1月9日，娃哈哈集團董事長宗慶后當選“2019經濟年度人物”，其女宗馥莉榮獲“2019經濟年度人物新銳獎”，由此，娃哈哈成為唯一一家兩位管理者同年上榜的企業(yè)。

表面看似風頭正勁，然而娃哈哈真的笑得出來嗎？

上一次娃哈哈站在聚光燈下，還是因為2019年底宗馥莉談解約王力宏事件，“解約事件”之所以發(fā)酵成公關危機，皆因她在《至少1小時》節(jié)目中那句吐槽：“王力宏年紀大了，大眾出現(xiàn)審美疲勞，所以不再讓他代言。”

從5.73億港元收購中國糖果被設局到眾多“創(chuàng)新產品”無疾而終，從履新娃哈哈公關部長到鬧出公關危機，38歲（1月15日生日）的宗馥莉已經成為外界窺探娃哈哈浮沉的反光鏡。

宗馥莉：接班之難

吳曉波研究家族企業(yè)接班案例發(fā)現(xiàn)，二代接班成功常發(fā)生在這兩種情境之下：

1. 行業(yè)處于持續(xù)增長的通道里，二代追隨一代進行長期的觀摩和歷練，磨合中自然接班；

2. 二代獨立創(chuàng)業(yè)，做增量式試驗從而積累經驗與資歷，在適當?shù)臅r候完成與父輩事業(yè)的承接。

娃哈哈情況較為復雜。

一方面，32年來娃哈哈堅持企業(yè)不負債、不發(fā)行債券，也未有過銀行貸款，全靠自有資金內生性增長。這在現(xiàn)代商業(yè)世界完全是個另類，因為這樣的企業(yè)往往極度依賴企業(yè)創(chuàng)始人，企業(yè)內部有很強的的個人崇拜，容易塑造“獨裁者”。

娃哈哈這樣龐大體量的傳統(tǒng)企業(yè)，據(jù)《經濟觀察報》報道，“此前近30年，宗慶后既是董事長也是總經理，不配秘書，不配副總（直到2016年1月娃哈哈內部才提拔3位副總經理），公司決策都要宗慶后一人拍板。內部人評價：掌控欲極強，甚至有點霸道?！?/p>

早年，坊間傳言“娃哈哈買一把笤帚都要他簽字，后來逐步放權，報批限度才由50元漲到2000元。”傳聞的真?zhèn)螣o從考證，但過去32年時間里，娃哈哈產品從口味、包裝到廣告，都要經過宗慶后親自審核。

而“騰訊深網”報道描述中，如今宗慶后依舊辛勞：

“晚上9點左右結束一天的會議和行程，秘書或當?shù)氐氖窒聲褟南到y(tǒng)里下載的匯報文件打印出來放到他面前。他會處理完當天所有的文件，或者簽字同意，或者打回去，或者抄起手機撥回去詢問細節(jié)。這項工作一般會持續(xù)到11點或凌晨，再由秘書掃描上傳返回系統(tǒng)。第二天一早，娃哈哈各部門的工作人員就可以按照老板的批示開展工作，如此事無巨細的龐雜事務，宗慶后數(shù)十年如一日堅持做到請示不隔夜?！?/p>

2011年，宗慶后和宗馥莉共同參加央視《財經頻道》一檔節(jié)目。主持人問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？宗馥莉說：等于零。八年后，《至少一小時》節(jié)目中再被問及宗慶后在娃哈哈是怎樣的存在時，宗馥莉依舊回答：神一樣的存在。

事實上，即便是當做“接班人”培養(yǎng)的宗馥莉，其在娃哈哈管理層工作16年仍沒有進入核心管理層，直到2018年才升任娃哈哈集團公關部長。

不過，宗馥莉也直言：“我爸在家里經常說，富不過三代，主要是二代敗了?！笨梢?，宗慶后在接班問題上的審慎和擔憂。

另一方面，宗慶后與宗馥莉的成長環(huán)境、行事風格、文化理念截然不同。

在環(huán)境影響上，18歲的宗慶后為謀生曬海鹽、挖溝渠、修大壩、挑大糞、殺豬，苦日子挺到42歲才艱難創(chuàng)業(yè)，農場生活讓宗慶后磨礪出堅毅的個性以及不斷向命運抗爭的勇氣，當然從底層摸爬滾打締造娃哈哈帝國很大程度上得益于改革紅利（制度紅利，稅收紅利，人工紅利）；而宗馥莉初中便留學海外，長期受西方世界經濟運行和文化理念的影響，顯然缺乏生活的磨煉，直接管理如此龐大的銷售體系絕非易事，而且她更尊崇嚴格的規(guī)章制度，喜歡直來直往。

比如宗馥莉在《老板說的對》節(jié)目中坦率得連主持人都錯愕——

問：最欣賞的飲料品牌？答：農夫山泉；問：是否喜歡營養(yǎng)快線？答：太甜，更喜歡喝茶；問：如何看飲料業(yè)的后起之秀喜茶？答：很喜歡。

在業(yè)務能力上，2004年宗馥莉從國外留學歸來加入娃哈哈，三年后開始執(zhí)掌宏勝飲料集團。據(jù)《錢江晚報》報道，宏勝集團在宗馥莉的帶領下，如今已在全國擁有16個生產基地、36家分公司，承載了娃哈哈約一半的產量，營業(yè)收入過百億，貢獻了娃哈哈整個銷售總額的三分之一。

宗慶后父女倆顯然都是“勞?！?，父親一年200多天在一線市場奔走，女兒無論何時都秒回郵件，凡事也親力親為。在宏勝一份公文處理效率數(shù)據(jù)調查中，宗馥莉排名第一，被員工私下評為娃哈哈“第二勤奮的人”。

2016年，宗馥莉試水飲料業(yè)務推出果蔬汁品牌Kellyone，專門為此建造了一個400平方米的中央廚房。不過，這款高端私人定制飲料保質期僅7天，定價高達28～48元/瓶，最終高開低走僅在上海、杭州小范圍可見。

在界面相關報道中，記者曾詢問宗慶后對這款產品的看法，宗老直言不諱：“這個做不大，保質期很短，我不太清楚她在搞什么?！?/p>

2017年5月，宗馥莉開始在資本市場尋求機會。據(jù)香港上市公司的中國糖果公告，宗馥莉計劃以5.73億港元收購中國糖果。結果，中國糖果股東通過資本運作布局，待宗馥莉發(fā)出要約收購后便炒概念拉盤高位套現(xiàn)，而高位接盤的散戶們顯然無法接受此前要約收購價，導致宗馥莉在資本市場首戰(zhàn)告敗。

2018年，宗馥莉兼任娃哈集團品牌部長，娃哈哈先后推出AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養(yǎng)快線、跨界彩妝盤，在杭州、廣州、武漢三城開設營養(yǎng)快線線下補色間，煥然一新的娃哈哈一度獲得年輕人的追捧。誰知2019年3月，AD鈣奶營銷便遭遇滑鐵盧，原因是宗馥莉讓AD鈣奶變“年輕”時，在包裝瓶上印了句涉嫌低俗的廣告語。

宗馥莉一直竭力為32歲的娃哈哈貼上年輕的標簽，而宗慶后給出的評價是：“做得很熱鬧，但沒有在銷量上直接體現(xiàn)?！?/p>

在制度管理上，2013年《鳳凰財經》專訪中，宗馥莉曾這樣評價父親的管理；“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5，然后誰該干嘛。”后有記者詢問宗慶后，他對此表示，“我覺得這是中國特色，是民主集中制，但是還要集中?！?p>

而到了宗馥莉這邊，鐵腕管理都落實在制度上。

比如對待不盡責的老員工，宗慶后重情義，總舍不得開除，而宗馥莉眼里容不下沙子，“制度說犯了什么錯誤應該接受什么懲罰”；有外地老臣調回總部，宗慶后特設顧問之職，宗馥莉卻建議領一筆錢退休；宗馥莉手下員工收到供應商的賄賂，她決定終止合同，但這個供應商找到宗慶后，生意又有了轉機。

宗馥莉還曾在接受采訪時表示，自己剛接手宏勝時，父親派了心腹老將去輔佐。結果她不留情面把人辭退，父親只得悄悄把人再請回自己體系。

《中國民商》一篇報道中，宗慶后直接表達了自己的憂慮，“中國市場新、變化大，需要靈活多變的管理風格，必須要把員工緊緊地掌控在自己個人魅力形成的中心地帶。在人情關系問題處理上她太強硬了，比我還強硬?！彼J為女兒的管理制度化并不符合中國國情。

在政府關系上，2013年《鳳凰財經》專訪中宗馥莉曾坦言，做企業(yè)花費了太多精力去跟政府打交道，“你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什么我以后不能搬出去呢？我覺得政府需要面對我們這一代，我們這一代永遠不可能像我老爸那輩一樣?！?/p>

這個問題上，雖然馬云說過“只談戀愛不結婚”的漂亮話，真操作起來政府與微觀市場的接觸點太多，但宗慶后這一輩企業(yè)家卻拿捏的恰到好處。

宗馥莉也坦言，“父親在集團是神一樣的存在，任何事情都要問他行不行，任何麻煩都要他來解決，其他部門的任務就是請示、匯報、執(zhí)行?！?/p>

可以看出，宗慶后和宗馥莉成長環(huán)境、行事風格、文化理念的不同，造成了他們對待人情和規(guī)則的分歧，亦是中國式生意和職業(yè)經理人經營方式的分歧。

2004年，23歲的宗馥莉進入娃哈哈集團就有媒體問宗慶后“什么時候讓女兒接班？”，59歲的的宗慶后笑瞇瞇地說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”

時過境遷，2014年宗慶后69歲，媒體再問及退休的事情，宗慶后已改口，“70歲還是壯年，我還能再干20年”。

如今，宗老虛歲75高齡依然奮戰(zhàn)在企業(yè)管理一線，其“家長式獨裁管理決策思維”終將成為娃哈哈企業(yè)管理傳承的隱患。

“聯(lián)銷體”的時代困境

聯(lián)縱智達何慕曾在采訪中讓宗慶后總結娃哈哈三大成功要素，宗慶后堅定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷體。”

宗慶后創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”，曾被美國哈佛商學院引用為中國的渠道創(chuàng)新案例。

有接近娃哈哈人士講述：

“1993年，娃哈哈業(yè)務快速擴展到全國，營養(yǎng)液和果奶供不應求?？赡甑妆P點時，宗慶后被經銷商拖欠的貨款難住了。他自此制定出嚴格的價格體系，每年年底，娃哈哈一級經銷商必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。自此娃哈哈再也沒發(fā)生過貨款催收問題?！?/p>

這套體系具體結構是：娃哈哈總部――各省區(qū)分公司――特約一級批發(fā)商――二級批發(fā)商――三級批發(fā)商――零售商。批發(fā)商需要在每次提貨前結清上一次費用，特約一級批發(fā)商在自己的區(qū)內發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，以此一級一級的分支制度管理。

事實證明，“聯(lián)銷體”成就了娃哈哈多年的輝煌。

首先，娃哈哈與近8000家經銷商簽訂聯(lián)銷體協(xié)議后，保證了娃哈哈資金流充沛。其次，通過“聯(lián)銷體”娃哈哈不直接掌控終端，大大降低了銷售成本。最關鍵的是，“聯(lián)銷體”成功綁定經銷商、鎖定渠道，使娃哈哈的產品可以快速鋪貨全國。

也正是憑借這一核心優(yōu)勢，市面上一旦有新飲料暢銷，娃哈哈就能迅速推出同款。然后，娃哈哈借助強大的“聯(lián)銷體”把新品鋪向全國，占領市場。因此，娃哈哈也被稱作“飲料界的騰訊”。

然而，娃哈哈“成也聯(lián)銷體，敗也聯(lián)銷體”。

此前，“聯(lián)銷體”順利推行關鍵在于能在廠商與經銷商之間掌控平衡，有足夠的價格差滿足雙方需求。如今，新零售浪潮對飲品價格和消費習慣完成了階段性改造，渠道、消費群體都發(fā)生了變化，過去的瓶裝飲品正脫離年輕人群的消費理念，而宗慶后依舊奢望用“聯(lián)銷體”保持領先。

企業(yè)端：伴隨著原材料漲價和各項經營成本的增加，電商開始紛紛下沉，從2014年開始，互聯(lián)網電商崛起，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福等百貨巨頭遭遇寒冬，線下渠道幾乎一夜間變了天。娃哈哈“聯(lián)銷體”嚴格的價差體系（不允許打折）讓銷售渠道遭到巨大沖擊，渠道利潤率大幅下滑。