馬金玲

(北京市科技傳播中心 北京 100081)

當(dāng)下，高校教師人力資源管理日益受到相關(guān)領(lǐng)域的關(guān)注和重視，涉及到教育學(xué)、管理學(xué)、教育管理學(xué)等諸多領(lǐng)域，而當(dāng)下教育領(lǐng)域關(guān)注高校教師人力資源管理的原因無疑在于以下兩個方面。

首先，高校教師人力資源管理的革新能夠促進(jìn)高校人事制度的改革和發(fā)展。對于高校的人事工作而言，對高校教師的人力資源管理的深入探討有助于高校教師人事制度的革新和實踐的深化。例如，對于提升高校教師工作的積極性而言，如果缺少甚或是忽視了對高校教師地位的認(rèn)識，適應(yīng)其教師生涯職業(yè)發(fā)展的階段，貼合教師日常生活實際，則不能很好的推進(jìn)高校教師人事制度的改革，無法擴(kuò)展和調(diào)動高校教師工作的積極性。因為，大學(xué)的學(xué)術(shù)勞動力本身有很強(qiáng)的獨立性和自我意識，很大程度上在時間和意志等方面享受自由。正因為如此，對高等學(xué)校的學(xué)術(shù)勞動力(教學(xué)和科研群體)的管理就不可能非常有秩序。[1]然而，當(dāng)我們按照事業(yè)單位嚴(yán)密的科層制或者企業(yè)依靠經(jīng)濟(jì)利益的維系等手段來革新教師人事制度時，往往會遭遇諸多困境。換言之，對于高校教師人事制度的改革而言，高校教師人力資源管理方式方法的創(chuàng)新和變革具有更為基礎(chǔ)性和前提性的地位。由此，只有不斷探討高校教師人事資源管理的革新策略，才能更好地促進(jìn)高校人事制度理論和實踐的變革和進(jìn)步。

其次，高校教師人力資源管理革新具有自我價值。因為，人力資源管理的革新正是首先為了高校教師自身的發(fā)展。當(dāng)高校教師進(jìn)入大學(xué)工作、生活，將自己定格為學(xué)校教師的那一刻，他便具有了“教育屬性”和“社會屬性”，正如新生的嬰兒被帶入到一個嶄新的世界時，他除了依靠自身的遺傳性因素獲得生命的延續(xù)外，更要倚靠后天性因素，也即外部環(huán)境因素的支持。如此，他才能夠求得生存并欲求好的生活，正如庫利所言，獨立的個人是在經(jīng)驗中不存在的抽象物。[2]正是在此意義上，才有了為了人的發(fā)展提供支持的人力資源管理，以使得教師在社會環(huán)境中能夠獲得更好的發(fā)展。而從高校人力資源管理的內(nèi)涵，即高校人力資源管理是高校通過不斷獲取高素質(zhì)人力資源，將其整合到學(xué)校各項活動中去，并激勵廣大教職員工對學(xué)校教育事業(yè)的積極性，開發(fā)他們的潛能[3]中我們也可看出教師人力資源管理的自足性價值就在于為教師提供外部支持，幫助教師獲得職業(yè)發(fā)展。尤其在服務(wù)方面應(yīng)是積極主動地為教師搞好服務(wù)，而不是被動地服務(wù)，更不能讓教師服務(wù)于行政人員。[4]

一、高校教師人力資源管理的現(xiàn)代困境

正如前所述，認(rèn)清高校教師人力資源管理的價值，有助于充分認(rèn)識教師的主體性地位，增進(jìn)高校人事制度的發(fā)展，但在此過程中，人力資源管理的價值影響并不能一以貫之的加以實現(xiàn)，而是在現(xiàn)實處境中會面臨各種困境。具體而言，其遭遇的困境主要集中在以下幾個方面。

首先，高校教師人力資源管理忽視教師本身，只重事件。教師人力資源管理的“執(zhí)行者”，也即管理者進(jìn)行教師管理時，常常不直面教師本人，而是常以文件的形式，規(guī)定教師應(yīng)該做哪些事情，而當(dāng)教師在執(zhí)行事件的過程中遭遇困難無法完成時，管理者則冠以“對事不對人”的理由對教師施加行政化影響，而無從考慮個體教師面對的實際困難。例如，有的高校教師因為經(jīng)濟(jì)條件等現(xiàn)實原因，居住地離學(xué)校很遠(yuǎn)，管理者不曾考慮個別教師問題，而統(tǒng)一規(guī)定每周的會議時間在晚上八點之后，而當(dāng)教師談及困難時，管理者則以“符合大多數(shù)人的時間”或者“政策就是這么規(guī)定的，自己想辦法克服”，這在一定程度上則會傷害到教師的自尊。所以，以事件為管理的核心，常常忽視了教師的實際需求。進(jìn)而言之，不僅人事部門，校長、副校長，都存在著把教師放在什么地位的問題。[5]如果人力資源管理者認(rèn)為“教師”只是執(zhí)行事件的“工具”或者“承負(fù)者”，使得管理的事件的重要性超越了教師本身的重要性或者地位，那么，教師人力資源管理就會失卻人本性價值。

其次，高校教師人力資源管理忽視對話關(guān)系，只重結(jié)果。高校教師人力資源管理方式受企業(yè)和事業(yè)單位“科層制”體制的影響較為嚴(yán)重，其執(zhí)行事件的標(biāo)準(zhǔn)按照“自上而下”的單線性原則，將教師放在流水線的一個環(huán)節(jié)位置上，即上級管理者制定事件計劃以及流程和預(yù)期結(jié)果，流轉(zhuǎn)到教師處，只需要教師遵照執(zhí)行，并要求教師達(dá)到預(yù)期結(jié)果。如此，忽視了高校教師對事件優(yōu)劣、合理與否的意見和看法，管理者與執(zhí)行者并沒有達(dá)成一致意見，一方面不利于事件的順利進(jìn)展，另一方面，拉低了高校教師在人力資源管理中的主體性地位，教師由執(zhí)行事件的主體成為遵照事件進(jìn)展，被動執(zhí)行事件流程的客體和附庸。在此過程中，將促使高校教師人力資源管理對“公平”和“民主”的損害。

再者，高校教師人力資源管理忽視定性評價，只重標(biāo)準(zhǔn)。高校教師的績效評價只注重量化指標(biāo)，比如績效工資的發(fā)放和教師教學(xué)和科研能力的強(qiáng)弱只注重高校教師在有限的時間內(nèi)研究了多少課題，發(fā)表了多少期刊文章，每學(xué)期上了多少節(jié)課來作為績效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和教師能力強(qiáng)弱的代表，而那些真正做到潛心育人，將自己的時間放置在提升學(xué)生的價值觀念和幫助學(xué)生獲得良序生活，與學(xué)生共同營造生活、學(xué)習(xí)氛圍，提升學(xué)生學(xué)習(xí)生活技能，增進(jìn)學(xué)生知識，學(xué)生眼中的“好老師”的地位在績效工資的標(biāo)準(zhǔn)下一落千丈。由此，高校教師本應(yīng)是較為自由和具有個性化特征的“個體”，因為，高校教師無論是從學(xué)生研究的關(guān)注熱點還是高校教師自身的性格特征，以及相對自由的閑暇時間來說，都應(yīng)是相對自由而又獨具個性的。但是人力資源管理的“標(biāo)準(zhǔn)化”正像是普羅克拉斯提斯鐵床，凡是進(jìn)入體系的人都得被其“切長拉短”，要么變成“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”，要么變成“廢品”。[6]

二、高校教師人力資源管理的革新初探

第一，高校教師人力資源管理關(guān)注“人本”，滿足人的個性發(fā)展需求。高校教師人力資源理論的管理者要首先更新或者革新自身的管理理念，要根據(jù)學(xué)校教育的基本目標(biāo)和人的發(fā)展的基本原則來制定管理策略，因而，管理者應(yīng)當(dāng)注意的是，管理的目標(biāo)對象是“活生生的人”，是有感情基礎(chǔ)和情緒認(rèn)知的獨特的生命個體，而不是冷冰冰地物體，決不能為了追求管理效率而將人進(jìn)行物化，必須首先關(guān)注人本性價值。所以，高校教師的人力資源管理的管理者組織應(yīng)充分認(rèn)識到他們所管理的是人，是教師，而不是機(jī)器。不能以單一下口令、命令的形式來對待教師個體，而是要首先具備服務(wù)意識，一方面是制定的政策的根本目的是服務(wù)于教師的未來發(fā)展，另一方面，管理者實施管理的手段和權(quán)力也是建基于服務(wù)意識的基礎(chǔ)之上的。所以管理者在具體行動上要經(jīng)常做到“換位思考”，以教師在得知或者遵循管理手段時會作出的反應(yīng)來對待管理手段的正當(dāng)性與合理性。

第二，高校教師人力資源管理關(guān)注“關(guān)系”，建立起良序?qū)υ挼年P(guān)系。傳統(tǒng)的高校教師人力資源管理理念是管理者與被管理者之間建立起上下級別，等級化較為分明的職權(quán)關(guān)系。而新時代，要求人力資源管理者重視與被管理者建立起積極協(xié)商對話的平等關(guān)系。因為，我們必須在一般意義上加以明確的是，高校教師的人力資源管理并不同于行政組織的職級管理，面對管理者和被管理者的互為主體性的前提，中間所傳遞的制度、規(guī)則、措施和手段必然應(yīng)獲得雙方的“共同認(rèn)可”和“互相理解”。而高校教師和管理者雙方共同認(rèn)可和相互理解的前提是要建立起“平等的對話關(guān)系”，管理者要傾聽高校教師對于管理策略的意見，并傾訴與解釋管理策略實施的終極目標(biāo)。而高校教師在公正合理，保證秩序的前提先要勇于表達(dá)自己內(nèi)心的真實想法，以使得管理者能夠及時了解教師自身的真實需求，制定和謀劃有針對性的管理和實踐策略。如此，在平等對話的關(guān)系的維系下，高校教師人力資源管理將能更好提升有效性。

第三，高校教師人力資源管理關(guān)注“定性評價”，轉(zhuǎn)向多元化、立體化評價。

當(dāng)下，績效考核是高校考核教師的主要方式，具有一定的普適性，不過其存在的問題也非常明顯，無論是評價內(nèi)容還是評價目標(biāo)都缺乏具體性，評價過于籠統(tǒng)[7]和單一。例如職稱評聘看“工作年限”、學(xué)術(shù)研究能力“看論文”，師德看“量化指標(biāo)”等都帶有籠統(tǒng)而又單一的“量化傾向”。

為此，有必要在高校教師人力資源管理的過程中增加定性信息的內(nèi)容的使用。例如，評價教師道德，看高校教師是否具有關(guān)愛學(xué)生的行動力，需要增加過程性的描述，或者舉出具體的實際案例來加以判別高校教師對于學(xué)生的關(guān)愛和履行道德責(zé)任的具體做法。再如，評判教師的科研能力不是以高校教師發(fā)表多少期刊論文來作為最優(yōu)的評判標(biāo)準(zhǔn)，而是可以增加教師的學(xué)術(shù)實踐，例如，將自己的研究如何應(yīng)用于實踐，在實踐中作出了什么樣的知識性或者實踐性的貢獻(xiàn)來共同判別教師的學(xué)術(shù)研究能力。以此使得高校教師管理評價的模式走向更為多元和立體的評價階段，更好地促進(jìn)高校教師的專業(yè)發(fā)展和個人價值的敞開。