馮曉娜

（太原市軌道交通發(fā)展有限公司， 太原 030000）

0 引言

建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑施工企業(yè)是從事建筑工程的主體。近幾年來，我國建筑施工企業(yè)開始進(jìn)入低速增長期，在各項施工成本不斷上升的情況下，企業(yè)利潤率開始不斷下跌。建筑行業(yè)整體開始進(jìn)入微利時代。為了在建筑業(yè)的市場競爭中不被淘汰，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證工程質(zhì)量和服務(wù)的前提下，盡可能地降低項目成本，提高項目利潤，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

如何在這種困境下止住利潤率下跌的趨勢，這對建筑施工企業(yè)的項目成本控制提出了更加嚴(yán)格的要求。那么施工階段的造價控制便成了成本控制的關(guān)鍵點，而施工承包商最主要的控制點分大概劃分為5 類：1.人員選用2.材料設(shè)備3.組織方案4.施工管理5.采購管理制度等方面來進(jìn)行成本控制。

1 建筑施工項目成本構(gòu)成于分類

建筑施工項目施工階段成本控制，從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。建筑施工項目成本控制是在施工過程中，運用技術(shù)手段與管理措施對人材機(jī)情況進(jìn)行合理組織與嚴(yán)格監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的材料、人力資源費用開支、機(jī)械設(shè)備費用支出進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾差把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.1 建筑施工項目成本的構(gòu)成

建筑安裝工程費按照費用構(gòu)成要素劃分為人工費、材料費、施工機(jī)具使用費、企業(yè)管理費、利潤、稅金組成。人工費是指給從事建筑安裝工程施工生產(chǎn)工人的各項費用。材料費是指建筑工程施工過程中耗費的原材料、構(gòu)配件、零件、半成品或成品的費用，施工機(jī)具使用費是指建筑安裝工程在施工作業(yè)中發(fā)生的施工機(jī)械、儀器、儀表使用費或其租賃費。企業(yè)管理費是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需費用。

1.2 建筑施工成本的分類

建筑施工項目成本按成本的核算方法可以分為以下三種:

(1)預(yù)算成本。預(yù)算成本是依據(jù)建筑施工量預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)計算出的施工成本，它是項目成本分析、決策、報價、落實責(zé)任，安排資源、資金的依據(jù)，是決定施工企業(yè)盈虧的前提條件。

(2)計劃成本。是指根據(jù)計劃期內(nèi)的各種消耗定額和費用預(yù)算以及有關(guān)資料預(yù)先計算的成本。它反映計劃期產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，是計劃期在成本方面的努力目標(biāo)。

(3)實際成本。實際成本是建筑施工項目在施工過程中直接消耗在建筑施工項目上的實際費用，反映施工費用的實際支出，也如實反應(yīng)了施工項目最終的盈虧。

三者的關(guān)系是:預(yù)算成本是編制和控制計劃成本的依據(jù)，計劃成本可用來指導(dǎo)實際成本的支出，實際成本又可以反過來檢驗計劃成本的準(zhǔn)確度。

2 施工項目成本控制中出現(xiàn)的主要問題

2.1 成本控制意識薄弱

部分建筑施工企業(yè)的成本控制意識較為薄弱，不能深刻認(rèn)識到成本控制對施工項目的重要性。一方面，成本控制只體現(xiàn)在財務(wù)部門的工作中，而采購部門、技術(shù)部門和施工部門卻沒有真正參與進(jìn)來。另一方面，施工項目完成后的成本核算一般能得到足夠重視，而施工前和施工過程中的成本管控力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這種不能把成本控制意識貫徹到各個部門和全部施工環(huán)節(jié)的問題，會在一定程度上增加建筑施工項目的實際成本，影響項目成本開支的節(jié)約工作。

2.2 成本控制責(zé)任不明確

為了使施工項目的管理、成本、安全、進(jìn)度和質(zhì)量等各項工作平穩(wěn)運行，國內(nèi)的建筑施工項目一般實行的都是項目經(jīng)理責(zé)任制，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)項目投資方、承包方、監(jiān)理方和公司相關(guān)部門的工作，定期向公司提交工程進(jìn)展匯報，負(fù)責(zé)整個建筑施工項目的工程質(zhì)量。但在實際工作中，一些項目經(jīng)理對自身崗位缺乏系統(tǒng)正確的認(rèn)識，沒有對工作投入足夠的熱情，組織項目的整體工作時一味追求工程進(jìn)度，忽視了成本控制工作在各部門及人員之間的落實，成本控制分工界限模糊，責(zé)任劃分不明確。還有部分建筑施工項目獎懲機(jī)制不完善，對成本控制的賞罰不分明，不能將責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)有機(jī)結(jié)合起來。

2.3 成本管控手段相對滯后

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，建筑業(yè)的市場格局逐漸由賣方市場變成買方市場，生產(chǎn)性成本逐漸降低，流通性成本逐漸提高，行業(yè)競爭也愈發(fā)激烈。但許多建筑施工企業(yè)在成本控制方面依然局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，其管理手段還是以降低制造費用、直接勞務(wù)費用和直接材料費用為主。這種落后的成本管控手段、陳舊的成本管理理論，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代建筑管理的需要。部分建筑施工項目遲遲沒有建立起一套完善可行的成本管理制度，不能及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的成本問題，對完工后的成本沒有詳細(xì)分析考核，只是進(jìn)行簡單核算。企業(yè)引進(jìn)了目標(biāo)成本法、高低值法、贏得值法等先進(jìn)的成本控制方法，但在實踐應(yīng)用中受到主客觀因素的影響，不能將先進(jìn)方法的價值發(fā)揮到最大化。

2.4 施工合同管理不規(guī)范

施工合同或建筑安裝工程承包合同是發(fā)包方（建設(shè)單位）和承包方（施工單位）為完成商定的建筑安裝工程，明確雙方相互之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是建筑施工項目管控施工階段成本的重要依據(jù)。許多建筑施工企業(yè)沒有完善的合同管理規(guī)定，項目管理人員不能正確了解合同管理的程序、方法、特征和內(nèi)容，未對合同條文進(jìn)行詳細(xì)的分析論證便草草簽訂，施工合同中產(chǎn)生的內(nèi)容不全面、條款不規(guī)范和措辭不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，都會對后期施工項目的開展產(chǎn)生不利影響。在合同中若沒有劃分好雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，施工合同便不能給事故索賠、工程變更等問題的處理提供有力的保障。

2.5 施工隊伍素質(zhì)薄弱

施工隊伍素質(zhì)的高低是決定施工項目建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵因素。建筑施工項目的順利實施需要有強(qiáng)大的施工隊伍作為支撐，但當(dāng)下許多建筑單位招收的施工人員沒有專業(yè)的技術(shù)知識、缺乏先進(jìn)的建設(shè)理念，管理人員對工程成本缺乏管理意識，一線工人施工操作過程不規(guī)范。這一方面是工人受到自身教育水平的限制，不能快速接受成本控制等新理念，另一方也是因為施工單位對人工費用管理一刀切，對施工隊伍選擇沒有足夠重視。

3 建筑施工項目成本控制的幾條原則

3.1 全面原則

建筑施工企業(yè)遵循全面原則，對施工項目進(jìn)行全員和全過程的成本控制，監(jiān)控每個施工階段的成本核算。施工項目的成本管理是一項綜合性很強(qiáng)的工作，需要每個部門和每位參與者積極參與，全面貫徹成本管理意識，以實現(xiàn)全員控制成本。施工項目要經(jīng)歷合同簽訂、施工準(zhǔn)備、施工執(zhí)行、竣工驗收等多個階段。每個階段和環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生人力費用、物力費用的支出，全過程成本控制就是要使成本控制工作從始至終，貫穿整個項目。

3.2 責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)結(jié)合工程目標(biāo)和實際情況，制定成本控制計劃和成本控制措施表。將成本控制責(zé)任落實到具體的責(zé)任者身上，同時也賦予開展控制工作的權(quán)利，使各部門、各單位真正落實后成本控制的主體責(zé)任。

3.3 開源節(jié)流相結(jié)合原則

在建筑工程項目施工中，人力、物力資源會被大量消耗，堅持節(jié)流的原則可以有效控制成本增加，減少資源浪費，提高經(jīng)濟(jì)效益。除此以外，在采取節(jié)流措施的同時也可以從多方面推動項目的開源。

4 成本控制的要點

工程施工成本控制涉及到項目投標(biāo)，施工生產(chǎn)、工程結(jié)算等環(huán)節(jié)，想要有效的控制施工成本，必須讓涉及項目的管理人員全員參與，全過程管理與控制，利用責(zé)、權(quán)、利益相結(jié)合的原則，將個人收入與項目盈虧緊密結(jié)合，從而使成本管理責(zé)任與權(quán)利貫徹到每一個項目管理人員心中。

4.1 人工費的控制

4.1.1.勞務(wù)隊人員的選用應(yīng)通過招投標(biāo)程序選擇，綜合評比擇優(yōu)選用，分包合同一旦簽訂，無特殊情況發(fā)生原則上只能調(diào)減，不得隨意調(diào)高合同分包價款，并避免發(fā)生額外簽證工。

4.1.2.現(xiàn)場施工任務(wù)書，理工單，簽證工必須實行項目管理人員會簽制度，并附有計算書及相關(guān)說明，簽證工必須勞務(wù)合同外的內(nèi)容。

4.1.3.質(zhì)量員負(fù)責(zé)將工程質(zhì)量問題詳細(xì)記錄，若過程中發(fā)生工期及費用的二次消耗，那個工序的責(zé)任由負(fù)責(zé)的勞務(wù)隊來承擔(dān)，產(chǎn)生的損失費用在當(dāng)月的勞務(wù)結(jié)算書中扣除。從而減少重復(fù)支出的現(xiàn)象。有效控制成本。

4.1.4 項目技術(shù)負(fù)責(zé)人前期的技術(shù)策劃要將施工工藝細(xì)節(jié)，策劃到位準(zhǔn)確可行，盡量避免因指導(dǎo)失誤造成人工費的額外消耗。

4.2 材料費的控制

4.2.1 材料管理上宜采用集中管控制度，“前臺管理、后臺管控”集中采購限量發(fā)送，大宗型材料及設(shè)備必須采用公開招標(biāo)采購，三輪報價確保物質(zhì)采購價格與質(zhì)量雙重受控。

4.2.2 材料員要根據(jù)相關(guān)的管理辦法實行領(lǐng)料制度，盤點數(shù)量要標(biāo)準(zhǔn)，日常工作要注意工具回收及時齊全，材料消耗是否與材料計劃用量明顯有差值。

4.2.3 主要材料消耗量。項目部要根據(jù)預(yù)算成本計劃、結(jié)合施工組織設(shè)計制定切實可行的措施，主要材料消耗量數(shù)量不允許超過企業(yè)定額消耗量。

4.2.4 材料需要量計劃書要適時、準(zhǔn)確、完整。報送數(shù)量要經(jīng)過預(yù)算員審核后層層報送，以免因材料數(shù)量、規(guī)格品種的差錯造成材料費重復(fù)支出。

4.2.5 三鋼租賃及周轉(zhuǎn)材料費用的控制，項目施工前期對施工進(jìn)度計劃合理安排，擇重優(yōu)化施工組織設(shè)計、積極協(xié)調(diào)及配合安排生產(chǎn)任務(wù)，減少應(yīng)安排不當(dāng)而造成周轉(zhuǎn)率低、工具閑置、工期滯后等現(xiàn)象，從而增加施工成本。

4.3 機(jī)械費的控制

4.3.1 施工現(xiàn)場機(jī)械配置合理與否是控制機(jī)械費的關(guān)鍵內(nèi)容，固現(xiàn)場所有的機(jī)械設(shè)備要根據(jù)預(yù)定方案執(zhí)行，合理控制。

4.3.2 項目前期對施工進(jìn)度計劃的編制要合理可行，重在優(yōu)化施工組織設(shè)計、積極協(xié)調(diào)及配合安排生產(chǎn)任務(wù)，減少應(yīng)安排不當(dāng)而造引起設(shè)備閑置而增加施工成本。

4.3.3 機(jī)械使用臺班實行會簽制度，并附有計算書及市場詢價記錄。

4.3.4 塔吊及施工電梯執(zhí)行公司設(shè)備租賃管理辦法，采用多家對比，達(dá)到讓機(jī)械設(shè)備費用支出精準(zhǔn)可控。

4.4 臨時設(shè)施費的控制

4.4.1 開工前優(yōu)化施工總平面布置，多方案備選，衡量各方利弊后選用，合理硬化場地，生活性臨時設(shè)施選用，如能選用項目附近已有建筑可利用就建筑，節(jié)約部分新建用房消耗成本 。

4.4.2 項目部必須嚴(yán)格按照總進(jìn)度計劃計劃數(shù)量、采用標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)計支出金額，來搭建臨設(shè)。

4.5 現(xiàn)場管理費的控制

4.5.1 項目部人員的組建，在項目人員的選用上盡量精減，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，管理人員次要崗位實行一人多職，合理安排降低支出。

4.5.2 項目部的硬性費用支出還包括：招待費、差旅費、辦公用品及其他費用，施工現(xiàn)場負(fù)責(zé)人要重視此項費用的支出，合理控制。

4.5.3 項目部對外聘人員的管理與若聘用人員能力達(dá)標(biāo)，盡量避免流失，減少多次的崗前、崗中培訓(xùn)成本支出。

5 結(jié)束語

總之，工程成本的控制是一項集管理、技術(shù)、質(zhì)量、施工于一體的綜合性系統(tǒng)工程，也是一個動態(tài)控制復(fù)雜的過程。為了合理地確定和有效地控制工程造價成本，靠的不是單個部門的努力，而是需要各部門與崗位的相互協(xié)調(diào)配合，共同努力，才能最大限度地控制成本支出，使項目及企業(yè)實現(xiàn)較為理想的投資效益。綜上所訴是從一個項目預(yù)算員的觀視角來控制成本的基本要點與建議。