喬治·韋斯特曼(George Westerman) 德博拉·索爾(Deborah L_Soule) 阿南德·埃斯瓦蘭(Anand Eswaran)

盡管數(shù)字原生企業(yè)的文化中有許多值得傳統(tǒng)公司贊賞和學習的地方，但也存在一些令人擔憂的先天素質問題。例如，亞馬遜公司（Amazon.com）有能力快速推出新業(yè)務，并在運營中頻頻提高效率，但它與出版商、合作伙伴、當?shù)厣缛杭肮蛦T關系中那種咄咄逼人的作風讓人無法恭維。

優(yōu)步（Uber）因其敏捷的服務創(chuàng)新能力在業(yè)界頗負聲望，然而令許多觀察家失望的是，這家公司涉嫌無視監(jiān)管、盤剝簽約司機，并且在一系列轟動媒體的事件處理中未能保護雇員和客戶免受騷擾。

以總部位于斯德哥爾摩的家電制造企業(yè)伊萊克斯（Electrolux）為例：2016年，喬納斯·塞繆爾森（Jonas Samuelson）出任該公司CEO之后，試圖打造一種更敏捷的數(shù)字型組織文化，重新啟動創(chuàng)新和增長。然而，硅谷的許多做法對于這家百年企業(yè)似乎并不適用，面對斯堪的納維亞半島的社會和商業(yè)文化環(huán)境也顯得水土不服。塞繆爾森無法要求55，000名員工每周工作70小時，無法用動輒數(shù)百萬的股票期權激勵部屬，不能僅僅因為員工的核心技能趨于老化而解雇他們，也不能經(jīng)常更新設計流程和產(chǎn)品——因為伊萊克斯制造的是硬件產(chǎn)品而不是軟件，顧客購買一件家電時總是希望能用上很多年。盡管如此，他依然能夠推動企業(yè)文化轉型，激勵員工積極創(chuàng)新、促進贏利增長。他堅信，這會使伊萊克斯越變越好，同時不犧牲公司原有的優(yōu)勢。

伊萊克斯的追求并非特例。許多公司都在嘗試吸納數(shù)字文化的一部分元素，同時免受硅谷初創(chuàng)公司那些不適合自己的特質的影響。消費電子產(chǎn)品和家電巨頭海爾公司多年來致力于企業(yè)文化轉型，在追求速度和創(chuàng)新的同時，注意保持其傳統(tǒng)制造與物流流程的效率和穩(wěn)定性。比利時聯(lián)合銀行（KBC Bank）也在與時俱進地投身變革，以便與市場新人者——眾多敏捷型的金融科技公司——競爭，同時依然恪守歐洲業(yè)界嚴格的隱私保護和員工保護法規(guī)。施耐德電氣（Schneider Electric）也是如此：公司領導層一方面推動文化變革，以期在迅猛發(fā)展的物聯(lián)網(wǎng)領域扮演重要角色，另一方面，該公司依然是數(shù)以千計的辦公物業(yè)和數(shù)據(jù)中心所依賴的可靠設備供應商。

對于許多傳統(tǒng)公司而言，文化變革是數(shù)字化轉型中面臨的最大挑戰(zhàn)。公司怎樣才能提升自身敏捷性和創(chuàng)新能力，又不使最優(yōu)秀的員工離心離德，不損害現(xiàn)有的最佳實踐？擁抱數(shù)字文化意味著什么？

三年來我們一直在研究這一課題。（參見副欄“研究簡介”）根據(jù)所得結論，我們開發(fā)了一個框架，用以指導任何行業(yè)的傳統(tǒng)公司。該過程始于對數(shù)字文化的四個關鍵價值觀即影響力、速度、開放性和自主性的了解，繼而基于上述價值觀實施或完善一系列數(shù)字化實踐，以塑造員工行為和組織績效。我們還就如何起步提供了若干建議。

與一般論調相反，將數(shù)字文化的精華融入傳統(tǒng)企業(yè)文化，并不意味著犧牲誠信、穩(wěn)定性、員工士氣和公司傳統(tǒng)。我們的框架不僅能使傳統(tǒng)公司受益，也能為那些努力走向成熟、志在長盛不衰的初創(chuàng)企業(yè)提供洞見。

定義文化

企業(yè)文化就是老板不在時發(fā)生的事情。這句職場名言對于謀求重大文化轉型的領導者格外有用。企業(yè)文化常被說成“我們這兒做事的方式”，它是一套指導人際互動的價值觀和規(guī)范，體現(xiàn)在公司倡導的管理價值觀、員工們心照不宣的假定，以及被共同接受的行為中，它們能夠幫助組織在其選擇的環(huán)境中取得成功。

企業(yè)文化的好處在于能夠提供一致性和連續(xù)性，而壞處在于可能使企業(yè)拘泥于已跟不上時代的過時做法。

文化變革比戰(zhàn)略變革更難，因為文化大半屬于無意識層面。此外，領導者先要透徹理解公司的主流文化，下一步才能尋求文化的現(xiàn)代化轉型。他們若是突兀地指揮人們去做與其固有價值觀相障的事，那么理性討論轉眼就會變成道德批判。

同樣重要的是，傳統(tǒng)公司的領導者必須確切了解他們希望汲取數(shù)字文化的哪些價值觀和實踐。乍看起來，值得選取的價值觀似乎很多。奈飛公司（Netflix）曾用厚厚一大摞幻燈片（超過百張）來描述自身文化。但是，推動該公司創(chuàng)新和增長的一整套實踐，無不緊緊圍繞少數(shù)幾個核心價值觀，諸如高績效、自由與責任，以及更強調背景環(huán)境而不是控制?？偛课挥诓ㄊ款D的軟件公司HubSpot同樣擁有一大堆“文化代碼”，但最突出的特點只有幾個。該公司對自身使命和指標抱有“瘋狂的承諾”，始終致力于“客戶至上”，追求“極度透明乃至達到令人不安的程度”，并要求員工“對同事格外挑剔”。這些口號強化了一種咄咄逼人、不斷創(chuàng)新的職場文化。

微軟重新定義了企業(yè)文化，在個人和團體層面上致力于塑造成長型思維。公司領導層進行了廣泛的工作，從單純獎勵員工的個人貢獻轉而鼓勵他們相互協(xié)作。另外一些重要轉變包括支持好奇心，想方設法增加多樣性和包容性，以及在類似松散聯(lián)盟的組織中塑造“同一個公司”的行事方法。

試圖揭秘數(shù)字巨頭企業(yè)文化的著作和文章汗牛充棟，但在這一片喧囂中，我們發(fā)現(xiàn)了少數(shù)幾個共同的關鍵文化要素，特別有助于公司變得更加敏捷、富于創(chuàng)新力和快速發(fā)展。

我們在研究中回顧了大量論述企業(yè)文化的管理文獻，認真研究了可從公開渠道獲取的多家數(shù)字化公司的企業(yè)文化框架和故事，并訪談了數(shù)十位高管，最終識別出少數(shù)幾項具有自洽性的數(shù)字文化價值觀和實踐。我們繼而針對500多家數(shù)字公司和傳統(tǒng)公司組織了一次問卷調查，用以驗證上述文化框架，并評估數(shù)字文化的各要素如何與不同類型的績效相關。結果，數(shù)字文化的以下四個關鍵價值觀最終得以凸顯，即影響力、速度、開放性和自主性。（參見副欄“數(shù)字文化的四個關鍵價值觀”）

一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)字解決方案有很強的可擴展性，數(shù)字化領導者通常會集中全力打造影響力，認為利潤將隨著影響力的增加滾滾而來。從最好的情況來看，這些公司將徹底改變人與組織的互動方式，重塑行業(yè)，沖破老牌企業(yè)的封鎖。另外三個價值觀為這一使命提供支持。速度有助于公司始終領先于競爭對手，緊跟快速變化的客戶需求。開放性鼓勵員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，與任何能幫助他們迅速達成目標的人協(xié)作。自主性賦予員工自由裁量權，為公司及客戶做正確的事，無須每一步都等待正式審批。這些價值觀共同發(fā)揮作用，便可培養(yǎng)一支敬業(yè)能干的員工隊伍，讓每個人都感到有責任為改變公司乃至改變這個世界不斷做出貢獻。

時間如何體現(xiàn)價值

高績效的數(shù)字化公司圍繞自身價值觀構建了一套基本實踐框架：快速實驗、自我組織、數(shù)據(jù)驅動決策、關注客戶與結果。（參見副欄“數(shù)字化實踐與傳統(tǒng)實踐的各種做法”）我們的研究顯示，當這些做法充分落實到位時，便可以相互強化，共同營造出一種能夠有效體現(xiàn)四個關鍵價值觀的統(tǒng)一文化。

我們來看其中的原理：自主性意味著員工享有一定的自由度，可以專注于他們認為對客戶最重要的任務。他們可以快速實驗，無須害怕失敗，從而更有機會帶來真正創(chuàng)新性的結果。那么，成功的數(shù)字化公司為何不會變成由一群心比天高的獨行俠組成的難管的刺頭組合？秘訣就是注重開放性，努力擴大影響力，這些公司鼓勵員工窮盡一切可能搜尋相關數(shù)據(jù)和專業(yè)知識。為實現(xiàn)速度和影響力，員工們快速自行組織起來開展實驗、達成目標，并不在乎合作者的頭銜、職能或組織隸屬關系。此外，開放的心態(tài)（甚至肯于傾聽對立和批判性的觀點）有助于個人和團隊獲取更多信息，并制定有效的解決方案。同時，對數(shù)據(jù)和結果的強調，推動了問責制，鼓勵員工持續(xù)追求以客戶為中心、可擴展的結果。當管理層做到位，這種相互關聯(lián)的價值觀和數(shù)字化實踐體系會很有成效。

傳統(tǒng)公司與數(shù)字化公司的共同點是對客戶和結果都非常關注。二者的文化差異在于，前者試圖借助嚴格的規(guī)則盡量減少問題，將誠信注入所有日常行為中，盡力為利益相關者創(chuàng)造穩(wěn)定性。盡管在有些數(shù)字原生代眼中，這種組合可能顯得古板笨拙、官僚主義，但是并非一切傳統(tǒng)做法都需要在數(shù)字化浪潮中被淘汰。實際上，事實越來越清楚地表明，穩(wěn)定性和誠信的品質非常值得珍視。

例如，亞馬遜向來致力于打造一種備受爭議的高壓工作環(huán)境，認定適者才能長期生存。但這種方法既飽受媒體批評，也造成一些部門員工流失率屆高不下，因此該公司已經(jīng)有所轉變：試行彈性工作時間，公開支持性別平衡，如今已初步形成一種不那么殘酷、更具包容性的基調。

谷歌（Google）也認識到，加強人員穩(wěn)定性有利于提升組織穩(wěn)定性。通過內部分析，他們發(fā)現(xiàn)新晉媽媽群體的離職率高于其他員工，于是公司有針對性地強化了家庭休假政策，減少隨時待命要求，從而使該群體的人員流失率降低了50%。HubSpot公司因加班時間長、解雇員工態(tài)度粗暴在國內惡名遠播，在此f青形下，公司創(chuàng)始人著手做出改變，給公司文化注入更多同理心。

至于誠信方面，過去若干年屢屢曝光于媒體頭條的一系列事件早已表明，一些數(shù)字原生公司在原則性方面需要補課。臉書（Facebook）曾因不關心用戶數(shù)據(jù)隱私和知情同意權而廣受批評。優(yōu)步（Uber）對反騷擾政策執(zhí)行不力而釀成公共丑聞，最終以GEO離職而收場。自主性、快速實驗和自我組織能夠推動偉大的創(chuàng)新，但如果沒有合理的引導，也可能導致濫用。

培育數(shù)字文化

因此，其中的挑戰(zhàn)就在于如何為促進創(chuàng)新而培育數(shù)字文化元素，同時不犧牲誠信和穩(wěn)定性。這是一個值得追求的目標。事實上，我們對500多家數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的研究顯示，在企業(yè)文化方面追求誠信和穩(wěn)定性，不會損害各公司的創(chuàng)新性、贏利能力和客戶滿意度。這對傳統(tǒng)公司、日漸成熟的數(shù)字化公司和千禧一代員工（他們注重家庭和社群成長不亞于關心企業(yè)發(fā)展）都是個好消息。傳統(tǒng)公司應該嘗試打造一種將自身優(yōu)秀傳統(tǒng)包含在內的數(shù)字文化，而不是一股腦兒拋棄舊的做法。為此，我們重點提出三條原則。（參見副欄“打造所需文化的原則”）

培育能讓數(shù)字化公司脫穎而出的實踐 數(shù)字化公司的最大優(yōu)勢就在于創(chuàng)新研發(fā)和測試速度超快。傳統(tǒng)公司必須努力培養(yǎng)在數(shù)據(jù)驅動的決策框架內快速實驗和自我組織的習慣。對于那些以審慎求穩(wěn)為目標設計組織架構、價值觀和治理規(guī)則的公司來說，這些做法可能有點陌生。然而我們的分析表明，快速實驗和自我組織可以強力促進公司各項績效指標的增長，包括增長和創(chuàng)新。此外，如果沒有衡量變化的數(shù)據(jù)，公司就無法有效地開展實驗。

保留能加強誠信和穩(wěn)定性的實踐 你的客戶、員工、監(jiān)管機構和股東都高度贊賞這些品質以及體現(xiàn)這些品質的做法。如前所述，注重誠信和穩(wěn)定性的公司在績效上與其他公司不相上下。然而，在許多數(shù)字原生公司中，忽略這些品質的負面結果明顯可見。這就是為什么許多成功的數(shù)字化公司在走向成熟的過程中開始改進自身在誠信和穩(wěn)定性方面的實踐。

重新調整關鍵實踐以適應數(shù)字世界 數(shù)字世界的速度和互聯(lián)性要求公司重新調整自己對客戶、對結果、對規(guī)則的態(tài)度和做法。詢問客戶需求，必須輔之以對客戶心愿的預測和投其所好的主動嘗試。低頻、透明度不夠的績效評估必須被持續(xù)關注透明目標及績效指標所取代或補充。要盡一切可能，用寬泛的指導方針和透明的監(jiān)督取代嚴格的規(guī)則和控制。對于那些援引規(guī)則來抵制變革的員工，必須給予輔導，以增強他們的靈活性。

例如，谷歌要求員工遵循嚴格的技術和數(shù)據(jù)標準，但同時鼓勵基于這些指導原則的創(chuàng)新。公司、團隊和個人層面的目標和關鍵結果（objectives and key results，OKR）在公司內隨處可見。這種透明度可以鼓勵高績效，促進更好的協(xié)作。

星展銀行如何打造數(shù)字文化

總部位于新加坡的星展銀行（DBS）是亞洲最大的銀行之一，它曾經(jīng)歷過一次脫胎換骨的轉變。2009年，該行在當?shù)匚宕筱y行的客戶體驗排行榜上位屆末位。有客戶打趣說，DBS這個首字母縮寫代表“慢得要死”（damnbloody slow）。然而DBS通過努力減少流程故障、加快業(yè)務處理和客戶周轉時間，到2013年時在該排行榜上已躍升至首位。

但這只是剛剛開始。多年來，我們在與DBS領導層的交流中了解到，公司高管層對DBS的期望是：不僅作為一家銀行，更要作為一家數(shù)字化公司而走在行業(yè)前列。實現(xiàn)這一大膽目標需要進一步改進公司的技術平臺和產(chǎn)品開發(fā)流程。DBS還需要培育數(shù)字文化，提高自身創(chuàng)新能力，同時須注意避免疏離最佳客戶，也不能冒監(jiān)管失誤的風險。

該行CEO皮尤什·古普塔（PiyushGupta）與CFO（首席財務官）戴維·格萊德希爾（David Gledhill）開始推廣DBS作為一個擁有22，000名雇員的初創(chuàng)公司的理念。他們遍訪全球主要數(shù)字化公司，了解它們的企業(yè)文化，繼而定義了一系列改變DBS企業(yè)文化的價值觀和實踐。他們希望把現(xiàn)有的客戶導向轉變?yōu)閿?shù)據(jù)驅動的客戶至上。該公司分析了250位客戶和員工經(jīng)歷的流程，識別流程中存在的問題，隨即建構分析模型用以改善流程，提升員工績效。例如，DBS的ATM網(wǎng)絡月處理交易量超過全球其他任何一家銀行，該行通過對ATM網(wǎng)絡中的客戶需求進行建模，確保本行的ATM機永遠不會發(fā)生現(xiàn)金短缺。他們還開發(fā)了一個預測銷售人員流動率的模型，經(jīng)實際驗證準確率高達85%，這樣一來高管們就能在最出色的銷售人員決定離職前進行干預，跟他們約談。

DBS領導層還鼓勵所有層級上的創(chuàng)意和實驗。他們敦促員工開動腦筋想方設法縮短客戶等待時長，為客戶節(jié)省了上百萬小時的時間。該行通過戰(zhàn)略研討會、每日通報、創(chuàng)業(yè)交換項目等形形色色的支持手段，成功推動了1，000多項實驗，其中許多都促成了產(chǎn)品創(chuàng)新或服務改進。該行還重新定義內部流程，打造IT部門和產(chǎn)品開發(fā)團隊的敏捷性。今天，DBS的IT人員和業(yè)務產(chǎn)品負責人緊密協(xié)作，快速開發(fā)、測試和改進產(chǎn)品，大大提升了產(chǎn)品發(fā)布的速度和質量。該行每年節(jié)省的客戶等待時間達2.5億小時，縮短員工等待時間超過100萬小時。

此外，DBS領導層還努力打造學習型組織，讓每位員工都能不斷提升自我。他們大力拓展在線培訓和課堂培訓項目，并提供各種體驗式學習機會（諸如編程馬拉松、影子實習和沉浸式體驗等），幫助員工加深對DBS的了解。他們借助協(xié)作平臺、彈出式課程、創(chuàng)新團體、“學習日”、快節(jié)奏的PechaKucha演示會（以連珠炮般的會議發(fā)言為特色）等各種方法，實現(xiàn)同事間的點對點輔導。他們還舉辦主題周、學習時間、讀書俱樂部和其他聚會活動，使學習成為日常慣例。

DBS在變身數(shù)字巨擘的道路上大步向前邁進。該行迅速推出多項數(shù)字創(chuàng)新，以滿足各種顯性或隱性的客戶需求。它的客戶正在快速轉向無現(xiàn)金流程。該行的一些新產(chǎn)品（如游戲化的移動應用程序）能幫助父母教育孩子養(yǎng)成儲蓄習慣，既可以測試市場機會，又加強了客戶與銀行之間的聯(lián)系。

在員工提出的眾多流程改進建議中，又浮現(xiàn)出另一個意料之外的機遇：先前各家銀行通過自動化和流程變革顯著降低了成本，但客服和身份驗證這兩個流程仍然需要人工操作，在印度，DBS使用聊天機器人和該國的生物識別身份認證系統(tǒng)，加上產(chǎn)品簡化并與一些機構合作，成功創(chuàng)建了一個幾乎無需DBS雇員人工干預的數(shù)字銀行。該數(shù)字銀行流程可在邊際成本幾乎為零的情況下，為數(shù)以億計的印度貧困人口提供服務——在傳統(tǒng)銀行業(yè)務流程中，對這部分人的服務完全無利可圖，所以此前他們一直被摒棄于銀行服務門檻之外。

從何起步

當今世界上有許多公司像DBS-樣，正在致力于發(fā)展自身的數(shù)字文化。雖說文化變革絕非易事，但我們通過研究總結出以下幾個步驟，可以幫助你從頭開始，為數(shù)字化轉型培育茁壯的文化根系。

圍繞強大的影響力重塑愿景 數(shù)字化初創(chuàng)公司的成員往往志向高遠，并在此目標激勵下努力奮斗和創(chuàng)新。要進行數(shù)字文化轉型，你就得創(chuàng)建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。耐克（Nike）的目標就不只是銷售鞋子，而且希望成為顧客生活的一部分，希望自己出現(xiàn)在任何時候、任何渠道上關于任何一種運動的對話中。耐克很擅長銷售鞋子。然而，通過倡導推動更豐富的體育類話題，耐克成功拉近了與顧客即體育迷的關系，讓他們感到彼此屬于一個共同的社群。

在B2B領域，力拓集團（Rio Tinto）正致力于重新設計礦井，讓礦工們不再置身于危險的井下工作環(huán)境。通過改善員工的工作條件，生產(chǎn)效率和利潤也隨之提高。另一些B2B公司正設法將自身工作與終端客戶聯(lián)系起來。當員工把人而不是公司作為服務對象時，內心的關聯(lián)感會更強。例如，迅達集團（Schindler）已將公司愿景由“銷售電梯”變?yōu)椤案淖兂鞘袡C動性”。在一幢幢寫字樓、公寓樓和大型商場，迅達希望改善客戶體驗，電梯能夠應乘客所需招之即來，運行既穩(wěn)又快，并提供有用的媒體信息。這個愿景令員工體會到自己的工作是服務于人，而不僅僅服務于建筑物。

大張旗鼓倡導新的價值觀和實踐 領導者必須親自踐行在公司中計劃推行的變革。要經(jīng)常大張旗鼓地宣揚新價值觀。要在公司內部抓典型事跡，廣泛宣傳和強化這些新價值觀。要開展公開對話，讓員工暢所欲言表達內心的希望、疑慮以及對于可能失去什么的恐懼，從而使無意識層面的信念進入公開討論領域。例如，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）鼓勵員工從追求“無所不知”轉變?yōu)椤盁o所不學”，強調新的文化重心——學習、開放和同理心。

接下來你必須言出必行，明確指出哪些觀點需要數(shù)據(jù)支持。在會議桌上，當手下經(jīng)理人根據(jù)自己的經(jīng)驗或直覺做決策時，要詢問他們可以通過什么實驗來測試自己的觀點。關鍵決策應該基于多種視角，包括客戶和合作伙伴的視角。在涉及績效評估或預算等方面的重大內部政策調整時，應當首先進行公開試點和實驗，然后再全面推廣。公開獎勵那些從事有價值實踐的員工，并鼓勵尚未這樣做的員工改變行為。一兩個備受矚目的故事就可以成為全公司上下長久談論的話題。

精心選擇切入點 并非公司內部每個部門都需要數(shù)字文化。與相對穩(wěn)定的部門（如財務部門）相比，銷售、營銷或產(chǎn)品開發(fā)等動態(tài)環(huán)境中的部門對于變革的需求更迫切。選擇最有意義的部門或領域人手。即便你認為需要像微軟和伊萊克斯那樣重振整個公司的文化，也可以先把注意力更多地放在某些部門，在此過程中學習，了解哪些方法對全公司更有效。重點關注能快速取得成功和有巨大潛力的機會，以便為日后應對更廣泛的挑戰(zhàn)積蓄動能。

不妨考慮創(chuàng)建一個獨立的業(yè)務單元，便于在其中安全地試驗各種新想法、新行動，并與組織其他部分保持聯(lián)系。看到一種新文化在該單元中打造成形，組織其他部分的阻力會隨之瓦解。例如，不同行業(yè)的眾多公司——如雀巢（Nestle，寶潔（P&G）和勞埃德銀行集團（Lloyds Banking Group）等——紛紛將數(shù)字化部門作為人才、工具和文化的集中發(fā)源地，推動數(shù)字化創(chuàng)新，然后再反過來向母公司推廣這些成功實踐。

為人們提供發(fā)揮影響力的機會 人們常常過于忙碌，即使想創(chuàng)新也沒時間。谷歌的20%規(guī)則清楚地表明，每位員工都有機會創(chuàng)新，公司也期待他們這么做。但在實踐當中，這類政策并未將生產(chǎn)時間縮短15%N20%，而是指望員工在全時工作以外進行創(chuàng)新。

你可以從小處著手為員工提供做出貢獻的機會，讓眾多微小創(chuàng)新產(chǎn)生巨大的累積影響，從而改變這種狀況。創(chuàng)新競賽、編程馬拉松以及贊賞認可的態(tài)度能夠強化“創(chuàng)新應當是一種常態(tài)而非特例”的觀念。在DBS，員工被鼓勵在日常工作時間找出那些會讓客戶或員工空等的情形，即使他們自己無法解決這些挑戰(zhàn)，也可以建言獻策，提出可縮短等待時長的方法。在一些公司，員工的創(chuàng)新建議一旦得到采用，該員工就可以臨時加入實施該創(chuàng)新的團隊工作一段時間，再返回原崗位。

盡可能向IT看齊 通常情況下，你可以在一個意想不到的地方發(fā)現(xiàn)快速實驗和自我組織的最佳典范，那就是IT部門。優(yōu)秀的IT部門早已開始嘗試敏捷IT模式，在此模式下，技術團隊和業(yè)務團隊通過不斷地自我組織和實驗，快速開發(fā)新的企業(yè)軟件功能。無論是否采取敏捷模式，優(yōu)秀的IT領導都了解什么會對創(chuàng)新和速度造成阻礙，并且掌握解決問題的工具。他們深諳在錯綜復雜的舊系統(tǒng)中工作的難度，因而能幫助你解決種種問題。

不是所有公司都擁有出色的IT領導或在IT部門實行了敏捷工作模式。你若以為你的公司沒有，不妨擦亮眼睛仔細觀察，驗證你的假定是否正確。通過觀察，或許會發(fā)現(xiàn)很多能為你提供幫助的IT領導。假如真的找不到助力，那么你可能需要先改變IT部門及其領導層，使之有能力支持你想推行的變革。

提供合適的工具 如果沒有優(yōu)質數(shù)據(jù)，很難以數(shù)據(jù)為驅動力來制定決策。缺乏協(xié)作工具，也難以跟全球各地的人士開展合作。例如，你的員工需要各種有效途徑安全下載數(shù)據(jù)，跨地點、跨時區(qū)順暢合作，詳查客戶旅程或實時監(jiān)控生產(chǎn)流程。要讓這些工具成為日常工作的一部分，而不僅僅是需要記住的另一個密碼。不要讓員工用著20世紀的工具去參與21世紀的實踐，這樣做注定會失敗。

保持目標和績效的透明度 你們公司是否像你所推崇的數(shù)字化公司一樣，擁有同樣的透明度？同樣成功？對后一問題的答案取決于對前一問題的回答。

在許多組織中，運營團隊較其他部門透明度更高。產(chǎn)量、質量和安全性方面的透明度有助于生產(chǎn)廠員工相互協(xié)作，共同解決問題，提高生產(chǎn)率。在IT操作系統(tǒng)中顯示實時績效可在“數(shù)字化轉型”這個詞組中，關鍵詞不是數(shù)字化，而是轉型。以延長正常運行時間，提高員工參與度。在銷售部門，個人和團隊績效的透明度有助于每位銷售人員確定自己和同事為實現(xiàn)本部門目標做出了多少貢獻。在中國的一家科技企業(yè)朗坤公司，許多部門正門上都設有電子屏幕，顯示本部門的實時KPI（關鍵績效指標）和業(yè)績，所有路過者都看得見。透明度可以提高生產(chǎn)力，幫助團隊自我監(jiān)督，并在各部門之間增進理解和信任。

盡管如此，員工若感到自己每時每刻處于監(jiān)視之下，可能會提心吊膽。要克服這方面的阻力，你可以從定義真正有意義的KPI人手，將相關數(shù)據(jù)明明白白地用于事先商定的目的。不過長期而言，只有通過公司最高層領導個人的持續(xù)努力，一方面強調績效和創(chuàng)新的價值，同時加強信任感，才有可能在組織內打造真正的透明度。

在“數(shù)字化轉型”這個詞組中，關鍵詞不是數(shù)字化，而是轉型。啟動技術項目只是一個起點。最終目標是從系統(tǒng)與流程建構發(fā)展到能力建設——創(chuàng)建一種以創(chuàng)新為常態(tài)的文化，員工在其中不斷學習和成長，充分利用最新最好的技術和技巧。

緊跟數(shù)字時代的文化既要匹配數(shù)字原生公司高速、創(chuàng)新特點，又要避免其中一些公司盛行的“更衣室文化”;既要促進產(chǎn)品和商業(yè)模式的快速實驗，同時又要保護那些幫助公司蓬勃發(fā)展的寶貴傳統(tǒng)能力。

文化建設是高管層的核心職責，但該領域絕無萬靈丹可尋。為文化變革提供簡單答案的人根本不知道自己在說些什么。文化包含一系列相輔相成的價值觀和實踐，其中只有一部分屬于意識層面。文化變革需要領導者付出極大努力和持續(xù)的關注，需要不斷調整，以確保即使公司的競爭需求發(fā)生變化，價值觀與實踐仍然能夠保持一致。這需要公司各個層面上的持續(xù)績效管理，并且需要全公司的每個成員都堅持踐行理想中的企業(yè)文化。

培育數(shù)字文化并不意味著一股腦兒拋棄本公司文化傳統(tǒng)中的精華。相反，應該就需要建設的價值觀與公司成員溝通，然后引入一些新實踐，同時對其他實踐進行微調。你可以在不犧牲誠信和穩(wěn)定性的情況下，培育數(shù)字文化特有的優(yōu)勢能力。新打入市場的數(shù)字化公司雖然動作較快，但它們極少擁有傳統(tǒng)公司的規(guī)模和長期積累的影響力。傳統(tǒng)公司將自身固有的資產(chǎn)和能力與數(shù)字化文化結合，便掌握了制勝之道，足以憑此在任何行業(yè)中與那些快速行動的數(shù)字化公司一爭高下。

研究簡介

為了理解數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的文化，我們分兩個階段進行了研究。首先，我們針對20多家數(shù)字化公司和轉型期公司的高管和員工展開訪談，請他們描述他們的工作方式，并不特別關注具體的價值觀和實踐。我們還閱讀了多篇對于數(shù)字化公司的報道，回顧了關于傳統(tǒng)公司組織文化方面的大量文獻。通過跨源頭的比較和對比進行定性分析，我們得以識別出數(shù)字化公司和轉型期公司共有的價值觀和相關實踐。我們與來自數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的員工和高管一起審查了這個關于數(shù)字化價值觀和實踐的框架，以確保研究結果的表面效度。

接著，我們針對500多家數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的員工開展問卷調查，旨在了解上述價值觀和實踐是否在各自的組織中有典型的行為體現(xiàn)。對于每一種價值觀和實踐的評估都由多個項目組成。與實踐相比，對價值觀的調查難度更高，因為受訪者通常會一味贊同所有正面表述。為了繞開這一障礙，我們采取的方法是：羅列幾種相互抵觸的正面價值觀，請受訪者回答哪一個對于公司更重要。例如，我們請受訪者在一個以速度和完美為兩極的量表上標明自己公司對于這二者的重視程度。作為對數(shù)字化價值觀和實踐調查的補充，我們還就與誠信、穩(wěn)定性和規(guī)則導向相關的傳統(tǒng)實踐提出了一系列問題。我們對所有答案進行了統(tǒng)計學匯總，得出每項價值觀和實踐的評分。最后，我們請受訪者回答自己公司在不同方面的相對表現(xiàn)，以便我們從經(jīng)驗角度將文化因素與績效關聯(lián)起來。

作者簡介：喬治·韋斯特曼，麻省理工學院斯隆管理學院（Sloan School of Management， MIT）高級講師兼麻省理工學院Abdul Latif Jameel世界教育實驗室員工學習項目教務主管。德博拉索爾，麻省理工學院斯隆管理學院研究顧問。阿南德埃斯瓦蘭，微軟公司（Microsoft）企業(yè)部副總裁。

翻譯：石小竹