譽(yù)。但麥肯錫關(guān)于GBS模式的研究報(bào)告中明確指出了這其中的矛盾，即GBS更多時候會被企業(yè)其他部門員工視為成本中心而非價值創(chuàng)造者，使得GBS領(lǐng)導(dǎo)者們在衡量團(tuán)隊(duì)績效時往往受制于更多成本節(jié)約方面的壓力，而忽略提升客戶滿意度能夠帶來的長期商業(yè)效益。麥肯錫提議為解決這個沖突，企業(yè)在建立GBS時需要明確其價值創(chuàng)造的角色定位，形成滿足客戶需求的戰(zhàn)略驅(qū)動力。德勤咨詢亦在《GBS的未來》報(bào)告中列出，一家業(yè)務(wù)橫跨60多個國家的生命科學(xué)公司通過認(rèn)知計(jì)算、人工智能、自動機(jī)器人技術(shù)已經(jīng)為該家公司節(jié)省了40%的外包人工成本，而這些技術(shù)的推動離不開以GBS為核心的、強(qiáng)有力的中央管控。

中國港口企業(yè)在統(tǒng)一戰(zhàn)略導(dǎo)向、實(shí)現(xiàn)技術(shù)革新上具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。首先，中國港口企業(yè)的總部通常對下屬公司具有較強(qiáng)的管控權(quán)力，并且這些企業(yè)的組織變革管理習(xí)慣于采取自上而下的形式。因此GBS的建立只要經(jīng)由港口企業(yè)總部主導(dǎo)，并在建立初被授予戰(zhàn)略制定的角色定位，在技術(shù)的推動上便不會面臨太大的阻礙；此外，德勤提出GBS在人才儲備與企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)層面必須擁抱創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)的理念，才能使GBS長期保持生命力。中國幾家主要大型港口企業(yè)總部所處的城市，如上海、深圳、大連，均為充滿創(chuàng)新精神、提倡技術(shù)革新的經(jīng)濟(jì)體，與GBS的發(fā)展理念十分吻合。綜上，中國港口行業(yè)具備一定建立GBS所需的管理與技術(shù)上的優(yōu)勢。

小結(jié)

西方大型跨國共享中心向GBS模式的轉(zhuǎn)型已成為大勢所趨，主要得力于其套利不同區(qū)域人工薪水的能力及將GBS作為增值服務(wù)的戰(zhàn)略手段。中國港口行業(yè)具備類似的全球勞動力市場套利能力與一貫的集中管理模式優(yōu)勢，在經(jīng)濟(jì)全球化與“一帶一路”的背景下，中國港口企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身戰(zhàn)略需求，定制貼合港口行業(yè)實(shí)際需要的具體建設(shè)模式。