何異

11月26日，五糧液在浙江的營銷會議上驚爆針對瀘州老窖的“二選一”，競品經(jīng)銷商公司被暫緩簽訂合同。

五糧液此番動作，有疫情下市場艱難背景的襯托，但本質(zhì)問題還是五糧液與瀘州老窖二者的渠道模式近年來走向激烈的競爭關(guān)系，沖突幾乎是難免的。

誰的模式更優(yōu)？先動手的人其實(shí)已經(jīng)給出了答案。

落寞的過去

五糧液和瀘州老窖近年來的情況，可以概括為：知恥而后勇，擁有一顆上進(jìn)的心。

大商制+OEM模式

五糧液是“做過老大的老二”，而它從“老大”跌到“老二”，正是吃了渠道模式的虧。

1995年以后，國內(nèi)消費(fèi)市場現(xiàn)井噴式增長，五糧液為了抓住市場機(jī)會，實(shí)現(xiàn)快速增長，使用了一套杠桿極大的渠道模式：大商制+OEM模式。

大商制，即以“賣地圖”的方式，主要向?qū)嵙^強(qiáng)的渠道商招商，形成全國總代-區(qū)域總代-省級總代-地級總代四級構(gòu)成的渠道模式。

大商制的特點(diǎn)，主要有3項(xiàng)：

1.五糧液的資金壓力較小，各級經(jīng)銷商全權(quán)管理區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售。

2.渠道布局迅速，且下沉較快，密度較高。

3.經(jīng)銷商權(quán)力較大，經(jīng)銷商掌握定價權(quán)。

大商制曾經(jīng)幫助五糧液迅速走向千家萬戶，反映在財務(wù)上的一大表征是，前五大客戶的占比較高。歷史上，五糧液前五大客戶占比最高曾超過70%，而執(zhí)行小商制的貴州茅臺始終未超過20%。

顯然，大商制存在一個最大的問題：經(jīng)銷商權(quán)力太大，五糧液較難控制。

與此同時，五糧液正迅速擴(kuò)充產(chǎn)能。1994年以前，五糧液的產(chǎn)能只有9萬噸，1995-2003年其產(chǎn)能擴(kuò)充到了40萬噸，而其中大部分是中低端酒的產(chǎn)能。

為消化產(chǎn)能，同時亦滿足大商賺取更多利潤的需求，五糧液開始逐步放開OEM模式。

OEM模式，即五糧液扶持大商總代新創(chuàng)一個品牌，由五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)，總代負(fù)責(zé)銷售，利潤協(xié)商分配。

比如，五糧液的大商總代福建邵武糧酒副食品公司，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)低度優(yōu)質(zhì)白酒的市場空間較大，于是與五糧液合作開發(fā)了新品牌五糧醇。五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)五糧醇，邵武糖酒副食品公司負(fù)責(zé)買斷五糧醇的全國總經(jīng)銷權(quán)，自行開展銷售工作。

OEM模式可以看做是大商制的加強(qiáng)版，擁有自己品牌的大商權(quán)力更大了，五糧液對大商的依賴程度更高。但問題也顯而易見：五糧液很難制衡大商，并逐漸失去對價格、產(chǎn)品的管控力度。

大商制+OEM模式最盛時，五糧液與各地大商旗下?lián)碛猩锨€子品牌，包括五糧醇、瀏陽河、金六福等。但是，成功的子品牌很少，魚龍混雜，且授權(quán)過多導(dǎo)致品牌間區(qū)隔不明顯，嚴(yán)重沖擊和影響了五糧液自身的品牌價值，最終導(dǎo)致五糧液在2005年被貴州茅臺營收反超。

五糧液對大商制+OEM模式的大規(guī)模整治，要等到2017年李曙光上任之后。這次調(diào)整挽救了五糧液，同時也和瀘州老窖杠上了，我們將在后面詳述。

反觀瀘州老窖的渠道模式，實(shí)際上在近幾年也發(fā)生過變革。

柒泉模式

過去，瀘州老窖的渠道模式也是多層級的，層層加價，但是與五糧液有所不同，五糧液起初是全權(quán)委托大商負(fù)責(zé)銷售工作，瀘州老窖則是“管了一半”。

瀘州老窖過去的渠道模式被稱為“柒泉模式”，這是一套借助股權(quán)設(shè)計，創(chuàng)造的一種廠商與經(jīng)銷商共贏的渠道模式。

柒泉模式以區(qū)域?yàn)閱挝?，在瀘州老窖銷售公司下設(shè)立一家區(qū)域柒泉公司，股東為瀘州老窖的片區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)和核心經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，原片區(qū)的銷售總經(jīng)理做柒泉公司的總經(jīng)理，核心經(jīng)銷商做董事長。

區(qū)域柒泉公司相當(dāng)于就是瀘州老窖的區(qū)域一級代理商。

瀘州老窖的“管一半”渠道邏輯就是，把貨給自己的銷售公司倒手，再直接賣給區(qū)域柒泉公司。而后面所有的分銷環(huán)節(jié)由區(qū)域柒泉公司負(fù)責(zé)，瀘州老窖廠商只管銷售公司和區(qū)域柒泉公司。

柒泉模式有3個好處：

第一，瀘州老窖捆綁了核心經(jīng)銷商的利益，后者不但賺取產(chǎn)品差價，還能賺得柒泉公司的分紅。

第二，瀘州老窖的銷售人員加入柒泉公司后，會與瀘州老窖解聘。這就相當(dāng)于銷售外包，有利于銷售費(fèi)用的下降。尤其是2010-2014年期間，瀘州老窖銷售費(fèi)用一直比友商低5個點(diǎn)。

第三，柒泉模式放大了分銷杠桿。核心經(jīng)銷商既交訂貨款，又交保證金，還交股本金，瀘州老窖獲益最大。

柒泉模式激勵了經(jīng)銷商，幫助瀘州老窖獲得了一定的市場優(yōu)勢。但是，柒泉模式的負(fù)面作用，卻與瀘州老窖真正的野心不符。

要想坐上市場頭把交椅，市場份額是一方面，更重要的是在高端酒市場的地位、大單品的數(shù)量。

柒泉模式帶來的負(fù)面作用是，區(qū)域柒泉公司和其他渠道環(huán)節(jié)并不會按照瀘州老窖的“指示”進(jìn)貨，他們是按照“什么最賺錢就賣什么”的思路進(jìn)行運(yùn)作。而外包出去的銷售人員也迅速和經(jīng)銷商混在一起，失去了對瀘州老窖大格局的忠誠。

最終，瀘州老窖在大單品上嚴(yán)重落后于貴州茅臺和五糧液，價格比不過，體系也不完善。

2015年以后，瀘州老窖啟動對柒泉模式的變革，并開始與五糧液產(chǎn)生直接的競爭。

火星撞地球

五糧液渠道變革的中心思想可以概括為“保價保質(zhì)”。

高端白酒做大做強(qiáng)的思路，首要標(biāo)準(zhǔn)并不是市場份額、產(chǎn)品數(shù)量，那是寶潔類洗護(hù)用品大快消的思路。前者的正確道路應(yīng)是：在大單品上突圍，打造量價齊飛的尖端產(chǎn)品，由此盤活全局。貴州茅臺的尖端產(chǎn)品就是飛天，五糧液的尖端產(chǎn)品則是五糧液52度。

為此，五糧液在3個層面進(jìn)行了渠道變革。

第一，清理OEM品牌，拱衛(wèi)五糧液的核心品牌。

五糧液明確了“1+3”及系列酒“4+4”的產(chǎn)品體系，對OEM買斷品牌設(shè)置銷售紅線，不達(dá)標(biāo)的一律砍掉。

第二，從大商制轉(zhuǎn)型為小商制。

五糧液逐漸引入大量小商，并大量增設(shè)專賣店數(shù)量。2018年以后，五糧液大商銷量比重下降到了30%以下，小商+專賣店則做到了70%以上。

小商+專賣店的渠道模式，更有利于大單品、高端酒的分銷。更重要的是，小商一般持貨量較低，所以低價甩貨對市場的沖擊遠(yuǎn)沒有大商影響大，有利于五糧液提升渠道管控力和議價權(quán)。

而且小商也更容易被控制。五糧液對新加入的小商，提出了新的要求，即五糧液與系列酒分隔獨(dú)立運(yùn)營。如果某經(jīng)銷商選擇某系列酒進(jìn)行運(yùn)營，就不能再運(yùn)營五糧液。

這樣一來，系列酒再也無法通過搭售五糧液進(jìn)行發(fā)展，對五糧液核心品牌的保護(hù)立竿見影。五糧液則通過大幅增加系列酒的銷售人員數(shù)量、銷售費(fèi)用扶持，幫助系列酒經(jīng)銷商打開市場。

第三，在小商比例增加的基礎(chǔ)上，五糧液開始對大商收權(quán)。

五糧液借助IBM實(shí)現(xiàn)數(shù)字化營銷，上馬“控盤分利”系統(tǒng)，即事先建立一個“利潤池”，再根據(jù)一個利益分配規(guī)則，在各級經(jīng)銷商間進(jìn)行合理分配。由此，五糧液逐漸從經(jīng)銷商手中收回定價權(quán)。

五糧液的所有變革，都是為了拱衛(wèi)“五糧液”，使其重回巔峰。事實(shí)證明，這場變革挽救了五糧液，李曙光上任后五糧液連年增長超過30%，市值也開始飆升。

五糧液重回正軌，對瀘州老窖欲做大單品的戰(zhàn)略無疑是一種打擊。但是，瀘州老窖相比五糧液勝在渠道模式更加先進(jìn)。

在意識到柒泉模式對做大單品不利后，瀘州老窖演化出了新的渠道模式：柒泉公司+品牌專營模式。

瀘州老窖明確了自身的核心產(chǎn)品體系，即國窖、窖齡和特曲。柒泉模式下，三大品牌在銷售公司里是“大鍋飯式運(yùn)營”。在新的渠道模式下，瀘州老窖轉(zhuǎn)而設(shè)置三大品牌各自獨(dú)立的品牌專營公司，且全部由經(jīng)銷商持股，銷售人員和干部則由瀘州老窖任命。

往下，三大品牌專營公司在各區(qū)域設(shè)置區(qū)域?qū)I子公司，專門負(fù)責(zé)推廣單一品牌的銷售工作。

柒泉公司+品牌專營模式，繼承了原柒泉模式的優(yōu)勢，對經(jīng)銷商具有較大激勵作用，同時亦令整個渠道團(tuán)結(jié)在瀘州老窖大格局之下，有利于打造大單品，實(shí)現(xiàn)市場突破。瀘州老窖為此付出的代價，則是銷售外包模式被取消，自身銷售人員數(shù)量激增，銷售費(fèi)用反彈。但是這種代價無疑是值得的，瀘州老窖用實(shí)踐告訴大家一個真理：渠道公司的股份可以分給經(jīng)銷商，但人必須是自己的人。

這里需要注意一點(diǎn)：在原來的柒泉模式下，瀘州老窖廠商往下是自己控股的銷售公司；而在柒泉公司+品牌專營模式下，瀘州老窖廠商往下是一家經(jīng)銷商控股的品牌專營公司——這將帶來什么不同？

在前一種模式下，涉及一個關(guān)鍵問題：上市公司利潤可調(diào)節(jié)，廠商與銷售公司可以配合制造利潤，即典型的關(guān)聯(lián)交易；而在后一種模式下，廠商是與客戶對接，從理論上講也可以調(diào)節(jié)上市公司利潤，但是不涉及關(guān)聯(lián)交易，敏感程度大大降低。

事實(shí)上，五糧液與瀘州老窖的渠道變革，具有一些共性，這些共性恰恰是中高端快消行業(yè)當(dāng)下做市場的必然選擇，這些共性包括：

1.拱衛(wèi)主品牌，打造大單品。

主品牌和大單品，就是品牌塑造的地基，它是建立高毛利邏輯的合法路徑。

2.渠道可控，利益捆綁。

五糧液通過技術(shù)手段（控盤分利）、制度手段（小商制）建立可控的渠道體系，同時大量增加廠商銷售人員直接作用于渠道；瀘州老窖通過經(jīng)銷商參股、控股柒泉公司實(shí)現(xiàn)利益捆綁，同時強(qiáng)制要求銷售公司全部人員由廠商直派，控制渠道的話語權(quán)。渠道再重要，槍也必須掌握在廠商手里。

3.減少層級，離終端更近。

五糧液增設(shè)大量專賣店，通過更多小商直面終端；瀘州老窖于各地設(shè)置柒泉公司，充分放權(quán)，推動渠道下沉。

瀘州老窖的渠道變革，在近年的直接成績，就是正式立起了國窖1573的大旗，使其量價齊飛，單款產(chǎn)品銷售額突破百億元，僅次于飛天、五糧液52度，這對五糧液而言是“致命”的威脅。

更重要的是，瀘州老窖的資本頂層設(shè)計，對各地經(jīng)銷商的誘惑性明顯更強(qiáng)，市場確實(shí)出現(xiàn)大量經(jīng)銷商既賣五糧液，又賣國窖1573，且參股瀘州老窖柒泉公司的現(xiàn)象。

一邊是經(jīng)銷關(guān)系，一邊是股東關(guān)系，關(guān)鍵時刻你會選哪一邊？

雖然或涉及不正當(dāng)競爭，但五糧液的“二選一”也是符合當(dāng)下形勢的最優(yōu)策略。

瀘州老窖的實(shí)力目前與五糧液仍有較大差距，市場對五糧液的品牌認(rèn)可度也優(yōu)于國窖1573。此時五糧液逼迫經(jīng)銷商二選一，經(jīng)銷商基本可能還是會尊重市場選擇進(jìn)而選擇五糧液，這也就是為什么五糧液給予了2～3個月的寬限，允許經(jīng)銷商辦理從瀘州老窖柒泉公司退股的相關(guān)事項(xiàng)。

一旦五糧液放任不管，再給瀘州老窖2～3年時間，柒泉公司的資本手段必然大量侵蝕五糧液渠道體系，屆時再管可能也管不住了。