張志勝

（中國水利水電第十二工程局有限公司，浙江 杭州 310004）

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀瞬?、知識、技術(shù)為核心的資源競爭。企業(yè)只有優(yōu)化人力資源的配置，積極開發(fā)和應(yīng)用人才，才能留住企業(yè)人才，不斷提高企業(yè)的市場競爭力。公司作為國有企業(yè)，或多或少的承擔(dān)一定的政府職能，具有部分的非競爭性和非排他性特點，公司的生產(chǎn)和服務(wù)的性能與價格受到政府部門的嚴(yán)格調(diào)控。但在市場經(jīng)濟條件下，公司也是市場競爭的主體，實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營方式。隨著市場競爭的日益激烈，公司必須要向內(nèi)部管理要效益，這就要求要加強人力資源管理，有效保證人力資源管理的質(zhì)量。然而，在當(dāng)今大數(shù)據(jù)時代下，人力資源管理模式與方法等都已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，同時，公司人力資源管理面臨著新挑戰(zhàn)并存在一些問題，這就需要對人力資源管理策略進行創(chuàng)新，以確保人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，人力資源得到優(yōu)化配置，從而更好地提高企業(yè)人才隊伍管理與發(fā)展水平，發(fā)揮人力資源的作用，為企業(yè)成功立足國內(nèi)外市場夯實堅定的基礎(chǔ)。

1 大數(shù)據(jù)與人力資源管理概述

1.1 大數(shù)據(jù)

2011年5月，麥肯錫公司首次提出大數(shù)據(jù)概念。大數(shù)據(jù)是一種信息資產(chǎn)，是一個超大規(guī)模的數(shù)據(jù)集，是一種可達到企業(yè)經(jīng)營決策目的的資訊，數(shù)據(jù)集里面容量大，數(shù)據(jù)種類多，難以用傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理軟件進行處理。大數(shù)據(jù)被視為“未來的新石油”，是具有革命意義的最新科學(xué)技術(shù)，也是當(dāng)今重要的戰(zhàn)略資源。大數(shù)據(jù)是繼互聯(lián)網(wǎng)、移動計算、物聯(lián)網(wǎng)、云計算之后的又一次顛覆性的技術(shù)變革，不僅對社會各領(lǐng)域都具有極大的影響，也對世界運行方式、生產(chǎn)生活及人們的思維方式等產(chǎn)生了很大的變革。未來的時代將不是IT時代，而是數(shù)據(jù)科技的時代。大數(shù)據(jù)融合了各項信息資源及相關(guān)支撐技術(shù)，擁有多元的數(shù)據(jù)類型和價值密度，包含了數(shù)據(jù)內(nèi)容、相關(guān)技術(shù)及一攬子解決方案，其數(shù)據(jù)海量且流轉(zhuǎn)快速。我們目前正在使用的支付寶、微信以及浙江政務(wù)網(wǎng)就是其中的比較典型的應(yīng)用，讓浙江的“最多跑一次”便成了現(xiàn)實。

大數(shù)據(jù)具有規(guī)模性、多樣性、高速性、價值性等顯著特點，其擁有海量數(shù)據(jù)規(guī)模，而且數(shù)據(jù)來源途徑極其豐富；具有多樣數(shù)據(jù)類型，既包含格式統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，也包含視頻、音頻、網(wǎng)頁日志、瀏覽足跡等非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)類型繁多復(fù)雜；數(shù)據(jù)能快速流動，借助高速計算機處理器和服務(wù)器的軟件性能優(yōu)化，可實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)流動；數(shù)據(jù)價值巨大，數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性支持深層次的數(shù)據(jù)挖掘，可為預(yù)測、決策、管理、執(zhí)行等提供具有高度可參考性的依據(jù)。

1.2 大數(shù)據(jù)對人力資源管理產(chǎn)生的影響

人力資源是當(dāng)今知識經(jīng)濟時代的重要核心資源，是一個國家或地區(qū)所有勞動能力的人口綜合，也指企事業(yè)單位獨立的經(jīng)營團體所需人員具備的能力（資源）。人力資源管理是企事業(yè)單位管理的重要內(nèi)容，也是企事業(yè)單位改革和創(chuàng)新發(fā)展的重要人力支撐，是單位健康、持續(xù)發(fā)展的基本保證。作者所在公司作為一個有著六十余年歷史的國有企業(yè)，目前有近三千在職職工，有六千左右退休職工，正是他們的支撐，才有了江浙大地一座座電力明珠。

大數(shù)據(jù)給公司企業(yè)人力資源管理帯來的影響主要如下：一是使現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，因為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理發(fā)展水平正處于職能專業(yè)性的階段和戰(zhàn)略性的階段。人力資源以事為中心，人力資源依然被視為一種成本和工具，而不是資本，強調(diào)的是投入、使用和控制。多數(shù)情況下缺乏人力資源規(guī)劃，相關(guān)的人力資源管理制度與政策等也不夠健全和完善，將企業(yè)員工與外部客戶的關(guān)系割裂，未能科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展并 能預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境的人力資源戰(zhàn)略。人力資源部門因職權(quán)和工作制約，無法與一線業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略溝通上做到高度一致，同時人力資源部門人員的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)專業(yè)度不高，在企業(yè)管理層面前說服力不足。隨著90、00后新大學(xué)生開始進入職場，這些伴隨著信息技術(shù)發(fā)展成長起來的青年員工其思維和行為也具有獨特性，如何建立符合員工實際的、高效的人力資源管理流程，為員工提供良好的工作環(huán)境、氛圍與體驗，成為人力資源管理工作的重中之重。

2 當(dāng)前人力資源管理存在的問題分析

2.1 人力資源管理理念相對滯后

公司長期實施計劃經(jīng)濟體制管理，在此影響下，人力資源管理實踐中缺乏先進的管理理念，還在很大程度上存在以人事管理代替人力資源管理的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)挖掘和分析人才缺乏，控制和規(guī)范是經(jīng)常采用的手段，使得人力資源管理比較低效，人力資源潛力得不到深度發(fā)掘，使得企業(yè)發(fā)展所需的人力資源支持不夠堅實。例如，在員工招聘方面，一般我們將員工招聘視為簡單的事務(wù)性工作，對崗位所需人才缺乏正確的定位，招聘工作中大數(shù)據(jù)的價值沒有得到充分挖掘和利用，優(yōu)秀人才得不到有效引進和挖掘。同時，企業(yè)對于經(jīng)濟效益非常重視，對于不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的人力資源管理相對重視不足，在這種情況下，人力資源管理信息化建設(shè)水平也相對偏低，使得人力資源管理效率不高，也無法更好地為企業(yè)決策、經(jīng)營與管理等提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

2.2 人力資源教育培訓(xùn)存在誤區(qū)

培訓(xùn)是企業(yè)最大的福利，通過培訓(xùn)，企業(yè)人員可以使企業(yè)效益成倍地增長。現(xiàn)在，公司也充分認(rèn)識到了人力資源教育培訓(xùn)的重要性，給予了一定的支持。但從實際員工教育培訓(xùn)情況來看，因受到企業(yè)管理、生產(chǎn)、人員等各種因素的影響，人力資源教育培訓(xùn)還沒有真正體系化、規(guī)范化和制度化，很多仍然停留在表面化和形式化的階段。正規(guī)性的教育培訓(xùn)數(shù)量還不是很多，業(yè)務(wù)培訓(xùn)基本是以集體會議的形式進行；新員工經(jīng)過崗前培訓(xùn)后，基本是通過老帶新的模式或者自學(xué)形式來獲得相關(guān)工作技能與經(jīng)驗。在培訓(xùn)資源投入方面，資金投入有限，高素質(zhì)的培訓(xùn)人員數(shù)量較少。教育培訓(xùn)方法單一，小組討論法、案例分析法、情景模擬法、角色扮演法等應(yīng)用較少，也沒有真正做到以人為本，培訓(xùn)人員與員工的互動交流少，員工參與熱情與積極性低，收獲不到預(yù)想的教育培訓(xùn)效果。

2.3 薪酬績效缺少激勵性

薪酬是彰顯員工在企業(yè)中價值的重要方式，同時也是控制企業(yè)人力成本支出的重要手段。從人力資源管理實踐中來看，薪酬績效方面還缺少激勵性的內(nèi)容，薪資水平與行業(yè)平均薪資相比無競爭優(yōu)勢，對核心員工和優(yōu)秀員工的吸引力比較低。大數(shù)據(jù)在薪酬管理中沒有得到深度的應(yīng)用，大數(shù)據(jù)尚未成為量化薪資、確定薪酬水平的有力工具。導(dǎo)致企業(yè)管理層無法從薪酬數(shù)據(jù)樣本中了解員工薪酬的期望水平，設(shè)計出科學(xué)合理的薪酬水平與薪酬方案。同時，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計過于隨意，彈性不足，與工資水平等級較少，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不能高度統(tǒng)一，也缺乏公平性，不利于拉開員工之間的薪酬差距，降低了薪酬的激勵作用，減弱了對人才的吸引力。

在績效管理方面，管理層和基層員工對績效管理均存在不同程度認(rèn)識上的偏差，對于績效管理的參與程度不高。具體實施過程中，上級往往基于主觀判斷給下級打分，缺乏客觀的、可衡量的指標(biāo)，使得績效管理工作經(jīng)常流于形式，影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性?？冃贤ㄅc反饋機制不夠健全，考核工作結(jié)束之后，績效考核結(jié)果得不到合理的利用，既不能肯定員工的成績、指出員工之不足，也不能明確今后努力的方向和改進的重點，降低了績效管理的實效。

3 大數(shù)據(jù)時代國企人力資源管理創(chuàng)新策略

在大數(shù)據(jù)時代下，人力資源管理也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理模式呈現(xiàn)扁平化特點，基層員工個人價值得到凸顯，人力資源管理者變成員工的合作者。同時，大數(shù)據(jù)開始成為人才發(fā)掘和利用新的“伯樂”。人力資源管理者要充分認(rèn)識到大數(shù)據(jù)時代的特點及大數(shù)據(jù)的重要價值，積極創(chuàng)新理念，培養(yǎng)大數(shù)據(jù)意識，將大數(shù)據(jù)融入人力資源管理工作中，使之在員工招聘、培訓(xùn)、薪酬與績效管理等各項工作中充分發(fā)揮作用。

3.1 在人力資源招聘、選人用人中融匯大數(shù)據(jù)理念

大數(shù)據(jù)時代改變了人力資源供求鏈條，企業(yè)人力資源管理部門、招聘網(wǎng)站及平臺、獵頭公司、代理機構(gòu)都在這種技術(shù)影響下發(fā)生了巨大的變化。在具體管理實踐中，要循序漸進地提高人力資源管理人員的數(shù)據(jù)分析能力。在人才招聘中應(yīng)用大數(shù)據(jù)來為企業(yè)挑選合適、可靠的高素質(zhì)人才，提高招聘工作的質(zhì)量和效率。在公司內(nèi)部利用現(xiàn)有的朗新系統(tǒng)完善人員信息數(shù)據(jù)庫，并對數(shù)據(jù)庫及時進行更新和升級，為企業(yè)人才分析和完善公司資源管理政策奠定基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺時，可以利用數(shù)據(jù)進行崗位與人員之間的匹配，降低員工不滿意情緒，減少離職率。通過應(yīng)用大數(shù)據(jù)，人力資源管理可實現(xiàn)電子化和數(shù)據(jù)化，盡快使公司管理層能借助大數(shù)據(jù)能快速分析大量人力資源信息數(shù)據(jù)，更精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)人才、識別人才、挖掘人才、與人才溝通，還能對人力資源實現(xiàn)動態(tài)化、高效化管理，使得人力資源管理實效得到提升，人力資源得到盤活，人力資本利用價值得到最優(yōu)化實現(xiàn)，推動了人力資源管理向現(xiàn)代化和智能化轉(zhuǎn)變。

3.2 集中優(yōu)勢資源開展教育培訓(xùn)

要更加關(guān)注人力資源教育培訓(xùn)質(zhì)量和效益，堅持“寧可少而精，不可多而爛”的原則，在具體工作中集中自身的優(yōu)勢資源，對教育培訓(xùn)資源進行優(yōu)化、整合、重組。要明確教育培訓(xùn)的目的，分部門、分崗位設(shè)置教育培訓(xùn)目的，如生產(chǎn)崗位要強化技能技術(shù)培訓(xùn)，以促進員工工作能力與專業(yè)技能的提升；管理崗位則注重管理技能的提高。要全面了解員工的工作情況，充分考慮員工的培訓(xùn)需求，避免出現(xiàn)“所教非想學(xué)”的現(xiàn)象。還要避免多而繁雜的培訓(xùn)，將教育培訓(xùn)頻率減低，將質(zhì)量提高。要加大與其他企業(yè)的聯(lián)系與合作，實現(xiàn)人力資源教育培訓(xùn)資源共享。綜合運用多種培訓(xùn)方式，盡量避免單一的說教和灌輸模式，以更好地提高員工參與的興趣與積極性。如可以人為本地靈活應(yīng)用情景模擬、角色扮演、小組合作等方法，這樣才能挖掘出教學(xué)雙方共同的潛能和智慧，真正實現(xiàn)教學(xué)相長和培訓(xùn)效果的提高。大戶數(shù)互聯(lián)網(wǎng)時代也給人力資源教育培訓(xùn)提供了很多便利的條件，公司可在教育培訓(xùn)中充分利用信息技術(shù)，使員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)不受時間、空間的限制，通過在線學(xué)習(xí)、在線互動交流等方式，來實施碎片化教育培訓(xùn)，這樣不僅能不影響員工的工作，還能通過在線監(jiān)督考核，提高教育培訓(xùn)工作的針對性與精準(zhǔn)性，確保教育培訓(xùn)效果達到預(yù)期目標(biāo)。

3.3 基于大數(shù)據(jù)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的薪酬管理體系

現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略緊密融合，公司要立足實際，通過暢通的溝通機制與合理的程序，構(gòu)建一套基于大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系，使薪酬體系向著科學(xué)化、規(guī)范化的方向發(fā)展。將員工的薪酬管理與企業(yè)長、中、短期戰(zhàn)略融為一，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定薪酬管理策略，使薪酬管理能全方位為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，不斷激勵員工奉獻和成長。薪酬體系的設(shè)計必須體現(xiàn)公平性的原則，緊密關(guān)聯(lián)員工績效表現(xiàn)、個人能力、員工素質(zhì)以及崗位特征，同時，薪酬水平還應(yīng)保留差異性與彈性，以激勵企業(yè)中的優(yōu)秀人才，也對薪酬水平較低的員工產(chǎn)生鞭策效應(yīng)。在薪酬水平確定中，要應(yīng)用大數(shù)據(jù)來合理地定崗定薪，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、崗位重要性及貢獻、市場上人才招聘的難度等多項指標(biāo)進行確定，不能盲目地隨意調(diào)整。

在績效管理方面，要糾正績效管理認(rèn)識上的偏差，對于績效管理工作重新形成新的、正確認(rèn)識。在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識，使全員從思想、態(tài)度、行為上都深刻理解績效管理工作，提高績效意識，明確績效考核的目的，積極主動地支持和參與績效管理，保證績效管理的順利實施與開展。要成立績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，正確運用績效考核原則指導(dǎo)績效考核工作，做到公平、客觀、公正、透明，逐級考核，建立量化的或數(shù)據(jù)化的績效考核指標(biāo)，不能量化的可以選用行為錨定法進行考核，以工作說明書為依據(jù)，充分尊重被考核者的意見，確?？冃Э己说目陀^性與公正性。此外，還要重視并加強績效溝通與反饋，績效溝通應(yīng)該貫穿于績效管理的全過程，通過績效反饋或績效面談，如書面報告、團隊會議等，進一步提高績效管理的有效性，調(diào)動員工改善績效、提高績效的主觀能動性，增強績效溝通與反饋對組織成員的強化作用。

4 結(jié)語

綜上所述，大數(shù)據(jù)在泛在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，通過海量數(shù)據(jù)的挖掘和運用，利用科學(xué)計算手段和智能化分析，能夠?qū)Ａ啃畔①Y源進行高速采集、處理與分析，發(fā)現(xiàn)其價值，從而將數(shù)據(jù)優(yōu)勢變成信息優(yōu)勢。從未來發(fā)展看，大數(shù)據(jù)時代正預(yù)示著新一波生產(chǎn)率增長和消費者盈余浪潮的到來。公司在人力資源管理中，要在問題分析基礎(chǔ)上，強化大數(shù)據(jù)應(yīng)用意識，為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新創(chuàng)造更加有利的條件，全面提升人力資源管理質(zhì)量，為企業(yè)提質(zhì)增效發(fā)展提供人才與知識助力。