王璟，朱剛，李道涵

（中國中材國際工程股份有限公司，江蘇 南京211100）

0 引言

2019 年12 月， 越南同奈年產(chǎn)4 800 t 隔板生產(chǎn)基地項目（以下簡稱“越南隔板項目”）第一條生產(chǎn)線調(diào)試成功，該項目由中材國際（南京）與中材科技公司協(xié)同投資。

中材科技公司是我國鉛酸蓄電池隔板產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)源地和研發(fā)中心，其AGM 鉛酸蓄電池隔板（玻璃微纖維濕法制品）作為支柱產(chǎn)品，在全國建有4 個生產(chǎn)基地，2017 年總產(chǎn)能14 800 t，年銷售額約2.3 億元，是中國最大的AGM 鉛酸蓄電池隔板生產(chǎn)商。

中材國際（南京）自2005 年起開始進(jìn)入越南市場，迄今已深耕十多年，先后有十幾個EPC 項目順利實(shí)施，涉及合同額10 多億美元，其中水泥生產(chǎn)線建設(shè)已占據(jù)越南市場的最大份額， 通過多年的項目運(yùn)作，中材國際對越南的對外政策、稅收政策、經(jīng)濟(jì)形勢及人文風(fēng)俗都有著深入理解，與越南當(dāng)?shù)卣?一些大型企業(yè)和中國駐越南使館都建立了良好溝通渠道。中材國際（蘇州）在越南設(shè)有子公司，為集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)在越南投資發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

針對越南膜材料市場情況，中材國際（南京）與中材科技聯(lián)合投入1 252 萬美元在越南同奈省共同建設(shè)越南隔板項目， 規(guī)劃年生產(chǎn)量4 800 tAGM 隔板，以滿足越南及周邊地區(qū)市場需求。項目由中材科技控股，主要負(fù)責(zé)技術(shù)提供、產(chǎn)品生產(chǎn)等，由中材國際（南京）參股，以其豐富的越南工程建設(shè)及管理經(jīng)驗、社會關(guān)系渠道等，部署在越南當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)機(jī)具及人員配合項目建設(shè)，雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以先進(jìn)技術(shù)配合市場管理形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

1 集團(tuán)型企業(yè)協(xié)同

協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大于各個獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)即“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)分外部和內(nèi)部兩種情況，外部協(xié)同是指一個集群中的企業(yè)由于相互協(xié)作共享業(yè)務(wù)行為和特定資源，因而將此作為一個單獨(dú)運(yùn)作的企業(yè)取得更高的贏利能力；內(nèi)部協(xié)同則指企業(yè)生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)、階段、方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。

越南隔板項目將中材科技“技術(shù)—生產(chǎn)”重心與中材國際（南京）“工程—多元化”協(xié)同結(jié)合，雙方形成從技術(shù)到市場的完整產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮了雙方的核心優(yōu)勢，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，提高了海外市場影響力。

2 企業(yè)協(xié)同成因

2.1 市場競爭及邊際成本

在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)全球化的發(fā)展下，單一競爭市場體系建立迅速推進(jìn)，在單一競爭市場條件下，人力、資本、設(shè)備等資源在世界范圍內(nèi)一定程度上無障礙流通，隨之而來的優(yōu)質(zhì)資本由區(qū)域范圍內(nèi)流動轉(zhuǎn)向世界范圍內(nèi)流動，集團(tuán)國際化業(yè)務(wù)隨之增多并成為其支柱性業(yè)務(wù)，但世界市場需求并未隨之增加，世界范圍內(nèi)的資本、產(chǎn)業(yè)競爭更加頻繁且劇烈，充足的資本積累、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高效的管理模式、更低的生產(chǎn)成本、曠闊的市場銷售渠道等，逐漸代替價格壟斷成為新的產(chǎn)業(yè)核心競爭力。

企業(yè)形成集團(tuán)化，為企業(yè)協(xié)同提供了良好的平臺環(huán)境，在集團(tuán)群體內(nèi)部，各成員企業(yè)不存在外部環(huán)境情況下的惡性競爭， 內(nèi)部成員信息匹配程度高，在基礎(chǔ)層面降低了企業(yè)協(xié)同成本，將協(xié)同重心傾向于“技術(shù)—生產(chǎn)—管理—市場—銷售”的閉合鏈條，各類型規(guī)模企業(yè)各司其職，以協(xié)同應(yīng)對不必要的市場競爭邊際成本。

越南隔板項目是中國建材集團(tuán)首個“協(xié)同出?！钡拇硇皂椖?，由中材科技與中材國際（南京）共同投資，在項目審批、基地建設(shè)過程中都顯示出強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。針對項目審批推進(jìn)、建設(shè)意見、運(yùn)營管理等方面大力協(xié)同，集中優(yōu)勢力量快速推進(jìn)，不斷優(yōu)化設(shè)計、節(jié)約成本，從而為整個項目打下了良好基礎(chǔ)。

2.2 財務(wù)成因

企業(yè)協(xié)同通過構(gòu)造一個多樣化的投資組合可以減少投資風(fēng)險而不降低預(yù)期回報。通過將投資分散在不共性的投資組合中，聯(lián)合投資具有減少風(fēng)險不確定性的潛力。企業(yè)協(xié)同通過所建立的投資項目，將多方資本融合進(jìn)同一項目內(nèi)，將各方所需出資資本以股權(quán)形式分?jǐn)?，以更低的風(fēng)險獲取既得利益。從財務(wù)角度考慮企業(yè)協(xié)同成因可以從現(xiàn)金流角度及資本配比角度著手。

（1）現(xiàn)金流

企業(yè)協(xié)同的一個主要目的就是為解決企業(yè)現(xiàn)金流問題。首先，針對項目本身，在項目投資總額固定、生產(chǎn)規(guī)模固定、產(chǎn)品利潤固定的情況下，無論資本從何處注入、多少成員分?jǐn)傋⑷?，其年均利潤都是固定的，無非是隨著資本注入方的增加，各方的資本占比會被攤薄，但因其原本注入資本總額的減少，其獲利比例并未改變。其次，針對大型企業(yè)在現(xiàn)金流較為緊張時期， 在合理范圍內(nèi)退讓部分股權(quán)，攤薄利潤以促成項目實(shí)施，這種收縮戰(zhàn)略無疑是最合理的選擇。同時，在出于其他與現(xiàn)金流無關(guān)的因素考慮，退讓部分股權(quán)以換取其他優(yōu)質(zhì)資源也不失為一種合理的運(yùn)營。最后，針對中小型企業(yè)在資本積累階段，企業(yè)協(xié)同帶來的活力資本，是資本短缺的中小型企業(yè)最為需求的資源，“聯(lián)合投資也就成為其投資特定交易的唯一方式”。

（2）資本配比與投資風(fēng)險

傳統(tǒng)財務(wù)意義上的資本配比即資本比率是指某一法定經(jīng)營實(shí)體創(chuàng)建和持續(xù)經(jīng)營過程中，投入的不同類別的資本各自占投入總額的比例，或者各資本類之間的比例。針對企業(yè)內(nèi)部融資需求，不論是貸款還是發(fā)行債券，或是上市融資都是經(jīng)營者在自有資金不夠充裕的前提下，用企業(yè)未來的利潤為信譽(yù)籌碼，對外吸納更多資金從而謀求更大生存幾率和經(jīng)營空間。追求合理的資本比例，實(shí)質(zhì)上就是從外界籌集到的資金與自有資金在博弈中找到的平衡點(diǎn)。

企業(yè)協(xié)同是通過各企業(yè)聯(lián)合開展項目，一方面攤薄企業(yè)資金流，另一方面相對于全部自有資金出資而言，攤薄的多企業(yè)協(xié)同項目投資只需各企業(yè)在可接受范圍內(nèi)注入資本，以整體資本配比協(xié)調(diào)各企業(yè)內(nèi)部資本配比， 將項目風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)，同時，多方?jīng)Q策機(jī)制可以使單個企業(yè)充分利用其他資本的決策、經(jīng)驗、學(xué)識、資金以及時間等資源，通過多方監(jiān)管來消除部分道德風(fēng)險。

從整體財務(wù)角度剖析企業(yè)協(xié)同成因，可以歸結(jié)為因“資金限制和投資風(fēng)險”所帶來的財務(wù)損耗要求在單一競爭市場條件下，集團(tuán)型企業(yè)在海外戰(zhàn)略部署中，針對各成員企業(yè)多元化業(yè)務(wù)拓展需要進(jìn)行整體統(tǒng)籌，推動各成員企業(yè)協(xié)同出海以減少集團(tuán)運(yùn)行過程中的隱形財務(wù)成本。越南隔板項目總投資達(dá)到1 252.74 萬美元， 以當(dāng)時美元人民幣匯兌比折合人民幣約8 581.27 萬元， 資金來源以中材科技出資194 萬元美元，占股51%，中材國際（南京）出資186 萬美元，占股49%，雙方合計出資380 萬美元作為注冊資金， 剩余70%由項目公司申請銀行貸款，以雙方結(jié)構(gòu)性出資結(jié)合金融機(jī)構(gòu)融資構(gòu)成越南隔板項目資金結(jié)構(gòu)避免集中性大額現(xiàn)金流支出對企業(yè)日常運(yùn)營造成困擾，以資本金均攤結(jié)合中短期貸款方式消化可能存在的投資風(fēng)險。

2.3 資源成因

以越南隔板項目中材國際（南京）的海外運(yùn)營結(jié)合中材科技先進(jìn)的膜材料生產(chǎn)技術(shù)以優(yōu)勢互補(bǔ)形式提升自身核心競爭力，而這種優(yōu)勢互補(bǔ)就是企業(yè)協(xié)同在資源層面的一方面作用，以資源觀角度出發(fā)，“企業(yè)團(tuán)體為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，往往需要大量的資源， 但很少有企業(yè)團(tuán)體能夠獲取到所需的全部資源”[1]， 企業(yè)團(tuán)體通過聯(lián)合獲取互補(bǔ)資源的現(xiàn)象非常普遍，而企業(yè)團(tuán)體自身資源與其伙伴資源的互補(bǔ)水平影響著聯(lián)合投資關(guān)系的形成。常見的企業(yè)資源協(xié)同就是隔板項目這種以“技術(shù)—市場”將技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場需求過程中的資源協(xié)同，通常表現(xiàn)為1-2個技術(shù)企業(yè)聯(lián)合1-3 個市場型企業(yè)聯(lián)合投資建設(shè)項目。同時也存在“勞務(wù)—市場”中介服務(wù)、“商品—市場”銷售外包服務(wù)、“技術(shù)—技術(shù)”技術(shù)結(jié)合型等的資源協(xié)同類型。

企業(yè)資源協(xié)同在另一角度上的作用是為企業(yè)提供聯(lián)合平臺以推進(jìn)企業(yè)自身關(guān)系結(jié)構(gòu)網(wǎng)的構(gòu)筑。一方面， 每個企業(yè)在進(jìn)行聯(lián)合投資時都充當(dāng)一個“生產(chǎn)資源蓄水池”的角色，企業(yè)通過企業(yè)協(xié)同“可以訪問其他聯(lián)合企業(yè)的專有資源”[2]， 在聯(lián)合投資事前及事后決策過程中，各企業(yè)都需要通過訪問各種資源以減少不同維度的風(fēng)險。另一方面，“盡可能多的獲得穩(wěn)定且高質(zhì)量的交易流對協(xié)同企業(yè)而言至關(guān)重要”[3]企業(yè)協(xié)同通過頻繁且高質(zhì)量的交易流以拓展企業(yè)投資行業(yè)及區(qū)域范圍，從而創(chuàng)建密集的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從地區(qū)及行業(yè)落差層面減弱其對投資業(yè)務(wù)拓展的影響， 以增加其他區(qū)域或行業(yè)的投資可能。擁有強(qiáng)大的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，一定程度上可以提升企業(yè)的地位與聲譽(yù)，創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)的品牌效應(yīng)，進(jìn)而增加其被邀請加入聯(lián)合投資關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的可能性。

2.4 群體決策成因

企業(yè)協(xié)同聯(lián)合投資區(qū)別于單個社會組織在于其決策的結(jié)構(gòu)性，對于傳統(tǒng)發(fā)展模式而言，個體決策成為企業(yè)投資發(fā)展的絕大部分決策模式，但隨著全球經(jīng)濟(jì)高度關(guān)聯(lián)，資本市場也呈現(xiàn)深度融合的格局。世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)多極化發(fā)展趨勢，全球市場情況多元化、高度信息化的特點(diǎn)，構(gòu)建物資資本、人力資本、社會資本三大生產(chǎn)要素自由流動組合的態(tài)勢， 逐漸推動資源的高效配置和市場深度融合，個體決策受其知識結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)成熟度、投資發(fā)展經(jīng)驗、企業(yè)精力和思維模式的限制，針對市場及投資機(jī)遇的了解和決策也存在片面性的特點(diǎn)。企業(yè)協(xié)同構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體帶有群體決策的性質(zhì)，當(dāng)多個企業(yè)對是否針對某項目進(jìn)行投資的意見一致或基本一致時，很大程度上表明該投資決策屬于較優(yōu)投資決策，因而避免個體企業(yè)應(yīng)對未知行業(yè)及產(chǎn)業(yè)時可能出現(xiàn)的因信息不對稱而形成投資風(fēng)險。

越南隔板項目由中材國際（南京）、中材科技雙方?jīng)Q策層基于長期合作及對市場、銷售情況的細(xì)致摸排而形成的群體決策，并嚴(yán)格執(zhí)行投資項目上報審批流程，項目決策過程包含集團(tuán)、股份、二級單位、三級單位各決策層，充分發(fā)揮了集體結(jié)構(gòu)性決策優(yōu)勢。

3 如何推進(jìn)企業(yè)協(xié)同

3.1 集團(tuán)層面

（1）優(yōu)化整合板塊結(jié)構(gòu)獲取“母合優(yōu)勢”

從集團(tuán)層面出發(fā)實(shí)行相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)同管理，避免業(yè)務(wù)經(jīng)營出現(xiàn)重復(fù)、分散的“網(wǎng)格化”管控模式，很大程度上可以消除同業(yè)競爭帶來的邊際成本，但隨著多元化結(jié)構(gòu)建立，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化轉(zhuǎn)型的企業(yè)發(fā)展容易受到單一網(wǎng)格及產(chǎn)業(yè)限制的影響，部分優(yōu)質(zhì)項目不能進(jìn)行推進(jìn)。在此情況下集團(tuán)企業(yè)不僅應(yīng)能創(chuàng)造某些凈價值，更應(yīng)力圖實(shí)現(xiàn)“母合優(yōu)勢”。集團(tuán)公司立足于集團(tuán)戰(zhàn)略決策中樞，其戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)選擇、企業(yè)兼并、聯(lián)盟組建過程都應(yīng)以獲取“母合優(yōu)勢”為原則，優(yōu)化整合板塊結(jié)構(gòu)，使成員公司在集團(tuán)平臺上實(shí)現(xiàn)資源、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、市場渠道的多方面共享， 推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向多元化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，獲取母子公司“母合優(yōu)勢”。

（2）自上而下助推企業(yè)協(xié)同

從集團(tuán)層面出發(fā)，以“管控者”及“資源調(diào)配者”角度推動成員企業(yè)多元協(xié)同。集團(tuán)公司應(yīng)通過戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定等機(jī)制，強(qiáng)化板塊公司間溝通協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源、 技術(shù)轉(zhuǎn)移與共享平臺建設(shè)完善，是整體效能大于部分之和，以“管控者”角度強(qiáng)力推動企業(yè)協(xié)同和資源整合，以“資源調(diào)配者”角度構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)關(guān)系結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，使技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、市場優(yōu)質(zhì)結(jié)合，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研協(xié)同發(fā)展。

（3）發(fā)揮集團(tuán)公司“服務(wù)者”職能

集團(tuán)以“服務(wù)者”角度為各分子公司提供職能指導(dǎo)和服務(wù)， 在強(qiáng)化集團(tuán)公司中心戰(zhàn)略地位的同時， 幫助成員企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析、 監(jiān)控和信息獲取，促進(jìn)各成員企業(yè)業(yè)務(wù)鏈接，在集團(tuán)層面形成規(guī)模性結(jié)構(gòu)，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)企業(yè)協(xié)同成本優(yōu)勢，為成員企業(yè)提供有效資源調(diào)配指引。

3.2 成員企業(yè)層面

（1）轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念

成員企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變 “固步自封” 的經(jīng)營管理觀念， 深刻認(rèn)識和感知世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整趨勢， 由原先的單一產(chǎn)業(yè)支撐企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)向多元化發(fā)展結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

（2）深刻認(rèn)知企業(yè)協(xié)同

成員企業(yè)應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)知企業(yè)協(xié)同的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)， 應(yīng)認(rèn)識到企業(yè)協(xié)同的目的在于雙贏而非單方面凈收益的累積， 在利潤攤薄的同時所帶來的風(fēng)險分?jǐn)?、產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑、信息分享及技術(shù)創(chuàng)新等長遠(yuǎn)利益。

（3）助推集團(tuán)獲取“母合優(yōu)勢”

成員企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合集團(tuán)公司完成 “管控者”“資源調(diào)配者”“服務(wù)者”職能，主動推進(jìn)與其他成員企業(yè)的業(yè)務(wù)銜接和產(chǎn)業(yè)協(xié)同， 提升自身業(yè)務(wù)拓展能力和企業(yè)發(fā)展空間，推動更多、更加優(yōu)質(zhì)的協(xié)同項目落地實(shí)施，為集團(tuán)打造品牌、影響力，助推集團(tuán)各成員企業(yè)獲取“母合優(yōu)勢”，促進(jìn)集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)協(xié)同發(fā)展。

4 結(jié)語

越南隔板項目是中國建材集團(tuán)所倡導(dǎo)的 “協(xié)同發(fā)展”的首次實(shí)踐，通過企業(yè)協(xié)同，推動新材料板塊公司與工程公司的業(yè)務(wù)連接， 在應(yīng)對市場競爭、提高企業(yè)核心競爭力、緩解現(xiàn)金流壓力、構(gòu)筑穩(wěn)定交易流和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等方面推動中材國際 （南京）與中材科技協(xié)同發(fā)展，有效降低項目風(fēng)險，增強(qiáng)投資信心， 也為雙方提供了更廣闊的海外發(fā)展空間。企業(yè)協(xié)同為集團(tuán)企業(yè)推動優(yōu)化整合提供了良好的思路和方向。