陳玉 中國石油化工股份有限公司東北油氣分公司

全員成本目標管理是目標管理學(xué)的一個分支，也是企業(yè)生存過程中一種重要的成本管理方法，即全員參與、以目標管理為導(dǎo)向，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實施全方位優(yōu)化與控制的成本管理體系。本文就通過解析企業(yè)全員成本目標管理存在的問題，就如何進一步加強企業(yè)全員成本目標管理提出改進措施建議。

一、企業(yè)全員成本目標管理現(xiàn)狀

（一）管理原則

全面系統(tǒng)性原則。成本管理貫穿于油田生產(chǎn)經(jīng)營全過程，不是某一個要素的強化，而是所有環(huán)節(jié)的共同作用的結(jié)果，需要全體員工包括領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行全員、全過程管理。

標準化原則。精細化的精髓是各種管理流程的細化、標準化，成本精細化管理需要建立業(yè)務(wù)量標準和價值量標準。

目標管理原則。在建立健全成本管理指標的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)和激勵各單位從橫向上與分公司先進水平比、從縱向上與自己比，分級確定目標、落實措施，通過循環(huán)遞進的“追標、創(chuàng)標”，促進成本持續(xù)改善。

繼承與創(chuàng)新相結(jié)合原則。認真總結(jié)成本管理中好的做法和成功經(jīng)驗并不斷完善和繼承，破除“成本分為可控與不可控”“存在就是合理”等陳舊認識，引入作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理和價值管理等先進理念，創(chuàng)新成本管理思路與措施，促進成本管理工作持續(xù)改進。

評價與考核并重原則。建立科學(xué)合理的成本管理指標評價體系，通過對比、排序，引導(dǎo)改善成本管理；核心和關(guān)鍵指標的控制情況要納入各級責任單位及負責人的經(jīng)營業(yè)績考核，加大考核力度，促進成本控制目標的實現(xiàn)。

信息化原則。成本精細化管理流程復(fù)雜，信息量大，要加快推進管理信息化建設(shè)，以及時掌握足夠的、正確的管理信息，為精細化管理工作凝聚技術(shù)合力。

（二）指標體系現(xiàn)狀

根據(jù)地上、地下管理方式的不同，全員成本目標管理主要分為油氣生產(chǎn)成本目標管理、儲量發(fā)現(xiàn)成本及油氣開發(fā)成本目標管理兩大部分，并分別建立成本目標管理體系及實施細則。

油氣生產(chǎn)成本目標管理體系在全面預(yù)算管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，細化成本管理單元，結(jié)合分公司內(nèi)部組織架構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營流程，將成本管理單元逐步細化到區(qū)塊、廠（站）、流程、小隊，直至單口油井（氣井、水井）、單套裝置、單臺設(shè)備等。對總成本管理指標體系進一步分解、細化和擴充，形成分公司的成本管理指標體系。設(shè)立油氣單位操作成本、噸油氣耗電量、噸油氣作業(yè)費用、噸油氣材料費四個主要指標，采液電力單耗、注水電力單耗和井下作業(yè)頻次三個輔助指標進行對標、追標工作，用以評價和考核各單位的成本管理水平。

儲量發(fā)現(xiàn)成本及油氣開發(fā)成本目標管理體系根據(jù)分公司機構(gòu)設(shè)置和職能分工，將油氣發(fā)現(xiàn)成本、油氣開發(fā)成本細化到項目的各項工程管理單元，管理責任落實到各職能處室和二級單位，設(shè)立油氣儲量發(fā)現(xiàn)成本、油田開發(fā)成本、天然氣開發(fā)成本三項主要指標，年度投資總規(guī)模、單位原油產(chǎn)能建設(shè)成本及單位天然氣產(chǎn)能建設(shè)成本三項輔助指標，合同簽訂率等涉及生產(chǎn)、工程、物資多方面的十六項細化指標，落實全員成本管理責任。

二、企業(yè)實施全員成本目標管理過程中存在的主要問題

（一）全員成員目標管理的認識深度不夠

雖然成立了以一把手為第一責任人的全員成本目標管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，但是仍存在全員思想不統(tǒng)一的情況。主要體現(xiàn)在以下幾點：一是存在生產(chǎn)部門只管生產(chǎn)，不考慮價值量管理的現(xiàn)象，認為成本管理工作只是財務(wù)部門的分內(nèi)業(yè)務(wù)，思想形態(tài)上還沒有真正做到從產(chǎn)量到價值量的轉(zhuǎn)變；二是受成本費用規(guī)模的影響，生產(chǎn)單位的全員成本管理意識普遍高于輔助服務(wù)部門；三是二級單位只是片面的將全員成本目標管理的模式實施，并沒有真正調(diào)動員工管理的積極性。

（二）硬件條件薄弱，信息化管理水平參差不齊

全員成本目標管理最重要的指標體系中，如何將集中生產(chǎn)性費用合理分攤至各區(qū)塊、單井，成為指標評比的關(guān)鍵。部分企業(yè)已形成較為成熟的一系列成本分攤原則，并通過信息化手段實現(xiàn)自動匹配信息化管理水平參差不齊，而其他大部分企業(yè)仍采用人工手動批分，目前居多采用的產(chǎn)量批分法。就出現(xiàn)了計算指標“一人一個版本，人人計算均不同”的現(xiàn)象。以動力電耗為例，前期建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施由于電表配備率較低，電耗量不能實現(xiàn)單臺設(shè)備單項統(tǒng)計，需要人為的將耗電量分配至各單臺設(shè)備，由于分配原則及采用方法的不一致，會使計算指標存在較大的誤差。

（三）核算工作隨意性大，不能真實反映區(qū)塊成本

一是存在成本中心的配置滯后于生產(chǎn)情況變化的現(xiàn)象，使得發(fā)生成本無法如實計入正確的成本中心。二是費用成本中心歸屬不嚴謹，個別指標不真實。由于賬務(wù)處理人員圖省事，對統(tǒng)一發(fā)生的成本不按規(guī)則攤分，而是簡單化歸入某一區(qū)塊，導(dǎo)致該區(qū)塊測算指標偏高，而其他區(qū)塊有生產(chǎn)數(shù)據(jù)，卻無對應(yīng)成本數(shù)據(jù)。三是受財務(wù)預(yù)算指標的制約，成本費用跨年結(jié)算現(xiàn)象嚴重，結(jié)算依據(jù)不充分。四是結(jié)算不及時，一些常規(guī)結(jié)算項目月度結(jié)算金額波動大，結(jié)算隨意性較大。五是資產(chǎn)轉(zhuǎn)資工作滯后，分公司在12 月集中轉(zhuǎn)資的情況較為突出。

（四）考核嚴肅性不夠，人為因素影響較大

在實施全員成本目標管理的企業(yè)中，分公司已將全員成本目標管理納入績效考核，年度硬兌現(xiàn)。但也存在以下幾個問題：一是受各單位管理工作開展情況限制，分公司級考核嚴肅性不夠，人為因素占比較大；二是已建立全員成本目標管理制度的二級單位獎懲機制不健全，沒有單獨考核獎勵，無法調(diào)動全員成本管理工作積極性；三是預(yù)算考核剔除隨意性大，基層單位對于財務(wù)預(yù)算執(zhí)行符合率偏低的情況，往往找出很多客觀理由進行剔除，這對嚴格按照預(yù)算執(zhí)行單位的考核有失公允。

三、加強企業(yè)實施全員成本目標管理的幾點措施建議

（一）強化業(yè)務(wù)預(yù)算在全員成本目標管理中的作用

建議分公司要完善制訂針對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算考核辦法，下達正式的業(yè)務(wù)量預(yù)算目標并進行考核兌現(xiàn)，切實做到“誰花錢、誰負責、誰分析”，確保各項費用控制在年度指標之內(nèi)。

采油廠要加強業(yè)務(wù)預(yù)算的平衡和協(xié)調(diào)，及時召開業(yè)務(wù)預(yù)算平衡會，不斷強化財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)合，以優(yōu)化后的業(yè)務(wù)預(yù)算確保財務(wù)預(yù)算指標的完成。要進一步加強預(yù)算基礎(chǔ)工作，提高預(yù)算報告質(zhì)量，完善預(yù)算報告內(nèi)容，制定有針對性的預(yù)算保障措施。

（二）提高經(jīng)濟活動分析對生產(chǎn)經(jīng)營管理的指導(dǎo)作用

在歷年全員成本目標管理回頭看檢查中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟技術(shù)指標分析側(cè)重數(shù)據(jù)對比，揭示生產(chǎn)運行矛盾的作用不突出。建議下一步在經(jīng)營分析中要結(jié)合經(jīng)濟技術(shù)指標和管理指標的預(yù)算執(zhí)行情況，重點揭示生產(chǎn)經(jīng)營問題與矛盾，提高分析的目的性；同時，加強各項改進措施的職責落實，提高執(zhí)行效果。

立足生產(chǎn)經(jīng)營特點，完善分析內(nèi)容。目前分公司正處于投資建設(shè)快速增長，銷售市場規(guī)模不斷增長的發(fā)展階段，在按照分析模板強化重點生產(chǎn)過程和成本費用分析的同時，要進一步加強對產(chǎn)能建設(shè)效果、產(chǎn)量運行節(jié)奏、天然氣銷售市場開拓等情況分析的力度，從效益角度整體提升經(jīng)營分析效果。

（三）加快企業(yè)全員成本目標管理信息化建設(shè)進程

參考兄弟企業(yè)先進的企業(yè)成本管理經(jīng)驗，開發(fā)適合本企業(yè)全員成本管理的信息化管理系統(tǒng)，規(guī)范成本分攤歸集，減低勞動強度，提高管理效率。加強現(xiàn)有信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，杜絕信息孤島。

（四）加強在建工程轉(zhuǎn)資管理

建議分公司開發(fā)計劃部門、財務(wù)部門、實物管理部門等要加強協(xié)作，開發(fā)部門要做好投產(chǎn)工程信息發(fā)布及工程驗收結(jié)算工作，財務(wù)部門以在建工程清理為手段及時預(yù)警轉(zhuǎn)資及時情況，實物管理部門提前介入投資管理跟蹤做好實物清單驗收，加快投資結(jié)算和轉(zhuǎn)資節(jié)奏，提高成本管理的真實性和規(guī)范性。

（五）建議進一步加強非生產(chǎn)性支出管控力度

從人均管理費用指標看，各單位指標額偏差較大。差旅費、辦公費、印刷費、車輛使用費等管理費用降本空間較大。要建立管理費用的專項管理工作，費用主管部門要嚴格按照預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核重點強化六項管理費用的管控，確保分公司效益最大化。

（六）加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型工作

改變過去上下級、直線型的業(yè)務(wù)管理方式，改變單一性、專業(yè)性的崗位分工，明晰“公司財務(wù)、基層財務(wù)、專業(yè)部門業(yè)財融合崗”三個管理主體，以“財務(wù)管理專家團隊”為支撐，形成做強公司財務(wù)，做實基層財務(wù)，做優(yōu)業(yè)財融合崗的兩級財務(wù)管控新模式，實現(xiàn)“崗位專業(yè)化管理、分工團隊化模式、流程價值化管控”的管控新要求。尤其是專業(yè)部門業(yè)財融要側(cè)重于激發(fā)業(yè)務(wù)部門管理的積極性，做好財務(wù)工作的重要補充。

（七）進一步強化全員成本目標管理考核力度，強化考核的嚴肅性

一是完善考核指標，做到有獎有罰，不斷促進全員成本目標管理工作全面提升。二是建議將全員成本目標管理考核從績效考核中獨立出來，單獨考核，提高全員成本目標管理考核在績效兌現(xiàn)中的占比。三是強化考核的嚴肅性?？己酥笜艘唤?jīng)確定，原則上不允許剔除調(diào)整，確?？己说墓?、公正。