章丹

摘要：伴隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)類型的日趨復(fù)雜，許多公司逐步開始探索集團(tuán)化管控模式。而在集團(tuán)化管控模式的探索過程中，不少公司正面臨著管理上的難題，其中在財(cái)務(wù)管控方面尤為突出。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，在公司集團(tuán)總體管控中起到舉足輕重的作用。本文以X集團(tuán)公司為例，闡述了集團(tuán)公司成立之初面臨的財(cái)務(wù)問題，以及在后期如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立財(cái)務(wù)管控模式，從而促進(jìn)集團(tuán)公司健康高效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管控

一、X集團(tuán)公司簡介

X集團(tuán)公司為某省省屬國有企業(yè)全資子公司，成立于2013年，其下轄子公司30余家，資產(chǎn)總額50余億元，主要從事水資源利用、治理與開發(fā)等環(huán)境產(chǎn)業(yè)的投資、建設(shè)、運(yùn)營和管理。X集團(tuán)下屬子公司多為PPP項(xiàng)目公司，為X集團(tuán)通過PPP模式獲取水務(wù)特許經(jīng)營項(xiàng)目后，與當(dāng)?shù)卣腺Y或由X集團(tuán)公司獨(dú)資設(shè)立的SPV公司。子公司收入取得方式為在保證公司投資回報(bào)率的情況下，通過使用者付費(fèi)、政府付費(fèi)、可行性缺口補(bǔ)助三種方式中的一種或多種方式而獲取。

二、X集團(tuán)公司面臨的問題

（一）會計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，管理難度較大

由于X集團(tuán)公司下屬子公司的特殊性，其工作人員多為原有公司人員且普遍素質(zhì)較低，加之原有公司管理層對財(cái)務(wù)管理工作重視程度不夠，導(dǎo)致子公司會計(jì)基礎(chǔ)工作不扎實(shí)、會計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱、財(cái)務(wù)管理難度較大。通過梳理有關(guān)問題，X集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)子公司會計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱主要在如下幾方面：會計(jì)崗位設(shè)置不規(guī)范，存在不相容職務(wù)未分離的情況;會計(jì)科目設(shè)置混亂，記賬不規(guī)范，隨意性較大;原始憑證的內(nèi)容審核不嚴(yán)，審批流程不清等問題。

（二）專業(yè)知識欠缺，無法適應(yīng)業(yè)務(wù)變化

X集團(tuán)下屬子公司部分財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平較為欠缺，無法滿足公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的要求。主要表現(xiàn)為：專業(yè)基礎(chǔ)知識不扎實(shí)、對新的會計(jì)準(zhǔn)則無法準(zhǔn)確理解、無法將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)較好融合、無法適應(yīng)企業(yè)信息化管理方式、會計(jì)人員知識結(jié)構(gòu)普遍偏低等。

（三）工作態(tài)度散漫、工作積極性不強(qiáng)

X集團(tuán)公司下屬子公司員工以前所在單位多為縣市級事業(yè)單位或國有企業(yè)。在改制后，員工仍然保留了原有工作作風(fēng)和工作態(tài)度。主要表現(xiàn)在：工作態(tài)度上較為散漫、工作積極性不強(qiáng)、工作效率低下、不服從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等。

（四）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控力度不足，無法起到監(jiān)督和控制的作用

由于X集團(tuán)公司成立時間較短，成立之初公司主要精力集中于業(yè)務(wù)拓展而在子公司管理上有一定缺位，導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)集團(tuán)管控未形成系統(tǒng)化的管理模式，集團(tuán)公司無法對子公司起到很好監(jiān)督和控制的作用。主要表現(xiàn)為：未形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，未對子公司財(cái)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一梳理，導(dǎo)致內(nèi)控管理失控;未建立標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)處理模式，導(dǎo)致各子公司財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)不一，缺乏統(tǒng)一性;無法統(tǒng)籌調(diào)配資源，以達(dá)到內(nèi)部資源優(yōu)化配置的效果;無法有效監(jiān)控資金狀況，保證資金利用效率及資金安全等。

為解決以上問題，X集團(tuán)公司管理層意識到當(dāng)務(wù)之急必須根據(jù)當(dāng)前子公司的實(shí)際情況找出適合本集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控模式，以適應(yīng)當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境。

三、X集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)集團(tuán)管控工作的方式

（一）夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，提高財(cái)務(wù)工作效率

1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件和會計(jì)科目，提高會計(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平

X集團(tuán)公司通過引入用友NC系統(tǒng)將所有子公司納入了集團(tuán)信息化平臺，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理的高效性、統(tǒng)一性;同時，為避免各子公司科目設(shè)置混亂，業(yè)務(wù)處理模式隨意等問題，X集團(tuán)公司通過研究制定了《X集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算指引》。指引中明確規(guī)定了下屬子公司科目設(shè)置方式，以及業(yè)務(wù)處理模式，所有子公司均需按照集團(tuán)公司統(tǒng)一要求更換財(cái)務(wù)軟件并設(shè)置明細(xì)科目，所有業(yè)務(wù)均參照指引進(jìn)行核算。規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理軟件及業(yè)務(wù)核算模式為集團(tuán)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了基礎(chǔ)。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員職業(yè)能力培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)專業(yè)勝任能力

由于各子公司財(cái)務(wù)人員會計(jì)專業(yè)水平普遍偏低，業(yè)務(wù)處理能力參差不齊，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)整體水平，X集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部采取了集中培訓(xùn)、崗位輪換、“師帶徒”、外部培訓(xùn)、專業(yè)基礎(chǔ)知識考試等多種形式提升財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)。同時集團(tuán)公司出臺了相關(guān)政策，鼓勵財(cái)務(wù)人員積極報(bào)考會計(jì)職稱、注冊稅務(wù)師和注冊會計(jì)師。

（二）逐步建立全面預(yù)算管理及績效考核體系

X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施時間較晚，分別在2017年、2018年初步嘗試開展了全面預(yù)算管理工作，但由于無專人跟進(jìn)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱、集團(tuán)管理層對全面預(yù)算工作重視程度不夠以及未對預(yù)算實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核等原因，集團(tuán)全面預(yù)算管理工作實(shí)施效果欠佳。2018年下半年，集團(tuán)管理層提出以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的全面預(yù)算管理要求，組織成立預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理小組。預(yù)算管理委員會根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求制定預(yù)算管理制度并組織編制、平衡預(yù)算草案，最終將預(yù)算目標(biāo)層層分解，落實(shí)到了各部門及各子公司。預(yù)算管理小組通過公司視頻會議集中宣講公司預(yù)算管理制度，并到子公司逐項(xiàng)講解預(yù)算編制細(xì)節(jié)，最終在2019年3月完成了集團(tuán)公司預(yù)算編制工作并通過公司董事會審議。

同時，為使各部門、各子公司按照預(yù)算編制的數(shù)據(jù)開展日常工作，集團(tuán)公司制定了預(yù)算考核指標(biāo)。年底，集團(tuán)公司將組織相關(guān)部門對各部門及各子公司進(jìn)行全面考核，預(yù)算考核作為全面考核中最重要的指標(biāo)，將直接關(guān)系到各部門及各子公司的年度績效。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險管控意識，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險的監(jiān)控力度

2017年，X集團(tuán)公司優(yōu)化了基礎(chǔ)工作風(fēng)險庫，建立了風(fēng)險矩陣，劃分了風(fēng)險等級，提出了風(fēng)險應(yīng)對策略和風(fēng)險控制措施，將財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的建立、優(yōu)化與內(nèi)控執(zhí)行檢查相結(jié)合，形成財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立、優(yōu)化和執(zhí)行落地的管理閉環(huán)。同時，X集團(tuán)財(cái)務(wù)部結(jié)合公司業(yè)務(wù)調(diào)整對財(cái)務(wù)制度和流程進(jìn)行梳理，不斷優(yōu)化和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，確保制度流程切實(shí)可行。此外，X集團(tuán)公司持續(xù)開展對總部及各子公司的財(cái)務(wù)日常監(jiān)察工作和專項(xiàng)檢查工作，進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險排查，并要求子公司對排查出的問題制定整改措施、落實(shí)具體整改責(zé)任人。

（四）完善財(cái)務(wù)總監(jiān)派出機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督

X集團(tuán)公司通過直接向各子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式強(qiáng)化了對子公司經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)營班子成員，能夠直接參與子公司的重要管理決策。同時，將財(cái)務(wù)總監(jiān)人員編制納入集團(tuán)人員編制中，實(shí)行統(tǒng)一管理和績效考核，能夠較好地保證財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性，避免財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司經(jīng)營管理層可能存在的利益關(guān)聯(lián)。

由于X集團(tuán)公司下屬子公司較多，通過向子公司一對一地派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的方式不具有可操作性。X集團(tuán)公司經(jīng)過研究決定，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)片區(qū)化管理，即一個財(cái)務(wù)總監(jiān)，管理多個相鄰片區(qū)的財(cái)務(wù)工作。同時，公司對財(cái)務(wù)總監(jiān)招聘也提出了經(jīng)驗(yàn)和能力要求，從而保證財(cái)務(wù)總監(jiān)的專業(yè)化。

（五）實(shí)現(xiàn)資金集中管控，提高資金使用安全性，降低資金使用成本

1.嚴(yán)格開戶、銷戶審批流程，避免資金體外循環(huán)

在X集團(tuán)公司對各子公司集中管控之前，部分子公司存在多頭開戶，賬戶多而導(dǎo)致大量資金閑置的情況，X集團(tuán)公司無法對子公司的資金進(jìn)行有效監(jiān)控。同時，X集團(tuán)公司又面臨不得不通過外部融資或者向集團(tuán)股東借款的方式來解決資金緊缺的狀況。針對前述出現(xiàn)的問題，集團(tuán)公司通過集中統(tǒng)計(jì)子公司賬戶來實(shí)現(xiàn)對已有賬戶的有效管理;制定賬戶管理制度，明確開戶、銷戶審批流程，并通過控制開戶范圍等措施，有效地避免了資金的體外循環(huán)。

2.成立資本運(yùn)營部，明確資金管理職責(zé)

X集團(tuán)公司在2017年將資金管理模塊從財(cái)務(wù)部剝離后，成立資本運(yùn)營部，負(fù)責(zé)集中管理集團(tuán)各項(xiàng)資金。其主要職能為：按月審核、匯總各部門及子公司的資金收支預(yù)算，科學(xué)地預(yù)測資金需求;協(xié)調(diào)集團(tuán)資金，增加集團(tuán)整體融資能力，提高資金使用效率;按集團(tuán)管控要求嚴(yán)格審核各子公司資金拆借事項(xiàng)，控制資金風(fēng)險;負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司各項(xiàng)融資事項(xiàng)。

3.實(shí)現(xiàn)收支兩條線和賬戶限額管理

各子公司將銀行賬戶分為兩個，一個賬戶作為基本賬戶，用于限額以內(nèi)的付款，只支不收，其資金來源由資本運(yùn)營部統(tǒng)一劃撥;另一賬戶專門用于收款，對于超核定限額的資金，每日匯總到集團(tuán)賬戶。各子公司的收款與付款賬戶余額及明細(xì)能每日反饋給集團(tuán)資本運(yùn)營部，以實(shí)現(xiàn)對子公司銀行資金的監(jiān)控。

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