田濤

向軍隊(duì)學(xué)習(xí)怎樣打勝仗

Enterprise的中文翻譯之一是“企業(yè)”，也可以翻譯成進(jìn)取心和事業(yè)心，用這個(gè)單詞給軍用艦船命名是歐美海軍的傳統(tǒng)，叫做“企業(yè)號”的艦船有幾十艘之多，法國有20多艘，英國有10艘，但真正把“企業(yè)號”作為海軍明星船艦命名的是美國海軍，美國先后有8艘軍艦被命名為“企業(yè)號”，包括2艘航母?！睹绹＼姂?zhàn)斗艦艇詞典》對此的解釋是：使用Enterprise命名取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在實(shí)際事物中的創(chuàng)造性”。由此可見，企業(yè)文化與軍隊(duì)文化在底層邏輯上具有驚人的一致性。

與之相對應(yīng)的是企業(yè)家這一詞匯的出處?！癊ntrepreneur（企業(yè)家）”是從法語中借來的，其原意是指“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營者或組織者”。這個(gè)詞最早出現(xiàn)在16世紀(jì)的法語中，是指指揮軍事遠(yuǎn)征的人。顯而易見，企業(yè)家與軍事領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的共同挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是“不確定性”，這就從根本上規(guī)定了他們的角色與使命：經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)。這也就同時(shí)命定了企業(yè)家和軍事領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力。

軍隊(duì)是最好的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。美國44任總統(tǒng)中有過軍旅生涯的有29位，美國500強(qiáng)大企業(yè)中的董事長、副董事長、總裁中有相當(dāng)比例的人曾經(jīng)是軍人、指揮官、高級將領(lǐng)，企業(yè)是美國軍人位居首位的“旋轉(zhuǎn)門”，對于這些從槍林彈雨中走出來的戰(zhàn)士、驚濤駭浪中挺過來的“艦艇上的舵手”們來說，投身于企業(yè)，不過是從一類戰(zhàn)場到了另一類戰(zhàn)場——市場。

一個(gè)值得深思的現(xiàn)象是，美國不少管理咨詢公司的創(chuàng)辦者、諸多領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家（也包括商學(xué)院的許多領(lǐng)導(dǎo)力研究專家）曾經(jīng)擔(dān)任過美軍將領(lǐng)，或者是前軍人，或者是西點(diǎn)軍校和其他軍事院校的前教官，他們在以軍事領(lǐng)導(dǎo)力的理論與實(shí)操技術(shù)熏陶和培訓(xùn)一代又一代的美國企業(yè)家，并推動進(jìn)行企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織變革。幾乎可以斷言的是，軍事院校比如抗大、黃埔軍校和西點(diǎn)軍校才是鍛造領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者的最佳熔爐，而商學(xué)院也許更適合于培訓(xùn)職業(yè)經(jīng)理人。

同樣值得深思的是，美國也有一些企業(yè)家轉(zhuǎn)身成了美軍高級將領(lǐng)或主管與軍隊(duì)相關(guān)的政府高官，比如福特汽車公司總裁麥克納馬拉（Robert.Strange. McNamara）曾經(jīng)在20世紀(jì)60年代出任過美國國防部長，2019年初的代理國防部長帕特里克·沙納漢（Patrick Shanahan）曾經(jīng)是波音公司負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的副總裁，保潔公司前總裁兼CEO麥睿哲（Robert A.McDonald）卸職后出任過美國退伍軍人事務(wù)部部長。

在某種意義上，所有優(yōu)秀的企業(yè)基因中都隱含著軍事文化的元素，而優(yōu)良的軍隊(duì)基因中也隱含著企業(yè)文化的元素。企業(yè)和軍隊(duì)另一個(gè)共同點(diǎn)是：必須不斷打勝仗。只有不斷打勝仗，才能持續(xù)活下去并活得有力量。馬丁·鄧普西將軍在書中倡導(dǎo)：讓打勝仗的思想成為一種信仰。我將這句話加了兩個(gè)字：讓打勝仗的思想成為一種管理信仰。

組織文化變革與打勝仗的思想

人類正在進(jìn)入一個(gè)高度不確定性的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的最大特征是：數(shù)字回聲。信息秒速交叉?zhèn)鬟f、并且秒速扭曲傳遞；任何人在每時(shí)每刻都能夠杜撰新故事；一部手機(jī)就能夠在任意地方掀起一場全球風(fēng)暴；真相和假相、虛構(gòu)和非虛構(gòu)的邊界模糊了。

我們曾經(jīng)堅(jiān)信“事實(shí)是堅(jiān)不可摧的東西”，但在今天，人類即將步入事實(shí)不再可靠的時(shí)代?！霸趹?zhàn)場上和商戰(zhàn)中真正危險(xiǎn)的是，你自以為已經(jīng)胸有丘壑，而實(shí)際上你連自己看見的是什么都沒有理解”，這就是當(dāng)今各類組織、尤其是軍事組織和企業(yè)所面臨的尖銳挑戰(zhàn)。

馬丁·鄧普西將軍和奧里·布拉夫德的《打勝仗的思想》一書正是圍繞著這一命題而展開的，書中的大量精彩案例和創(chuàng)新性的的觀念，對處于迷茫與焦慮中的組織領(lǐng)袖、管理者們來說極具啟示性。

同樣具有啟發(fā)性的變革巨著《賦能——打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》的作者斯坦利·麥克里斯特爾也是一位美軍四星上將。這絕非偶然。從人類幾千年的組織演化史看，軍隊(duì)在每個(gè)時(shí)代都是變革的先鋒，引領(lǐng)著社會和企業(yè)組織的變革。

組織變革首先是文化變革。企業(yè)管理界過去十多年的熱門話題之一是“企業(yè)文化”，但無論是管理學(xué)著述還是企業(yè)家們，對究竟什么是“企業(yè)文化”并沒有一個(gè)很通透的闡述，從定義到外延到實(shí)踐?！洞騽僬痰乃枷搿焚x予了“組織文化”（企業(yè)文化）一個(gè)簡明的概念：所謂文化就是“創(chuàng)造一種敘事，一種包容性的敘事”，創(chuàng)作一部富于想像力的“劇本”，構(gòu)造組織的意識形態(tài)。

在企業(yè)中，有兩種組織文化和組織思維，一類是封閉性的循環(huán)式文化，創(chuàng)造財(cái)富—分配財(cái)富—創(chuàng)造財(cái)富—分配財(cái)富……月復(fù)一月、年復(fù)一年的循環(huán)往復(fù)，走到一定階段，一大群人包括創(chuàng)始人自身，都可能會陷入組織動力和個(gè)人動機(jī)的迷茫與焦慮，這是一種簡陋的實(shí)用主義、粗鄙現(xiàn)實(shí)主義文化所帶來的必然結(jié)局。

另一類是開放性的線性文化。組織中的他和他們是在一個(gè)直線上奮力奔跑，直線的正前方是使命、理想和目標(biāo)的牽引，直線的身后是一套基于人性的、偏于激進(jìn)的激勵機(jī)制在推動，這樣的組織和組織內(nèi)的個(gè)體、群體，怎么不可能激情澎湃地打勝仗、一個(gè)接一個(gè)地打勝仗呢？

然而，這仍然是一種工業(yè)時(shí)代的組織文化，它的前提是有一個(gè)先知般的組織領(lǐng)袖和一大群“無腦”的、服從型的小人物和“螺絲釘”，敘事、劇本是少數(shù)人的天然權(quán)利，其他人只能在“萬物秩序”的因果鏈上唯命是從。但是，時(shí)代變了，而且從根基上變了，我們正在從數(shù)百年來的十進(jìn)位時(shí)代不可逆地跨入二進(jìn)位（計(jì)算機(jī)+互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)）時(shí)代，人類傳統(tǒng)的思維模式、文化形態(tài)、組織邏輯都將前所未有地遭遇顛覆。

馬丁·鄧普西和奧里·布拉夫德開出的變革藥方是：創(chuàng)造一個(gè)絕對包容的新型組織文化。這包括以下幾方面：大家一起“講故事”：致力于上下共同來構(gòu)造使命、創(chuàng)造愿景，共創(chuàng)語境。讓組織中的絕大多數(shù)人打心底里認(rèn)為，我們正在完成的正是我們一起出發(fā)要去達(dá)成的事業(yè)；讓人人有歸屬感，“一起帶著成功與失敗的回憶走向未來”；賦能于組織中的每個(gè)細(xì)胞，同時(shí)給最基層的作戰(zhàn)單元最大的、最多的決定權(quán)。

從“我們決策，他們執(zhí)行”的領(lǐng)導(dǎo)力模型向“我們定方向，他們決策，他們執(zhí)行”的新模型大幅轉(zhuǎn)變?！白詈玫闹饕獠⒉唤?jīng)常來自組織的高層，往往是前線團(tuán)隊(duì)成員有著最具創(chuàng)意的解決方案，正是這些方案最后救了我們”“領(lǐng)導(dǎo)者所需要的最重要的信息，常常來自于組織的最前沿，而不是來自中心”；最大程度地放棄控制，敞開胸懷擁抱權(quán)力的變化本質(zhì)，讓權(quán)力從我們的指縫流向組織底層更有能力、更有饑餓感和更有成就意愿的人手中；秒速行動，培養(yǎng)上上下下對行動的偏好，讓更好的行動更快產(chǎn)生，避免行動滯緩和癱瘓；造就普遍信任的文化；構(gòu)建“蜘蛛網(wǎng)組織加海星型組織”的新組織變種。

一個(gè)重塑人類組織史的巨大力量正在隱隱形成。而它首先發(fā)端于軍事組織和企業(yè)組織之中。

打勝仗的團(tuán)隊(duì)和打勝仗的策略

打勝仗的思想必須建構(gòu)于打勝仗的團(tuán)隊(duì)之上。什么樣的團(tuán)隊(duì)代表著“二進(jìn)位”（計(jì)算機(jī)+互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)）時(shí)代的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？答案是：敢于創(chuàng)變。具體而言，就是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都要勇于迎接變化，超越自我并創(chuàng)造新的自我。美軍的傳統(tǒng)名言是：要么帶頭，要么跟上，要么躲開！創(chuàng)變者團(tuán)隊(duì)的口頭禪是：這個(gè)我來負(fù)責(zé)！這個(gè)我來領(lǐng)導(dǎo)！雖然這很難，但我們可以搞定！這兩者都折射著一個(gè)強(qiáng)大組織的內(nèi)在靈魂與外在氣質(zhì)，但前者是命令式的、居高臨下的、壓迫式的，后者則是自發(fā)的、自主的、自覺的組織行為。

這兩種組織文化對一個(gè)優(yōu)秀的組織來說都無比重要，但我們也必須意識到，一個(gè)超人、少數(shù)“天縱英才”發(fā)號施令的時(shí)代已不復(fù)存在，小人物們攜手“眾創(chuàng)”奇跡、共同締造歷史正在成為一種常態(tài)，無論在軍事還是商業(yè)組織中，這樣的革命性演變隨時(shí)隨地在發(fā)生，它將在某種層面上顛覆我們對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知。

首先，創(chuàng)變型團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力與職務(wù)和角色無關(guān)，支撐它的是勇氣、意志和至高無上的奉獻(xiàn)精神。其次，它的深層次內(nèi)涵是：讓每個(gè)人為自己負(fù)責(zé)，為依靠你的人和你所在的組織負(fù)責(zé)，為同一個(gè)組織的同一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人依然是“袍澤兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)士，也同時(shí)互為領(lǐng)導(dǎo)者，所以他或他都必須擁有健康的人格——價(jià)值觀與行動力協(xié)調(diào)一致；擁有可信度和責(zé)任感；擁有寬闊的眼界和自信心；擁有熱忱如一的服務(wù)精神，同時(shí)能夠始終如一的表達(dá)自己。服務(wù)精神是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

霍夫曼堪稱是一位卓越的“紅隊(duì)思想家”，但他關(guān)于紅隊(duì)策略的理念、原則、方法與訓(xùn)練技巧則主要源自于美軍的紅隊(duì)計(jì)劃。

美國是一個(gè)懷有憂患意識的國家，但從1989年11月9日柏林墻倒塌的那一刻開始，它走入了長達(dá)10年左右的幻覺時(shí)代，最具標(biāo)志性的是一位時(shí)評型學(xué)者弗朗西斯·福山的成名著作《歷史的終結(jié)與最后一人》的橫空出世；標(biāo)志之二是眾多物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家等紛紛加盟于基金公司和投行，使得華爾街的資本賭博游戲指數(shù)級地?cái)U(kuò)張和泛濫，并進(jìn)而在左右美國經(jīng)濟(jì)金融化、虛擬化走向的同時(shí)，也助長了全球經(jīng)濟(jì)的金融化、泡沫化，美國精英階層們普遍認(rèn)為，享用“和平紅利”的時(shí)代降臨了。

然而，“雙子座大廈的廢墟讓美軍重建批判性思維”，這就是美國陸軍的尖端紅隊(duì)計(jì)劃的誕生?！?·11”帶給美軍的冷峻警示是：戰(zhàn)爭沒有沉沒成本，打敗仗的代價(jià)、遭遇失敗的代價(jià)從來都是擺在眼前的，而打勝仗的代價(jià)則是自滿自大?！白詽M自大是人性的一部分，群體思維也是人性的一部分”，人們很容易陶醉于一次幾次的勝利之中而忘乎所以，也很容易在大眾的非理性盲從中失去判斷力?！凹t隊(duì)策略”就是針對人性和組織的常見缺陷而設(shè)計(jì)的一種“唱反調(diào)文化”“唱反調(diào)機(jī)制”和“唱反調(diào)技術(shù)”。

必須承認(rèn)，在組織中構(gòu)建“紅隊(duì)策略”是一個(gè)相當(dāng)困難的領(lǐng)導(dǎo)力工程，但缺失了這樣的策略，必將付出沉重的代價(jià)。以色列邊防軍有一個(gè)“第十人原則”：前面的九個(gè)人在認(rèn)知上高度一致，第十人就必須擔(dān)當(dāng)起挑錯(cuò)者、反對者甚至破壞者和顛覆者的責(zé)任。亞馬遜公司有一條鐵律般的原教旨文化：你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始。

“我們讓某些人扮演魔鬼辯護(hù)人的角色，他們負(fù)責(zé)問所有真正困難的問題，他們的工作就是在我們完成的工作上挑毛病。”“這就是我們自始至終所做?！钡上У氖?，擁有這樣DNA的企業(yè)并不多，擁有這種秉賦的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更是鳳毛麟角。

華為向中外軍隊(duì)學(xué)習(xí)如何打勝仗

在華為發(fā)展的前10多年，華為與西方競爭對手們之間的關(guān)系是非對稱競爭態(tài)勢，但是 30 年后，為什么那些百年巨頭一個(gè)個(gè)皇冠落地、輝煌不再，乃至像摩托羅拉這樣的公司，已經(jīng)成為歷史煙塵中的偉大符號？相當(dāng)重要的一點(diǎn)，跟資源、活力要素的動態(tài)匹配有關(guān)系。時(shí)間造就偉大，時(shí)間也是腐蝕劑。

華為創(chuàng)立初期擁有怎樣的資源特征？首先是資本短缺。華為創(chuàng)辦時(shí)只有21000元人民幣，長達(dá)20年，資本短缺都極度困擾著公司的擴(kuò)張與發(fā)展。IPD尤其是ISC（集成供應(yīng)鏈）變革為什么沒能按照 IBM專家們設(shè)計(jì)的方案一步到位？原因就是2002年公司業(yè)績出現(xiàn)重大困難，只能在變革上砍資金，才導(dǎo)致變革沒有達(dá)成理想預(yù)期。資本短缺之外，當(dāng)然無技術(shù)、人才短缺，包括無管理，也是華為早期的幾大特征。比如人才短缺，今天華為可以在全球范圍內(nèi)吸納世界一流人才，但在20年前，要想從國內(nèi)一流大學(xué)招聘一流人才是非常艱難的。

究竟是什么因素使得華為這個(gè)無資本、無技術(shù)、無人才、無管理的“小草”能夠在過去20多年蓬勃生長，在與西方巨頭們的非對稱競爭中，追趕乃至超越他們？

贏得一場戰(zhàn)役靠的是軍事力量，打贏一場戰(zhàn)爭需要的是精神力量?？臻g環(huán)境是精神力量的試金石，陣地戰(zhàn)比拼的是組織意志。20多年來，西方公司節(jié)節(jié)敗退，華為一步一步地把西方公司的傳統(tǒng)市場乃至于今天的歐洲，包括北美的一些發(fā)達(dá)國家的市場拼下來、啃下來，背后比拼的是文化，是制度。

打勝仗的組織都是相似的，失敗的組織各有各的原因。華為幾乎是從零起步，30年后一躍成為全球信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先者之一。其快速崛起的因素有很多，包括理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新等，但不容忽視的最重要的一點(diǎn)，就是它有一支接近20萬人的敢作戰(zhàn)、能作戰(zhàn)、善作戰(zhàn)的商業(yè)軍團(tuán)，30多年一路披荊斬棘、一路打敗仗與打勝仗，而打勝仗的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出于打敗仗的次數(shù)。

并且，即使打了敗仗也絕不氣餒，“從泥坑中爬出來的人就是圣人”，華為的創(chuàng)始人任正非經(jīng)常用類似的語言激勵追隨者們。樂觀主義是華為文化的引擎，開放是華為的靈魂，向世界上一切最先進(jìn)的組織學(xué)習(xí)，是華為追趕和超越競爭對手的核心密碼。

IBM等西方咨詢公司“教會了華為怎么爬樹”，而向中外軍隊(duì)學(xué)管理，也在很大程度上塑造了華為的英雄主義的組織氣質(zhì)，尤其是對標(biāo)軍隊(duì)組織（比如西點(diǎn)軍校。西點(diǎn)軍校的管理方法和教育方式一直對華為的組織建設(shè)影響很深）進(jìn)行組織文化與組織體制的一系列變革，使得華為在成長為一個(gè)有一定歷史的大組織之后，依然葆有強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力和強(qiáng)大的凝聚力。美國有許多偉大公司比如福特汽車、聯(lián)邦快遞等也都從軍隊(duì)組織中汲取了豐富的管理營養(yǎng)，“你不會成為美軍，但一定需要強(qiáng)悍如美軍的團(tuán)隊(duì)”。

華為的階段性成功，也是企業(yè)文化的勝利。使命、愿景和價(jià)值觀是19萬知識勞動者的精神旗幟，也是一種從上到下的強(qiáng)大行動力和執(zhí)行力，這是華為的“類軍隊(duì)”特質(zhì)之一，也是東西方諸多成功企業(yè)的核心特質(zhì)。這里想側(cè)重介紹一下華為的自我批判文化和組織變革。

自我批判是一種文化自潔機(jī)制，也是一種制度化的糾偏機(jī)制，它從華為公司創(chuàng)立至今，一直通過多種多樣的方式發(fā)揮著巨大作用，包括管理層從上到下長期堅(jiān)持的民主生活會、全員參與的“羅馬廣場”心聲社區(qū)、藍(lán)軍部等等，某種意義上，這些都代表著一家企業(yè)在新技術(shù)時(shí)代所進(jìn)行的廣泛而深刻的“企業(yè)民主治理實(shí)驗(yàn)”，它事實(shí)上已經(jīng)和正在內(nèi)化成為華為管理者們和大多數(shù)員工的“藍(lán)軍思維”（美軍稱之為“紅隊(duì)思維”）“藍(lán)軍策略”（美軍稱之為“紅隊(duì)策略”）和“藍(lán)軍行動”。

心聲社區(qū)換個(gè)角度看，也可以稱之為華為的“紅藍(lán)軍靶場”，公司幾乎任何重大決策、決定、高管（包括任正非）的講話、高中層管理者的某些管理動作和行為作風(fēng)等，都會被置于19萬人的與論監(jiān)督之中，被抨擊或贊揚(yáng)，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非則直言：表揚(yáng)華為的我不看，我只看罵華為的……

事實(shí)上，華為集團(tuán)層面的“藍(lán)軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調(diào)”，這幾年，藍(lán)軍部向公司高層輸出了一批高質(zhì)量的“唱反調(diào)”報(bào)告。心存畏懼，則會保持警覺，并不斷進(jìn)行自我革命。正如布賴斯·霍夫曼所言：使用紅隊(duì)策略贏得一切競爭。換成華為的表達(dá)：運(yùn)用自我批判（藍(lán)軍策略）贏得持續(xù)成功。

馬丁·鄧普西在秘密視察阿富汗崇山峻嶺的一個(gè)美軍前沿陣地時(shí)，一位上尉軍官向這位陸軍上將推薦了一本書：《海星與蜘蛛》，并且解釋說，“如果砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就會死。如果砍掉海星的胳膊，它會長回來?！薄芭c海星的搏斗越劇烈，它就會越分散，從而也就變得更具彈性和適應(yīng)性。”

無獨(dú)有偶，從2009年始，華為以簡化管理為核心的組織變革也是在同一個(gè)思想維度上展開：讓聽得見炮聲的人指揮炮火；眼睛對著客戶，屁股對著老板；一切為了前線，一切為了勝利；做強(qiáng)子彈頭。

尤其是合同在代表處審結(jié)的變革試點(diǎn)，其觀念與操作方式與美軍在信息技術(shù)背景下的組織變革有諸多相似：中心化的權(quán)力正在導(dǎo)致我們的世界變得更危險(xiǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者的專長在于定方向和定戰(zhàn)略，而不是控制和告知；決策速度、執(zhí)行速度和應(yīng)變速度決定生死成??；向下充分放權(quán)，賦能并賦權(quán)于基層的每個(gè)細(xì)胞……

任正非這兩年經(jīng)常講到“八爪魚”，“八爪魚的每個(gè)爪都是一個(gè)小腦”，八爪魚與海星在生物機(jī)理上非常相像?？吹贸鰜?，華為今天和未來的變革方向，是在謀求創(chuàng)造一種蜘蛛網(wǎng)與八爪魚相融合的新組織變種。這將是戰(zhàn)勝大企業(yè)病的一種激進(jìn)嘗試，而鄧普西將軍的《打勝仗的思想》也許能夠給包括華為在內(nèi)的許多大企業(yè)帶來啟迪。