彭燕 山西焦煤集團有限責任公司

國有經濟是新時代社會經濟發(fā)展的重要基礎，而財務是國有經濟發(fā)展的關鍵支撐點。現階段，在國有企業(yè)中存在財務集中管控不均衡的現狀，這一方面降低了運營的穩(wěn)定性，另一方面增大了企業(yè)職責群體的職責風險。為此，完善國有企業(yè)財務管理機制，需要強化國有資本的監(jiān)督管理，實現集中管控，進而推動公司綜合管理水平的逐漸強化，促進國有企業(yè)變革，將對完成國有資本升值具備一定的實踐價值。

一、財務集中管控的主要特點

隨著大數據技術在公司財務管控中的逐步應用，企業(yè)集團財務集中管理的特征愈加明顯，財務集中管理集中于依托于一體化、標準化的財務管理機制，推動企業(yè)集團內在的財務管控任務功能趨于規(guī)范化。同時基于內在財務管控機制與財務管控程序的改善，逐漸控制公司的財務管控支出，提升其財務管控的綜合質量。為實現財務集中管理，把企業(yè)集團財務管控任務核心從傳統(tǒng)的復雜的會計計算中獨立而來，在公司決策維度中，體現出財務管控的諸多優(yōu)良效應。企業(yè)集團財務集中管理的特征集中體現在如下幾個維度：

首先，集中體現為財務一體式與財務互享理論的綜合運用，并通過當代化數據管控科技，構建健全的財務管控數據化機制。當前，國有企業(yè)根據運營管控決策來快速獲得相應公司的運營現狀與財務現狀的對應數據，合理地處理其內在的數據孤島弊病。基于財務集中管理維度，還能夠依托于資本與財務工作等對應的財務資源展開集中管控，圍繞其相應子公司的運營業(yè)務與財務行為展開一體化管控，從而保障資源分配的高效化。

其次，依托于落實財務集中管理，可以在其公司內構建合理的資本循環(huán)機制，同時圍繞其相應的資本情況展開全方面監(jiān)管，保證集團中所有子公司間可以快速精準地熟悉資本情況，深入提升集團資本的運用質量，同時依托于資本管理來加強集團總部針對所有下屬子公司的管理強度。

最后，將資本和財務業(yè)務關聯的所有資源集中起來，針對集團內相對應的所有財務項目展開集中審查，圍繞其相應的所有會計賬務展開集中解決，同時圍繞其相對應的財務待處置內容展開協調處置，全方位提升公司的財務管理質量。

二、新形勢下國有企業(yè)集團財務集中管控的路徑分析

（一）完善預算體制，提高評估水平

構建起健全的預算機制，依托于預算來圍繞公司所有單位的財務資源展開科學的配置和評估，把所有運營行為合理配置，繼而完成既定計劃。進行預算管控可以全面體現出公司的價值，同時以此依據進行引導，全力普及EVA 評估的預算機制，如此既可以發(fā)揮限制作用，又可以體現激勵效應，繼而逐漸提高國有企業(yè)的資本管控效率。預算涵蓋財務和業(yè)務兩個維度的預算。財務預算集中于依托于后者來進行盈利預算和支出費用制定，同時展開預算資本負債表、EVA 報表、預算效益表的制定。業(yè)務預算涵蓋了注資、產出、購置預算等維度，依托于業(yè)務預算能夠把產出起始階段的資源訴求展開合理預估，同時把相應單位進行科學調度，從而完成資源的最佳分配。此外，國有企業(yè)基于運用集團數據管控中心針對所有子公司預算落實狀況展開探究審查，快速確定落實預算環(huán)節(jié)中產生的顯著漏洞和較大偏差，從而對相應的預算管控展開一定程度的調節(jié)改善。各年年底應當圍繞子公司預算落實狀況展開全方位探究與歸納總結，并按照探究結果針對所有子公司預算落實狀況展開評估，其中，評估結果良好的企業(yè)應當展開激勵，相應地，評估結果不合格的企業(yè)應當展開警示，繼而完成國有企業(yè)集團的全方位預算管控。

（二）強化內部管控，落實集中管理

集中管控公司內置資本可以把權利配置的效果合理發(fā)揮出來，具體配置中，資本的計劃、管控、協調都是集團責任范疇，從而能夠極大地推動資本的高效化運用。落實國有企業(yè)內置資本集中管控可以展開財務風險的管控與規(guī)避，建立報賬機構，一般能夠資本管控劃分成資本統(tǒng)收統(tǒng)支與資本撥付備用兩種，前者可以推動資本收入與支出的均衡化，但同時也存在明顯的不足，便是會導致公司的運營靈活性降低，后者的下撥可以繼續(xù)下屬企業(yè)一定的財務權限，但是并非毫無約束，財權依然是總公司進行把持。一般能夠在大型國有企業(yè)中下設財務部門、結算部門，全面體現出資金籌措、公司結算、投資管控等效應。

（三）協調各方關系，實現戰(zhàn)略一體化

由于國有企業(yè)的財務管理是運用多級別代理機制所展開的，保持集團總部與子公司間交流的暢通，繼而牢牢把控子公司的目標，同時保障所有子公司間的權限的各自制約，提升財務管控的作用。即便下屬企業(yè)均為單獨的運營主體，但是依然要全面落實集團總部下發(fā)的指示和目標，同時針對本身與總公司的權益關聯著展開合理地調整。所有的下屬企業(yè)都要把自身的產出管控狀況定時上報至集團總公司，總公司針對所有材料展開綜合和梳理，從而能夠高效化、全方位、具體的熟悉所有下屬企業(yè)的實際信息，以此為依據展開戰(zhàn)略優(yōu)化，繼而實現集團一體化經營的效應?？偣景凑账邢聦俟窘⒌目冃гu估參數來圍繞對應的工作落實狀況展開判定，同時建立對應的獎罰機制。此外，同時要深入了解公司審計機制流程的準確性，圍繞公司預算落實狀況展開核查和監(jiān)管，保障下屬公司可以有效依據總公司的規(guī)范標準來落實，保障自身權益和總公司相契合。

（四）建立管理信息系統(tǒng)，加強集成能力

推行企業(yè)財務集中管理機制的核心在于構建起健全的財務管控數據機制，在具體操作中可以依托于該機制及時采集有用的財務信息，提升所有數據資源的整合質量。基于戰(zhàn)略建設維度而言，財務管控數據機制可以把準確的薪資傳遞給公司決策群體，繼而可以對未來的收益變化進行準確的預估?；趹?zhàn)術維度而言，該機制可以為中層領導群體給予合理的引導，讓可以及時進行計劃、決策并管理相應任務。在此機制中的決策扶持板塊，其運用信息探究與模型為中層領導群體決策的設計給予科學的參照。基于知識維度而言，該機制能夠有效推動公司展開知識整理歸納，提升無紙化運用的頻次?；谶\營維度而言，運用辦公自動化模式可以有效提高業(yè)務群體的業(yè)務質量，使用該機制來提升業(yè)務的執(zhí)行質量和便利性。

（五）制定可持續(xù)發(fā)展目標，加強內部審計

要根據國有企業(yè)的實際情況，制定可持續(xù)發(fā)展目標，加強內部審計。從現實來看，內部審計的效應體現于對國有企業(yè)的所有業(yè)務項展開監(jiān)管和核查，保障公司資本的健全和安全。如果要把內部審計的實際效應全面體現出來，國有企業(yè)應當讓所有員工深入認知到內部審計的關鍵作用，強化審計的權威性。內部審計流程一方面要展開財務維度的審計，另一方面涉及公司規(guī)劃目的的審計和管控，聯合公司合理的設計出科學的建設規(guī)劃，同時圍繞未來潛在隱患展開預估和規(guī)避。另外，針對公司內部審計結構展開科學的配置，加強圍繞內部審計員工的培訓強度，提升其知識能力，讓員工可以快速、全方位的把握公司管控的相應內容與政府的相應方針方案，提高內部審計對應的業(yè)務能力，塑造出優(yōu)良的內部審計團隊，保障其和現代化建設訴求相契合。另外，還要科學地提升技術的投入規(guī)模，完成內部審計數據化，提高審計任務效率。

三、結語

國有企業(yè)集團應該強化財務集中管理，從而有效提升財務管控能力與市場競爭實力，基于國有企業(yè)來說，要建立比較健全組織，對資本展開集中管控，推動資本的高效化運用，方能推動國有企業(yè)財務管控能力與管控效率的有效提高，為公司的科學建設牢固堅實基礎?；趪衅髽I(yè)集團的財務集中管理落實維度，應當按照其財務管控的具體訴求來構建健全的財務數據機制，合理健全國有企業(yè)集團內部財務部門與財務機制，塑造健全的資本集中管控機制，加強國有企業(yè)內部審計，繼而推動提升國有企業(yè)的財務管控能力。