王宏剛 七臺河礦業(yè)精煤（集團）有限責任公司機電總廠

一、煤企內(nèi)部實施內(nèi)部市場化管理的重要作用

隨著社會不斷重視節(jié)能環(huán)保，煤炭業(yè)發(fā)展形勢存在一定的壓力，煤炭產(chǎn)品遠超出社會實際需求導(dǎo)致售價逐漸降低，表現(xiàn)出較為嚴峻的經(jīng)濟形勢。所以，新型經(jīng)營管理模式的構(gòu)建是亟需解決的主要問題，力爭降低生產(chǎn)成本到最低程度，基于此在激烈市場競爭中確保企業(yè)地位。將經(jīng)濟核算單位逐漸減小，由基于職能管理向基于流程管理的優(yōu)化提供指導(dǎo)性作用，產(chǎn)生了良好成效，不僅使企業(yè)利潤得到有效提升，也使企業(yè)職工工作積極性得到有效調(diào)動。

二、煤企內(nèi)部市場化管理體系

（一）構(gòu)建相關(guān)制度并不斷完善

市場化運行離不開制度體系的重要保障作用，對市場化要求分析，在管理及考核方面制定具有可操作性的制度，并在應(yīng)用中不斷完善，為市場化運作創(chuàng)造有利條件。

（二）價格體制的構(gòu)建應(yīng)規(guī)范，對價格體系進行優(yōu)化

內(nèi)部市場化的內(nèi)涵主要是基于價格體系，以各項定額為基礎(chǔ)。通常情況下，主要分為產(chǎn)品價格和服務(wù)價格，前者是指產(chǎn)品屬性，后者是指企業(yè)內(nèi)部往來核算，在內(nèi)部市場主體之間達成一致的交易價格。煤炭企業(yè)采用內(nèi)部市場化管理模式后，根據(jù)單項定額形成租賃、人工及材料等各項單項定額，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營指標逐層對生產(chǎn)價格進行分解，基于經(jīng)營目標的完成，將相應(yīng)成本扣除得到人工單價。服務(wù)價格不僅由煤炭企業(yè)進行確定，還可由各主體進行確定。由于涉及較多的工程量，多樣化的形式，全部確定只有較小概率。

（三）梳理管理流程，對市場主體進行劃分

內(nèi)部市場化管理應(yīng)嚴格按照市場化要求，對市場價值進行深入研究，使管理整個過程更加規(guī)范，若有對市場化管理不利的部門可進行重組。煤礦應(yīng)對其所屬部門進行合理劃分，根據(jù)市場化需求建立市場主體，并調(diào)整體制、相應(yīng)流程及人員。將市場主體和管理部門有所區(qū)分，使管理經(jīng)營指標保持一致。

（四）建立班組核算的結(jié)算體系

建立價格體系后，需要繼續(xù)建立結(jié)算體系。對產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容進行分析，采取垂直和鏈式兩種結(jié)算方式形成產(chǎn)品實體，各市場主體間的機修、礦車等服務(wù)進行結(jié)算被稱為鏈式結(jié)算。根據(jù)生產(chǎn)計劃，月末部門管理小組對下月預(yù)算進行合理制定，并將指標逐層進行分解，每日對入賬小班的進尺、使用材料情況及產(chǎn)量等進行詳細記錄，根據(jù)制定的標準10天核算收支，根據(jù)具體核算結(jié)果統(tǒng)計月收入情況。

三、煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化初期的常見問題

一是在開始實行時，煤礦內(nèi)部市場化應(yīng)核算大部分數(shù)據(jù)，并要求相關(guān)人員具有較高的業(yè)務(wù)水平和專業(yè)能力。核算人員不只是具有較高文化程度，可對計算機熟練使用，熟悉區(qū)隊工作流程。二是較高的綜合價容易導(dǎo)致較大的結(jié)算價格產(chǎn)生一定程度的變化。三是采用基于管理部門為核心的行政核算制。通常月底完成核算加平衡工作，盡管工作量較多但對賬務(wù)統(tǒng)計方法不夠熟悉，市場化是指導(dǎo)個人、班組及區(qū)隊進行算賬，實行具有較多的困難，但相關(guān)準備應(yīng)做好。針對煤礦企業(yè)建立市場核算體系，相對較弱的市場核算能力，起初因一些人員的綜合素質(zhì)之間存在不一致的問題，對采用的內(nèi)部市場化管理還需要一段時間的適應(yīng)，不僅要將培訓(xùn)做好，還要深入理解其深刻內(nèi)涵并提高認識程度。

四、內(nèi)部市場化的實施效果

一是勞動效率明顯提高。近年來煤企逐年提升機械化生產(chǎn)水平，與以前相比，現(xiàn)代化礦井人員已縮減很多，由一個人對很多后勤部門進行管理，各項資源利用率明顯提高。二是干部職工觀念產(chǎn)生了明顯變化。市場經(jīng)濟機制引入后，干部職工利益與企業(yè)效益建立其緊密關(guān)系，提高了工作主動性。三是成本費用明顯降低。企業(yè)管理目標是使其利潤得到有效提升，生產(chǎn)成本對于煤企利潤具有較大影響。市場主體采取內(nèi)部市場化管理方式后，在生產(chǎn)經(jīng)營中不再無視各項費用，主動將其視為各自費用進行管理，使成本得到最大程度的節(jié)約，資金利用率明顯提高，使煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境更好。四是不斷變化的分配方式。內(nèi)部市場雙方在市場化機制下具有水平相當?shù)睦?，較為公平的利益分配，由于分配機制對生產(chǎn)一線有所側(cè)重，提高了采掘主導(dǎo)工序地位，使利益對等原則得到充分體現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)將向服務(wù)部門支付相應(yīng)報酬后，主要工作環(huán)節(jié)向輔助環(huán)節(jié)支付相應(yīng)報酬，使收入分配存在的差異得到妥善處理，有效杜絕產(chǎn)生影響企業(yè)正常發(fā)展的各類問題，使一線員工更加團結(jié)并提高其歸屬感，為煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮十分積極的作用。

五、結(jié)語

綜上所述，內(nèi)部市場化是煤企管理中一種比較有效的經(jīng)營管理方式，是將市場建立在企業(yè)內(nèi)部，由基于職能中心替代基于流程中心的一種具有導(dǎo)向性的重要形式。通過對內(nèi)部市場化管理的深入研究，深入分析了內(nèi)部市場化管理中的常見問題，結(jié)合實踐探討了幾點應(yīng)對策略。對于煤企內(nèi)部市場化管理體系科學合理的構(gòu)建，使其管理成效有效提升等方面發(fā)揮非常重要的作用。