□ 文| 李祖華

國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的主導力量，在面臨復雜的經(jīng)濟形勢時，有必要探索更加科學化、精細化的管理方法，以此滿足當前國有企業(yè)發(fā)展的需求。隨著許多管理模式的出現(xiàn)，全面預算管理逐漸受到國有企業(yè)的認可，并進入到規(guī)范實施的階段。但是在實際操作中，仍然存在一些不可忽視的問題。

國有企業(yè)預算管理中存在的問題

1.預算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。預算目標應以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導和基礎，且必須要與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持高度的一致，這樣才能充分發(fā)揮預算管理的作用，提升企業(yè)管理水平及促進企業(yè)的發(fā)展。然而從實際的情況來看，許多國有企業(yè)對于預算目標是否與其企業(yè)戰(zhàn)略目標一致缺乏深入的分析，只是將上級部門提出的目標簡單順從，或者是將預算任務交由對企業(yè)戰(zhàn)略不了解或了解很少的中層管理者，結果導致只重視短期活動，不重視長期目標，所制定的短期預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，最終達不到企業(yè)實施全面預算管理的目的

2.預算編制缺乏客觀性。不少國有企業(yè)在預算編制時多以企業(yè)歷史指標和過去活動為基礎進行，對于企業(yè)未來預算活動評估評價未深入分析，如果企業(yè)及部門活動變化不大，這樣的編制方法尚可接受，但如果活動變化較大，則這樣的方法導致預算指標缺乏客觀性，也就無法準確進行企業(yè)預算執(zhí)行情況的考核評價，最終導致預算管理效果不理想。另外，預算編制理想的結果是得到一套完善的預算數(shù)據(jù)，以此為國有企業(yè)發(fā)展決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持，但不少國有企業(yè)預算編制局限性較明顯，往往止步于財務預算，僅靠財務數(shù)據(jù)并不能實現(xiàn)很好的管理，需要企業(yè)進一步完善具體業(yè)務措施的預算數(shù)據(jù)，并及時根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境、政治形勢、市場環(huán)境、國家政策、企業(yè)實時狀況等市場環(huán)境重大變化，適時調(diào)整預算，定期評估既定預算，分析差異原因并找出糾正措施，反之，預算和管理將會脫軌。

3.預算效果不理想。許多國有企業(yè)在預算工作中缺乏整合實現(xiàn)，并沒有樹立總預算的理念，主要表現(xiàn)為缺乏完善的預算指標體系，對于銷售預算、各項成本費用預算、現(xiàn)金收支預算、財務報表預算等內(nèi)容并未有機聯(lián)系在一起，更多是對成本費用和現(xiàn)金支出進行預算控制。也有的國有企業(yè)簡單地將全面預算管理看作會計工具，看作是財務預算和費用控制的手段，實際上全面預算管理并不是單純的財務預算，也不是局限在財務部門資金規(guī)劃和費用控制上，而是一種能使企業(yè)資源獲得最佳效率和集成的管理模式，核心在于將企業(yè)資金流、業(yè)務流、資產(chǎn)和人力資源等進行全面的整合，需要全員參與，且責任明確，否則只會增加財務部門的壓力，最終導致預算編制、預算執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)難以協(xié)調(diào)平衡的問題。

4.預算考核不到位。預算執(zhí)行需要科學有效的考核與激勵措施支持，但現(xiàn)階段不少國有企業(yè)預算考核工作落實并不到位，使得企業(yè)預算目標難以有效實現(xiàn)。一方面表現(xiàn)為預算考核中常常摻雜較重的個人情感，導致最終的考核結果并不客觀；另一方面表現(xiàn)為考核結果并未有配套的獎懲措施，缺乏有效的激勵機制，導致考核工作流于形式。這樣就會導致權責不分、無法考核等情況出現(xiàn)，最終導致整個預算工作名存實亡。

國有企業(yè)實施預算管理時應樹立的理念

1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向預算管理理念。新時期，樹立以國有企業(yè)戰(zhàn)略為導向的預算管理理念，是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要基礎。國有企業(yè)在實施預算管理前，應認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，結合實際情況，明確自身長期發(fā)展的目標，并在此基礎上進行各項預算的編制，將企業(yè)各項預算連接在一起，避免預算盲目性。同時，企業(yè)管理者需要對未來可能面臨的各種問題和風險進行研究，重視各業(yè)務部門的反饋，科學合理進行年度預算，將可能對企業(yè)經(jīng)營造成的負面影響降到最小。

2.樹立以面向未來和活動搞預算的理念。為確保預算編制的客觀性，國有企業(yè)應樹立以面向未來和活動搞預算的新理念，即制定客觀公正的預算指標，以企業(yè)未來活動預測為基礎，在各個部門中進行合理分解，確保預算指標與實際相符，保證預算編制工作順利進行。同時，關注企業(yè)經(jīng)營活動和各個部門工作量的變化情況，將預算指標從上至下進行逐步分解，將所有預算指標落到具體的部門和個人身上，持續(xù)進行預算改進，選擇合適的預算編制方法，認真對來年的各項政策進行預測分析，利用綜合結論進行預算編制，保證全面預算更符合國有企業(yè)的發(fā)展。

3.樹立以應對外部變化搞好預算的理念。在面臨日益復雜的外部環(huán)境，國有企業(yè)應樹立以應對外部變化搞好預算的理念，將預算與經(jīng)濟環(huán)境、政治形勢、市場環(huán)境、國家政策等市場環(huán)境重大變化緊密聯(lián)系，深入進行外部環(huán)境的分析，確保預算工作順利開展，減少預算管理中的風險。此外，將預算管理作為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段，發(fā)揮預算執(zhí)行監(jiān)督作用，對預算執(zhí)行情況進行全面分析，找出偏差的原因，及時補救，促使企業(yè)更加順暢將全面預算工作執(zhí)行落地。

4.樹立以考核與獎懲為預算基礎的理念。為確保全面預算管理落實到位，國有企業(yè)應樹立以考核與獎懲為預算基礎的理念，通過加快完善配套的激勵和約束機制，讓企業(yè)經(jīng)營者自覺成為實行預算管理的驅(qū)動者，認識和應用預算管理方法改善企業(yè)經(jīng)營狀況。同時通過嚴格的考核，對預算指標與預算執(zhí)行結果分析比較，找出問題和分析原因，并通過獎懲措施，充分調(diào)動員工工作積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)管理目標。