吳 瓊 劉 洋 中信建設(shè)有限責(zé)任公司，北京 100027

柳春娜 中國水利水電科學(xué)研究院，北京 100038

1 策劃設(shè)計(jì)階段是費(fèi)用控制的重點(diǎn)

1.1 合同談判引入相關(guān)條款

1.1.1 減免稅費(fèi)

大型海外EPC工程項(xiàng)目中多數(shù)物資可能會從中國進(jìn)口，且數(shù)量巨大，采購金額高，項(xiàng)目成本占比高，應(yīng)在策劃設(shè)計(jì)階段，仔細(xì)研讀項(xiàng)目所在國相關(guān)法律法規(guī)，提前與業(yè)主協(xié)商溝通，確定是否可享受減免稅費(fèi)的優(yōu)惠措施，比如減免材料設(shè)備的進(jìn)口稅、承包商的營業(yè)稅、抵扣稅、注冊稅、收入稅以及承包商雇員的社會保險(xiǎn)等。并通過合同談判，將可減免的稅費(fèi)引入到合同條款中，在降低項(xiàng)目成本的同時(shí)，為材料設(shè)備的順利到場創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

1.1.2 調(diào)整匯率物價(jià)

大型海外EPC工程項(xiàng)目實(shí)施周期長，總承包商往往承擔(dān)著匯率波動風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)FIDIC合同“成本調(diào)價(jià)”原理，只有將“基礎(chǔ)價(jià)格”進(jìn)行物價(jià)調(diào)整，并與調(diào)整增加部分一起進(jìn)行匯率調(diào)整，才能確保總承包商的物價(jià)和匯率遭受盡可能少的損失，確?？偝邪虘?yīng)得的外幣付款與其在國內(nèi)同期采購時(shí)發(fā)生的成本一致。因此，應(yīng)在合同談判中，適當(dāng)引入物價(jià)調(diào)整和匯率調(diào)整體系，盡可能規(guī)避潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)總承包商的經(jīng)濟(jì)利益。

1.2 優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

設(shè)計(jì)在整個(gè)EPC合同管理中居龍頭地位。設(shè)計(jì)對成本的影響呈現(xiàn)典型的“二八法則”特征，即70%～80%左右的工程費(fèi)是通過設(shè)計(jì)所確定的工程量消耗的。方案設(shè)計(jì)階段影響成本的可能性是75%～95%；初步設(shè)計(jì)階段是35%～75%；施工圖設(shè)計(jì)階段是10%；施工階段降到10%以下。EPC合同模式的優(yōu)勢在于將設(shè)計(jì)與施工歸屬同一責(zé)任主體，將被動控制成本轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃??？偝邪淘谶x擇設(shè)計(jì)分包單位的時(shí)候，重點(diǎn)考量設(shè)計(jì)分包單位的設(shè)計(jì)實(shí)力與經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)通過優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，鼓勵(lì)多方案比選，以降低工程費(fèi)用。建議采取以下措施：

（1）總承包商與設(shè)計(jì)單位確立設(shè)計(jì)優(yōu)化的獎勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)優(yōu)化所得收益由總承包商和設(shè)計(jì)單位共享；

（2）總承包商可與設(shè)計(jì)單位商定設(shè)立專項(xiàng)設(shè)計(jì)獎勵(lì)基金，用于設(shè)計(jì)單位如約履行勘察、設(shè)計(jì)、質(zhì)量監(jiān)控以及設(shè)計(jì)部工作職責(zé)的獎勵(lì)。該獎勵(lì)基金可由總承包商根據(jù)設(shè)計(jì)工作的總體進(jìn)度，按比例支付給設(shè)計(jì)單位；

（3）總承包商在每年年度考核中，對表現(xiàn)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人以及各專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，給予獎勵(lì)和通報(bào)表彰；對表現(xiàn)差的單位、設(shè)計(jì)人員進(jìn)行罰款、勸退。這種獎罰機(jī)制對于充分調(diào)動設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的積極性，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)力量，可起積極、重要的作用。

通過一系列激勵(lì)措施，賦予設(shè)計(jì)單位項(xiàng)目成本控制的主要角色，使之在保證工程建設(shè)質(zhì)量的前提下積極開展設(shè)計(jì)優(yōu)化，多方案比選，選擇性價(jià)比的最大化和最優(yōu)化，以降低建設(shè)成本，縮短施工工期。

2 物資采購階段是費(fèi)用控制的關(guān)鍵

EPC總承包合同簽訂后，項(xiàng)目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取決于采購管理的效率。作為總承包商，需協(xié)調(diào)解決分包單位施工所需物資，合理控制采購和運(yùn)輸成本。

2.1 物資采購管理

為從源頭上控制物資采購成本，確保物資采購質(zhì)量，總承包商可建立“以聯(lián)合采購、控制性采購為主，自行采購為補(bǔ)充”的物資采購管理體系。

2.1.1 聯(lián)合采購模式

聯(lián)合采購模式適用于制約工程進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量的關(guān)鍵物資，如機(jī)械設(shè)備、大宗材料等，由分包單位提出物資需求申請，總承包商組織計(jì)劃提報(bào)、招標(biāo)采購、合同簽訂、合同付款、集港發(fā)運(yùn)、屬地運(yùn)輸?shù)热^程工作，物資到場后按照聯(lián)合采購的計(jì)劃進(jìn)行分配。總承包商以核算和扣款方式，在一定期限內(nèi)逐月從分包單位合同中扣回成本。聯(lián)合采購模式的優(yōu)勢在于大宗物資集中采購過程中體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)與供應(yīng)商的議價(jià)能力，既降低物資采購成本，保證物資采購質(zhì)量及生產(chǎn)、集港的進(jìn)度，又保證采購資金的定向使用，解決了分包單位的資金短缺問題。

2.1.2 控制性采購模式

控制性采購模式適用于針對業(yè)主指定品牌和供應(yīng)商的裝飾裝修材料?？刂菩圆少從Ｊ揭劳小安少徍献魃纭眮韺?shí)施采購，加強(qiáng)了總承包商對采購過程的控制，解決了各分包單位組織效率低的問題，保證了材料的及時(shí)到場。

2.1.3 自行采購模式

作為上述兩種模式的補(bǔ)充，其他小型工程物資和生活物資則由各分包單位自行采購，并負(fù)責(zé)合同簽訂、付款、集港發(fā)運(yùn)等全部工作。

2.2 全程物流管理體系

從中國進(jìn)口的建筑材料設(shè)備，從國內(nèi)工廠生產(chǎn)完成到抵達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場，需要經(jīng)歷國內(nèi)集港、裝船、海運(yùn)、清關(guān)、靠泊、卸船、屬地運(yùn)輸、入庫、倉儲、調(diào)撥、配送等多個(gè)環(huán)節(jié)。建立全程物流管理體系，由物流服務(wù)商全程牽頭總負(fù)責(zé)，總承包商與各分包單位國內(nèi)外保障部門共同參與，以更好地完成項(xiàng)目物資保障和費(fèi)用控制工作。全程物流管理體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）規(guī)模效應(yīng)。全程物流體系通過“聯(lián)合艦隊(duì)”的形式，將各分包單位擬發(fā)運(yùn)的物資進(jìn)行統(tǒng)一集港，集中發(fā)運(yùn)。改變分批或者班輪發(fā)運(yùn)的模式，采用統(tǒng)一租船、合理積載的方式，形成規(guī)模效應(yīng)，提高發(fā)運(yùn)效率，降低物流成本。

（2）協(xié)同效應(yīng)。全程物流體系可解決由于分包單位眾多而帶來的管理質(zhì)量不均衡問題，通過協(xié)同采購、協(xié)同發(fā)運(yùn)、協(xié)同卸船，物流服務(wù)商和各施工分包單位通力合作，提高卸船效率，為優(yōu)先靠泊贏得機(jī)會，提高全程物流的效率。

3 工程施工階段是費(fèi)用控制的核心

3.1 強(qiáng)化施工合同管理

施工分包單位的優(yōu)劣對項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量、進(jìn)度有著直接的影響，進(jìn)而影響項(xiàng)目總施工費(fèi)用，因此需綜合考慮施工分包單位的報(bào)價(jià)、信譽(yù)、質(zhì)量、管理和技術(shù)等因素，合理選擇施工分包單位，而不能把報(bào)價(jià)最低作為選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在簽訂分包合同后，總承包商需加強(qiáng)對施工分包單位合同執(zhí)行狀況的檢查和管理，控制項(xiàng)目施工費(fèi)用。

3.2 加強(qiáng)合同變更管理

施工階段“按圖施工”，是EPC總承包項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的主要階段，也是費(fèi)用投入最大的一個(gè)階段，建設(shè)項(xiàng)目的費(fèi)用主要發(fā)生在施工階段。然而工程項(xiàng)目費(fèi)用在設(shè)計(jì)階段就已基本確定，在施工階段節(jié)約費(fèi)用的可能性已經(jīng)很小，但是浪費(fèi)費(fèi)用的可能性卻很大，所以此階段費(fèi)用控制并不是控制工程費(fèi)用，而是控制施工中可能增加的新的工程費(fèi)用。

由于合同簽訂時(shí)的設(shè)計(jì)深度、現(xiàn)場條件限制、業(yè)主要求及項(xiàng)目內(nèi)容調(diào)整等多種原因的影響，EPC總承包項(xiàng)目管理中出現(xiàn)變更和簽證事件是不可避免的，作為總承包商，應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場簽證的管控。

4 結(jié)語

總承包商的費(fèi)用管理控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，針對項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)、采購和施工等各個(gè)階段費(fèi)用控制的特點(diǎn)，需采取針對性措施，使費(fèi)用控制工作在每個(gè)階段都能落實(shí)，使所有項(xiàng)目參與者都能積極參與，才能實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目總承包的預(yù)期費(fèi)用控制目標(biāo)，從而為EPC項(xiàng)目的順利實(shí)施和各參與方的持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。