余光鈺，曾杰杰

（南京林業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 南京 210037）

一、引言

21 世紀(jì)作為“動(dòng)成長(zhǎng)”企業(yè)時(shí)代，比任何時(shí)候都需要速度。研究顯示，企業(yè)的變化速度比為其提供支援的基礎(chǔ)應(yīng)用的更新速度快7 倍[1]。在這個(gè)時(shí)代，變化是一種常態(tài)，可能會(huì)是一種破壞，也可能帶來(lái)機(jī)會(huì)。只有不斷推動(dòng)變化，做到在觀念上、能力上、執(zhí)行上積極主動(dòng)，才能有效避免危機(jī)，抓住商機(jī)。在當(dāng)今戰(zhàn)略周期不斷縮短的、這個(gè)“10 倍速變化”的時(shí)代[1]，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)成功的唯一方法，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為：“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)已不再是當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，現(xiàn)已轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形式，而商業(yè)模式創(chuàng)新則是CEO 追尋的商業(yè)引爆點(diǎn)[2]。在這場(chǎng)極具高瞻遠(yuǎn)矚性的角逐中，缺少適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式則難以看清眼下乃至以后的路，在競(jìng)爭(zhēng)中疲于奔命，窮于應(yīng)付。商業(yè)模式創(chuàng)新能改變游戲規(guī)則，讓企業(yè)擺脫競(jìng)爭(zhēng)，直達(dá)光明；同時(shí)也會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，從而使自己脫穎而出。

本文以光線傳媒為例，基于商業(yè)模式畫(huà)布理論，對(duì)其商業(yè)模式進(jìn)行分析，通過(guò)畫(huà)布理論的各個(gè)組成部分可以清楚地看出其中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，破解其商業(yè)模式運(yùn)行機(jī)制。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和先天的政策限制的不利情況下，這個(gè)小型企業(yè)成長(zhǎng)為上市傳媒娛樂(lè)集團(tuán)的過(guò)程中蘊(yùn)含的商業(yè)模式創(chuàng)新思維，對(duì)于如今的文化傳媒企業(yè)有哪些值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)？本研究以期為更多企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下構(gòu)建合理且具有創(chuàng)新意義的商業(yè)模式提供借鑒價(jià)值。

二、商業(yè)畫(huà)布理論內(nèi)涵

（一）商業(yè)模式的內(nèi)涵

亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄（2011）[3]認(rèn)為：“對(duì)于企業(yè)如何創(chuàng)造、獲取、傳遞價(jià)值構(gòu)成了商業(yè)模式的基本邏輯?！鄙虡I(yè)模式即為企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，包括為企業(yè)提供利潤(rùn)增長(zhǎng)的思維邏輯、為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品、構(gòu)建客戶和企業(yè)的聯(lián)系、核心資源、戰(zhàn)略合作伙伴、獲益及付出成本的方式等內(nèi)容。從狹義上講，企業(yè)的商業(yè)模式就是一種“利潤(rùn)倍增機(jī)制”[1]，即由一個(gè)或多個(gè)引爆點(diǎn)（盈利模式）構(gòu)成的連環(huán)效應(yīng)。當(dāng)其各個(gè)要素均能相互強(qiáng)化，則能為組織創(chuàng)造更多利潤(rùn)。需要注意的是，商業(yè)模式的各個(gè)部分必須協(xié)調(diào)一致，朝同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

（二）商業(yè)模式畫(huà)布理論

由Osterwalder 和Pigneur 提出的商業(yè)模式分析工具——商業(yè)模式畫(huà)布理論，包含重要合作伙伴、價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、收入來(lái)源和成本結(jié)構(gòu)九個(gè)模塊[3-5]。

其中，在企業(yè)內(nèi)部資源無(wú)法滿足要求時(shí)需要借助重要合作伙伴，通過(guò)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)共贏；價(jià)值主張是指公司為某客戶群體提供的價(jià)值受益集合；具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)能保障其商業(yè)模式正常運(yùn)行；核心資源則有助于保證商業(yè)模式順利運(yùn)行，從而開(kāi)發(fā)企業(yè)能力，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)的細(xì)分目標(biāo)客戶，比如大眾市場(chǎng)、利基市場(chǎng)、多元化市場(chǎng)、多邊平臺(tái)等；企業(yè)和目標(biāo)客戶之間的聯(lián)系一般由客戶關(guān)系和渠道通路實(shí)現(xiàn)，不同的是，客戶關(guān)系的目的在于建立友好關(guān)系，渠道通路是通過(guò)某些途徑服務(wù)客戶[5]；收入來(lái)源和成本結(jié)構(gòu)分別指企業(yè)獲取利潤(rùn)方式以及使商業(yè)模式正常運(yùn)行的全部成本。

三、光線傳媒的商業(yè)畫(huà)布模式分析

（一）光線傳媒概況

光線傳媒創(chuàng)始人王長(zhǎng)田大膽嘗試“制播分離”的路子，成立了當(dāng)時(shí)名為“北京光線電視策劃研究中心”的公司（后改為“光線傳媒”）。在國(guó)內(nèi)政策限制和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情形下，經(jīng)過(guò)十余年的慘淡經(jīng)營(yíng)，光線傳媒公司通過(guò)不斷填充并提高節(jié)目制作的質(zhì)量，摸索“傳媒+娛樂(lè)”的運(yùn)營(yíng)模式[7]，轉(zhuǎn)戰(zhàn)電影業(yè)深入娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)，不斷擴(kuò)充和完善其商業(yè)模式畫(huà)布，整合內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈[6]，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而擴(kuò)大公司價(jià)值增值空間。經(jīng)歷了十幾年起起落落，光線傳媒走上穩(wěn)定發(fā)展的道路，2011 年在深圳證券交易所上市。

（二）光線傳媒商業(yè)模式分析

光線傳媒一直奉行“內(nèi)容為王”的宗旨，在“制播分離”的過(guò)程中與電視臺(tái)產(chǎn)生諸多矛盾，再加上當(dāng)時(shí)節(jié)目制作業(yè)發(fā)展前途有限且政策限制頗多，光線傳媒的發(fā)展受阻。2006 年，光線傳媒進(jìn)軍電影行業(yè)，通過(guò)開(kāi)展線下活動(dòng)，將其業(yè)務(wù)以單一的節(jié)目制作為基礎(chǔ)，拓展為囊括電視節(jié)目制作、演藝活動(dòng)、影視劇制作發(fā)行等一系列傳媒內(nèi)容的大型企業(yè)，彌補(bǔ)了以往簡(jiǎn)單商業(yè)模式的不足，對(duì)其各個(gè)板塊進(jìn)行完善，使之適應(yīng)不斷延伸的業(yè)務(wù)，為更好地找到盈利引爆點(diǎn)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折提供幫助。接下來(lái)通過(guò)Oster-walder 和Pigneur 的商業(yè)模式畫(huà)布理論詳細(xì)說(shuō)明光線傳媒的商業(yè)模式：

1.重要合作伙伴

第一，處于弱勢(shì)地位的電視臺(tái)。強(qiáng)勢(shì)的電視臺(tái)往往將光線傳媒視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，光線轉(zhuǎn)而聯(lián)合相對(duì)弱勢(shì)的電視臺(tái)，在一定程度上擺脫強(qiáng)勢(shì)電視臺(tái)的限制，團(tuán)結(jié)弱勢(shì)電視臺(tái)，既擁有了節(jié)目播出時(shí)段和廣告時(shí)間并增加時(shí)長(zhǎng)，使其品牌影響力逐漸擴(kuò)大并從中獲益[7]。

第二，華誼等大型娛樂(lè)公司。目前光線傳媒已經(jīng)完成平臺(tái)的構(gòu)建，僅光線傳媒的播出內(nèi)容量就十分龐大，足以支撐節(jié)目的日常運(yùn)營(yíng)。從某種程度上來(lái)講，華誼可以視為為光線傳媒提供內(nèi)容的助手，因而華誼并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而應(yīng)是其合作伙伴[7]。

2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)

（1）電視節(jié)目制作。光線傳媒善于關(guān)注細(xì)節(jié)，堅(jiān)持“服務(wù)觀眾第一，傳達(dá)信息第二”的原則，比如“廣告之后，馬上回來(lái)”的溫馨提示，拉近觀眾和節(jié)目的距離；將收視率較好的周播節(jié)目改為日播，增加播出頻率，迅速引起大眾注意并擴(kuò)大影響力；光線傳媒根據(jù)多年節(jié)目制作經(jīng)驗(yàn)，借以打造的眾多品牌節(jié)目，優(yōu)化自身的運(yùn)作流程，形成一套完整的電視節(jié)目工業(yè)化流水線——電視節(jié)目聯(lián)供網(wǎng)，使其內(nèi)容體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他同類型公司[7]。

（2）電影。光線傳媒在節(jié)目制作中與有影響力的人建立起合作關(guān)系，又通過(guò)自身節(jié)目欄目宣傳并推廣本公司電影，實(shí)現(xiàn)了渠道方面的自給自足。2006 年，光線傳媒進(jìn)軍電影產(chǎn)業(yè)，2013 年初僅《泰囧》、《致青春》和《中國(guó)合伙人》這三部大熱影片就創(chuàng)下的總票房超過(guò)25 億元的好成績(jī)；2018 年，光線傳媒在整體缺乏爆款產(chǎn)品的環(huán)境下以小成本電影贏得國(guó)內(nèi)較為良好的票房，可見(jiàn)公司管理層的遠(yuǎn)見(jiàn)和對(duì)市場(chǎng)的把握判斷十分重要。

（3）演藝活動(dòng)。光線傳媒借助影視劇發(fā)掘極具潛質(zhì)和能力的新人，與已有藝人共同參與到其投資制作的影視劇中，同時(shí)反哺公司電影、電視等其他業(yè)務(wù)；成立編劇導(dǎo)演事務(wù)部，挖掘和培養(yǎng)多名優(yōu)秀導(dǎo)演、編劇[7]；光線傳媒每年會(huì)固定承辦音樂(lè)風(fēng)云榜頒獎(jiǎng)禮、國(guó)劇盛典、時(shí)尚風(fēng)云榜等活動(dòng)，這些活動(dòng)作為內(nèi)容散布到各個(gè)節(jié)目中，支撐節(jié)目制作的持續(xù)發(fā)展。

（4）電視?。êW(wǎng)劇）業(yè)務(wù)。公司在電視?。êW(wǎng)?。I(yè)務(wù)方面的投入和布局效果逐漸顯現(xiàn)，電視劇業(yè)務(wù)收入大幅提升[8]，同時(shí)積極籌備、制作眾多電視?。ňW(wǎng)劇）劇集。

如今行業(yè)限制的松動(dòng)讓光線可以在多年經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)節(jié)目占領(lǐng)市場(chǎng)，使節(jié)目制作業(yè)務(wù)再度蓬勃；電影市場(chǎng)呈現(xiàn)波動(dòng)趨勢(shì)，需要穩(wěn)步增長(zhǎng)，保持當(dāng)前的口碑并提升市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力；電視劇市場(chǎng)前景好，但光線的這一部分尚不出眾，還需要加強(qiáng)。

3.價(jià)值主張

光線傳媒以“內(nèi)容為王”為核心，構(gòu)建整合和品牌雙加冕的平臺(tái)布局[7]。王長(zhǎng)田認(rèn)為做傳媒的理念是長(zhǎng)期持續(xù)運(yùn)作而非項(xiàng)目化運(yùn)作[7]，光線傳媒通過(guò)搭建平臺(tái)，由內(nèi)容帶來(lái)產(chǎn)出，使收入成倍增長(zhǎng)；此外，光線傳媒還通過(guò)節(jié)目制作將其擁有的明星資源、媒體資源和客戶資源進(jìn)行整合，從而拓展演藝活動(dòng)業(yè)務(wù)并獲益，再加上光線傳媒每年固定承辦的音樂(lè)風(fēng)云榜頒獎(jiǎng)禮等娛樂(lè)活動(dòng)，將這些強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)整合起來(lái)使光線傳媒在傳媒業(yè)中脫穎而出。

4.客戶關(guān)系

客戶是企業(yè)制定戰(zhàn)略的核心，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。光線傳媒對(duì)客戶信息的依賴程度十分重要，藉由有效運(yùn)用客戶知識(shí)和管理客戶關(guān)系實(shí)現(xiàn)，以取得重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。光線傳媒不斷立足市場(chǎng)需求，探尋觀眾的心理和想法，將自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)動(dòng)向結(jié)合，力爭(zhēng)出品既符合公司價(jià)值觀又能迎合市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。青春片和喜劇片一直是光線傳媒的標(biāo)簽，光線聚焦與15～45 歲年齡段的人群，提供符合其需求的影視劇，每年在電影上的收獲均會(huì)為光線迎來(lái)發(fā)展契機(jī)。同時(shí)藉由其威望的提升，在此投放廣告的客戶也能得到更多的好處。

5.客戶細(xì)分

從總體上來(lái)講，光線傳媒的客戶大體可以分為三類：廣告商，創(chuàng)作服務(wù)客戶，節(jié)目觀眾。第一，光線傳媒會(huì)為有宣傳推廣需求的廣告商提供媒介服務(wù)，借助光線傳媒這個(gè)平臺(tái)，增加曝光率，實(shí)現(xiàn)共贏；第二，光線傳媒擁有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)部、策劃部、公關(guān)部等部門，致力于為有各種需求的客戶提供專業(yè)的營(yíng)銷策劃、品牌形象設(shè)計(jì)、媒介資源組合、宣傳推廣策劃等一系列服務(wù)[7-9]；第三，節(jié)目制作是光線傳媒最為核心的業(yè)務(wù)，光線傳媒將焦點(diǎn)放在15～45 歲年齡段的人群中，結(jié)合市場(chǎng)需求，深入到觀眾視角，對(duì)自身做出明確定位，秉承“內(nèi)容為王”的一貫宗旨，將自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)緊密結(jié)合在一起。

6.核心資源

（1）內(nèi)容。光線傳媒從小型節(jié)目制作公司發(fā)展為上市公司，優(yōu)質(zhì)的節(jié)目?jī)?nèi)容是其發(fā)展的關(guān)鍵；2006 年涉足電影業(yè)，從電影發(fā)行開(kāi)始，再逐步延伸到電影投資，慎重走好每一步；為了進(jìn)一步加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)[7]，2007 年光線傳媒開(kāi)始做線下活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展為囊括一系列傳媒內(nèi)容的大型企業(yè)奠定基礎(chǔ)，幾乎涉及到商業(yè)模式的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為一家綜合型傳媒公司。

（2）品牌。不斷向內(nèi)填充內(nèi)容求發(fā)展的結(jié)果必然是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槠放剖菐?lái)影響力的最佳手段。光線傳媒利用品牌效應(yīng)不斷擴(kuò)大其影響力，從而贏得更大的利潤(rùn)；文化娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的商標(biāo)是獲取品牌影響力的最佳手段，當(dāng)看到光線傳媒的“e”標(biāo)記時(shí)，會(huì)深化人們的“品牌記憶”[7]；同時(shí)，由于建立在優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的基礎(chǔ)之上，光線傳媒的口碑得到提升，電影業(yè)務(wù)的開(kāi)展加快了對(duì)其品牌的傳播作用，這樣的多業(yè)務(wù)協(xié)同作用使“品牌效應(yīng)”進(jìn)一步擴(kuò)大。

7.成本結(jié)構(gòu)

影視業(yè)有一個(gè)很大的特點(diǎn)，即收入與成本之間存在時(shí)滯，這時(shí)因?yàn)橛耙晝?nèi)容的前期制作與后期銷售之間的時(shí)間間隔較長(zhǎng)，因此當(dāng)收入下滑時(shí)成本相對(duì)剛性，造成毛利率下滑[9-10]。光線傳媒2018 年年報(bào)報(bào)顯示，市場(chǎng)于2018 年下半年起普遍下調(diào)版權(quán)費(fèi)，電影版權(quán)價(jià)格降為七八年以來(lái)最低點(diǎn)，電視劇價(jià)格下降一半甚至2/3[10]。2018 年財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入14.92 億元，營(yíng)業(yè)成本10.10 億元，毛利率32.26%（同比下降9.01%）[10-11]。細(xì)分來(lái)看：電影及衍生品業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入10.77 億元，營(yíng)業(yè)成本7.31億元（同比增長(zhǎng)5.40%），毛利率32.18%（同比下降11.83%）；電視劇業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入3.82 億元，營(yíng)業(yè)成本2.51 億元（同比增長(zhǎng)787.00%），毛利率34.28%（同比下降9.68%）；游戲及其他業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入0.32億元，營(yíng)業(yè)成本0.29 億元，毛利率11.19%（同比下降36.86%）[10-11]。

8.收入來(lái)源

根據(jù)2018 年光線傳媒財(cái)報(bào)，公司營(yíng)收14.92 億元，比上年同期下降19.10%[10-11]，這是公司上市以來(lái)首次發(fā)生虧損，普遍認(rèn)為這是受資產(chǎn)減值損失和全年毛利率下行而帶來(lái)的利潤(rùn)下跌影響。2018 年光線傳媒由于出售新麗傳媒股權(quán)，本年凈利潤(rùn)才得以增長(zhǎng)[9]。但2018 年光線傳媒管理層普遍存在短視，對(duì)市場(chǎng)缺乏合理判斷使其一直引以為傲“爆款”預(yù)測(cè)邏輯產(chǎn)生偏差，并未贏得大幅度利潤(rùn)增長(zhǎng)，2018 年毛利率有所下降。分業(yè)務(wù)來(lái)看，2018 年公司電影及衍生品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入10.77 億元，比上年同期減少12.99%，其營(yíng)業(yè)收入占比72.2%；電視劇業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入3.82 億元，比上年同期增長(zhǎng)656.37%，營(yíng)業(yè)收入占比25.6%；游戲及其他業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入0.32 億元，比上年同期減少49.23%，營(yíng)業(yè)收入占比2.2%[10-11]。由此可見(jiàn)，2018 年光線傳媒電影收入與上年同期相比有所下降，而電視劇收入與上年同期相比有大幅度的增長(zhǎng)。

9.渠道通路

打造電視節(jié)目聯(lián)供網(wǎng)。光線傳媒團(tuán)結(jié)有意合作的電視臺(tái)，擴(kuò)大播出頻率的同時(shí)搭建自己的渠道網(wǎng)，使核心競(jìng)爭(zhēng)力不再局限于制作。同時(shí)，也注重渠道中內(nèi)容的數(shù)量和質(zhì)量[7]：一方面，打造并優(yōu)化一套適應(yīng)自身節(jié)目制作流程的工業(yè)化流水線，利用規(guī)模化體系增加制作人員并制作節(jié)目，依靠品牌影響力和核心資源，既保障成本控制，又實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)[7-8]；另一方面，在時(shí)段聯(lián)供網(wǎng)、頻道聯(lián)供網(wǎng)、新媒體聯(lián)供網(wǎng)的基礎(chǔ)上建立完整的節(jié)目發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，解決渠道限制問(wèn)題，與電視臺(tái)建立穩(wěn)定的合作，形成網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)規(guī)模，從而保障收益。

成立專業(yè)化分工的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。光線傳媒分別針對(duì)大型企業(yè)、演藝活動(dòng)和節(jié)目廣告三類客戶，力求滿足他們的不同需求，再通過(guò)整合營(yíng)銷部門的一系列包裝和專業(yè)整合營(yíng)銷手段，進(jìn)行產(chǎn)品的推廣，大大增加服務(wù)的有效性[7]；加入娛樂(lè)、明星元素的立體化整合營(yíng)銷手段，通過(guò)大型活動(dòng)業(yè)務(wù)把所有營(yíng)銷落到實(shí)處[7]，超越常規(guī)以單個(gè)節(jié)目為主的廣告營(yíng)銷模式。

四、光線傳媒的商業(yè)模式評(píng)析

（一）光線傳媒的商業(yè)模式優(yōu)勢(shì)

光線傳媒的商業(yè)模式創(chuàng)新是其在價(jià)值鏈重構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用商業(yè)模式畫(huà)布理論對(duì)內(nèi)部資源與外部環(huán)境進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，形成“內(nèi)容品牌提供動(dòng)力、電視電影協(xié)同運(yùn)營(yíng)、廣告營(yíng)銷相結(jié)合”的商業(yè)模式[7-8]。

光線傳媒的商業(yè)模式將協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到極致，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面[7-8]：第一，內(nèi)容制作與品牌影響之間的協(xié)同。光線傳媒的節(jié)目制作內(nèi)容以?shī)蕵?lè)領(lǐng)域?yàn)橹鳎诔砷L(zhǎng)過(guò)程中形成一整套較為完善的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容制作流程，事先規(guī)定好的步驟有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)并使成本遞減，再加上多年建立起來(lái)的口碑影響力的支持，二者之間的協(xié)同使光線傳媒迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。第二，各類關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同。在電視節(jié)目聯(lián)供網(wǎng)的渠道聯(lián)通下，影視劇的投資發(fā)行和演藝活動(dòng)有序開(kāi)展，電視節(jié)目制作、電影演藝活動(dòng)與電視劇目的結(jié)合形成品牌化協(xié)同，配合公司旗下藝人的影響力，光線傳媒的“e”品牌建設(shè)為公司贏得較大的發(fā)展[7]。

聯(lián)合重要合作伙伴、主打內(nèi)容產(chǎn)業(yè)運(yùn)作（電視節(jié)目制作、影視劇、演藝活動(dòng)）、利用核心資源、堅(jiān)持“內(nèi)容為王”的價(jià)值主張、關(guān)注客戶需求、營(yíng)銷推廣、廣告運(yùn)營(yíng)，各商業(yè)模式畫(huà)布模塊之間相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化，創(chuàng)造了整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐了全娛樂(lè)加全媒體的商業(yè)模式。

（二）光線傳媒的商業(yè)模式劣勢(shì)

自涉足電影業(yè)務(wù)以來(lái)，光線傳媒從中獲得巨大的利潤(rùn)和品牌影響力，同時(shí)也存在著重大的隱患。雖然2012 年底《泰囧》獲得好成績(jī)，賣出新麗為光線傳媒帶來(lái)頗豐的盈收，但是自2017 年起光線失去爆款的支撐，危機(jī)重重，在面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境中不僅要“要未來(lái)”，更要“思未來(lái)”[9-12]。

光線傳媒奉行的“爆款”邏輯背后存在問(wèn)題：導(dǎo)演并非科班出生，演員轉(zhuǎn)型導(dǎo)演暗示著光線傳媒管理層“低風(fēng)險(xiǎn)”的投資邏輯。這些導(dǎo)演在成立自己的公司后，在一定程度上使光線傳媒的主動(dòng)權(quán)受阻。此外，光線傳媒的“爆款”可預(yù)測(cè)論呈現(xiàn)勝少敗多現(xiàn)象。其實(shí)“爆款”并不意味著急功近利，相反，這蘊(yùn)含著公司管理層的戰(zhàn)略邏輯，誰(shuí)能把握市場(chǎng)動(dòng)向，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。顯然，光線傳媒缺乏綁定優(yōu)質(zhì)電影人的思維。但好在《一出好戲》、《超時(shí)空同居》以及《悲傷逆流成河》均是高性價(jià)比的“黑馬”電影，彌補(bǔ)光線傳媒的利潤(rùn)損失；2018 年，公司拋出新麗傳媒股權(quán)，支撐光線傳媒2018 年的財(cái)報(bào)[7]。但出售股權(quán)帶來(lái)收益已不再適用，光線傳媒此后很難再用股權(quán)收益來(lái)填充財(cái)報(bào)。

2018 年6 月1 日光線傳媒市值306 億，到10 月23 日下降為204 億，在短短的120 天里，光線傳媒市值跌去102 億[11]。2018 年光線傳媒受成本變動(dòng)滯后帶來(lái)收入下滑的影響，同時(shí)影視行業(yè)不景氣，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大，商譽(yù)大額減值，毛利率下滑。目前光線傳媒的商業(yè)模式已經(jīng)基本搭建完畢，但還需對(duì)其中的細(xì)節(jié)以及不斷變化的政策進(jìn)行完善和改進(jìn)，在電視劇領(lǐng)域?qū)嵙η啡?，還需要對(duì)其內(nèi)容和制作方面進(jìn)行優(yōu)化[7]；動(dòng)漫領(lǐng)域的發(fā)展空間尚存在很大提升，須提前布局具備獨(dú)特性、稀缺性與前瞻性的項(xiàng)目，2020 年有望成為“動(dòng)漫大年”；隨著行業(yè)限制開(kāi)始松動(dòng)，加之整體成本將隨收入逐漸調(diào)整，利潤(rùn)將會(huì)回升，而在電影、動(dòng)漫、電視劇等多元內(nèi)容領(lǐng)域的成果將彌補(bǔ)此前公司的損失；堅(jiān)持“內(nèi)容為王”的原則，發(fā)揮內(nèi)容和品牌運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，不斷探索吸引社會(huì)群體的新形式，推出高質(zhì)量的劇作。

總結(jié)下來(lái)，恰好是創(chuàng)始人王長(zhǎng)田的看法：內(nèi)容只有頭部，你只有優(yōu)秀。