肖榮輝 中國(guó)石油運(yùn)輸有限公司長(zhǎng)慶運(yùn)輸分公司

企業(yè)想要不斷提高自身經(jīng)濟(jì)效益，就需要調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性，激發(fā)出員工的工作動(dòng)機(jī)，讓員工能夠?yàn)榱似髽I(yè)發(fā)展不斷奮斗。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)今企業(yè)主要使用方式就是薪酬激勵(lì)模式，這樣可以為企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀的人才，不斷提高企業(yè)收益，所以，公平、合理、科學(xué)的薪酬管理體系的完善就極為重要。

一、當(dāng)前企業(yè)薪酬激勵(lì)存在的問題

截至目前，薪酬激勵(lì)模式在我國(guó)企業(yè)中出現(xiàn)了諸多問題。傳統(tǒng)的薪酬模式有著“官僚化”的問題，即：獲得的收入與員工自身職位有關(guān)，員工職位越高，所獲得的薪酬越高、員工福利越多，如果員工在企業(yè)所擔(dān)任的職位級(jí)別不高，即便員工工作效率再高、再出色，也不能獲得與自身實(shí)力相匹配的薪酬。還有一些企業(yè)采用“一崗一薪”制，這種模式也是如此，無(wú)論自身在崗位上的績(jī)效如何，所獲得的薪酬是一樣的，這種模式類似于“人民公社化”，很容易出現(xiàn)一些少干多拿的員工，而另一些員工可能會(huì)為了更多的薪酬努力向其他職位努力，而這種努力更多的是一種盲目化，不在乎自身想要擔(dān)任的職位是否符合自身能力，僅僅是因?yàn)橄胍@得更多的薪酬，因此，在這些薪酬激勵(lì)模式中，員工很難去發(fā)揮自身的優(yōu)點(diǎn)，職位收入不均衡也同樣也會(huì)造成大量人才的流失，在這種模式下，員工對(duì)于企業(yè)沒有依賴感，企業(yè)就無(wú)法提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。所以，這種薪酬模式嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中百害而無(wú)一利，必須進(jìn)行及時(shí)的改革和創(chuàng)新。

二、現(xiàn)代薪酬激勵(lì)的主要模式

（一）全面薪酬激勵(lì)

全面薪酬理論最早是由美國(guó)的著名學(xué)者埃德·勞勒提出的，這種理論能夠把企業(yè)的發(fā)展和員工個(gè)人的薪酬緊密的聯(lián)系起來。全面薪酬理論可以分為內(nèi)外兩個(gè)層面，首先，外在層面主要指的是員工在進(jìn)行業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)獲得的主要受益，外在經(jīng)濟(jì)收益又可以分為經(jīng)濟(jì)性和經(jīng)濟(jì)圈兩種形式。外在表現(xiàn)形式是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)薪酬的一種擴(kuò)展，同時(shí)包括了短期內(nèi)基本的就業(yè)工資和企業(yè)的股票期權(quán)、企業(yè)利潤(rùn)和中長(zhǎng)期的薪資激勵(lì)手段。同時(shí)也包括社會(huì)的一些經(jīng)濟(jì)福利，包括養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、員工內(nèi)部的組織活動(dòng)和各種形式的福利等等。非經(jīng)濟(jì)型的福利主要是從提高員工的個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力為出發(fā)點(diǎn)，為員工提供各種學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會(huì)，定期組織員工外出培訓(xùn)、為員工輸送企業(yè)文化以及各種員工的職業(yè)和未來規(guī)劃等等。內(nèi)在層面更加注重的是員工內(nèi)心的感受，主要指的是員工在工作過程中的心理預(yù)期收益，主要包括個(gè)人心理活動(dòng)和社會(huì)心理活動(dòng)兩個(gè)方面。員工在進(jìn)行業(yè)務(wù)工作時(shí)，如果能夠如期完成工作并且達(dá)到了良好的預(yù)期效果時(shí)，員工的工作積極性會(huì)非常高，心理狀態(tài)良好，還能夠最大程度的加強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，員工的工作積極性得到了最大化的調(diào)動(dòng)。內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)針對(duì)的是員工的不同發(fā)展層面，兩者不是對(duì)立的，而是相互補(bǔ)充、相輔相成的。只有同時(shí)做好內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)，才能組成有效的全面薪酬體系。

（二）績(jī)效薪酬激勵(lì)

績(jī)效薪酬和員工的績(jī)效是密切聯(lián)系的，通過對(duì)個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案來達(dá)到促進(jìn)整體組織的業(yè)績(jī)?？?jī)效薪酬的最終目的是提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，但是采用的手段是通過激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)員工，最終達(dá)到這一預(yù)期目的。績(jī)效薪酬能夠讓員工對(duì)企業(yè)的文化價(jià)值、管理體系有著更好的認(rèn)同感，讓員工更加重視企業(yè)的發(fā)展。員工會(huì)因?yàn)榭?jī)效的不同而努力工作，并且期望得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和認(rèn)可?？?jī)效工資的支付方式主要是和個(gè)人業(yè)績(jī)及薪資相關(guān)聯(lián)的，必要時(shí)也會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的一些期權(quán)和股票進(jìn)行分享。以銷售部門為例，主要通過對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步的培養(yǎng)從而提高銷售產(chǎn)量，獲得的利潤(rùn)可以用來提高員工的薪資水平，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)該部門人才的進(jìn)一步培養(yǎng)。這種實(shí)現(xiàn)方式都是通過績(jī)效薪酬體系來實(shí)現(xiàn)的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的方面來看，企業(yè)更樂于將長(zhǎng)期績(jī)效薪資方式實(shí)施于管理層，而對(duì)于基層的員工來說，則更加適用于短期的績(jī)效薪資管理方式。造成這種差異的原因是由于兩種階層對(duì)于公司的貢獻(xiàn)值和影響力是不同的。績(jī)效工資的實(shí)現(xiàn)必須是以公司預(yù)期實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，將獎(jiǎng)勵(lì)體系作為一個(gè)整體來考慮，根據(jù)員工的能力不同來支付薪資。而對(duì)于一些能力不足的員工，他們對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)值較低，所以只能獲得較少的薪資。這對(duì)于能力不足的員工來說也起到了一種警示作用，讓他們產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)感，同時(shí)也利于企業(yè)淘汰那些對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有消極作用的員工。保留技術(shù)人才和能力突出的員工，能夠最大化的促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展，同時(shí)使得企業(yè)的薪酬成本控制更加合理。

（三）股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)手段是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期手段和方式，是公司期權(quán)鼓勵(lì)的一種補(bǔ)充方式。股權(quán)激勵(lì)主要指的是分配給員工一定的公司股份，讓員工參與到公司業(yè)務(wù)的決策中去，給予員工股東的身份。通過這種方式能夠更好的增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感，在企業(yè)獲得利潤(rùn)時(shí)能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，而在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)承擔(dān)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，加劇的危機(jī)感能夠促使員工更加盡責(zé)的工作。這種長(zhǎng)期的薪資激勵(lì)方式主要是以賦予員工一定權(quán)利的方式來實(shí)現(xiàn)的，更加適用于在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)能力突出、職位較高、工作時(shí)間較長(zhǎng)的優(yōu)秀員工。因?yàn)檫@類員工對(duì)公司的發(fā)展更為了解，更加認(rèn)同公司的企業(yè)價(jià)值，能夠更好的促進(jìn)公司內(nèi)部的發(fā)展。作為一種長(zhǎng)期的薪資激勵(lì)方式，將員工的發(fā)展和企業(yè)的未來緊密聯(lián)合在一起，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人發(fā)展的一體化。股權(quán)激勵(lì)的方式還可以節(jié)省公司的運(yùn)營(yíng)成本，省去了員工和公司之間的委托代理的步驟，同時(shí)更好的發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，提升員工的主人翁意識(shí)，更好的引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展和公司業(yè)績(jī)的提升。