熊正濤 牛長亮 黃小燕(中國石油工程建設(shè)有限公司西南分公司，四川 成都 610000)

0 引言

文章以阿爾及爾煉廠改擴建項目的采購工作為例，充分總結(jié)“二手工程“采購工作的特點，并給出本項目在應對這些典型特點上的做法和建議，為今后海外石油工程項目提供參考。

1 項目背景

阿爾及爾煉廠建于1964年，業(yè)主為阿爾及利亞國家石油公司(SONATRACH)，是地中海地區(qū)第一大石油公司，目標瞄準世界同行前5名。2010年法國德希尼布集團(Technip)以EPCC模式中標項目，計劃將本煉廠擴建至360萬噸/年，以滿足阿國燃油需求，助推經(jīng)濟發(fā)展。然而在工程整體進度進行到72%之際，2015年6月合同卻戛然而止，隨后一年半時間項目由業(yè)主自行管理，項目基本屬于“擱淺”狀態(tài)。直到2017年底中國石油建設(shè)企業(yè)在眾多國際知名建設(shè)企業(yè)同臺競技情況下，成功拿下該項目后，這座具有55年歷史的老廠，連西方公司都宣稱“干不下去的工程”，在中國企業(yè)給出的方案中，滿懷希冀再踏征程，涅槃重生。

2 “二手工程”采購工作特點

按照業(yè)主最初提供的信息是原承包商德希尼布已經(jīng)完成的采購進度超過了96%，只剩下為數(shù)不多的材料需要采購，理論上該項目似乎不應有太多的采購任務，并且采購采用業(yè)主報銷模式，只要按著規(guī)定的采購程序執(zhí)行，采購工作正常推進問題應該不大。但隨著工作的開展，才發(fā)現(xiàn)“二手工程”的采購工作因其顯著特點，工作的開展并非容易，反而是舉步維艱。

2.1 采用報銷模式，業(yè)主介入較深

本項目采購執(zhí)行業(yè)主報銷模式，但必須嚴格執(zhí)行相關(guān)程序，就拿采購短名單來說，業(yè)主要求必須按照原供應商、業(yè)主短名單、當?shù)毓痰膬?yōu)先順序執(zhí)行，最后只有在以上供應商均明確表示不參加或較長時間無響應，才允許推薦國內(nèi)供應商，并執(zhí)行審批制度，整個尋源過程業(yè)主全程監(jiān)督，來往郵件必須抄送業(yè)主相關(guān)人員。

2.2 采購工作任務繁重

本項目共計簽訂了約2580個采購訂單，其中當?shù)夭少彏?555個，國際采購1025個，采購總金額卻僅為原總包商采購金額的1/6,但訂單數(shù)量卻是后者的6倍，毫不夸張的說，該采購工作量可以與建上千萬噸煉油廠的工作量媲美了。

2.3 執(zhí)行全球采購，協(xié)調(diào)難度巨大

原承包商采購設(shè)備、物資全部來至國外，其中65%供貨商來之歐美日韓，均屬國際知名品牌。由于項目停滯多年，所供物資全都過質(zhì)保期，又加上部分供應商對中國企業(yè)的不了解和熟悉，多數(shù)供應商起初在響應物資詢價和現(xiàn)場服務需求過程中，基本算是“愛理不理”，采購工作的推進異常艱難。

2.4 采購需求雜而少，增加了采購的難度

采購需求計劃第一個特點是“雜”，因為“二手工程”所采設(shè)備由于閑置時間過長或保管不善等因素，原總包商所購的成套設(shè)備上時常有缺或壞的零部件需要采購，比如成套機械設(shè)備上的軸套、端子、輔助油泵、卡件、模塊、各類電議配件等都缺過或壞過。而一般項目上這些零部件若有損壞，在質(zhì)保期內(nèi)，供應商都會積極供貨。而本項目上所有設(shè)備和物資都已經(jīng)過了質(zhì)保期，原供應商已不再承擔質(zhì)保責任，只能客服困難設(shè)法去購買

采購需求計劃還有一個特點是“少”，這里的少是指每種物資的需求量少，由于本項目是“二手工程”，原總包商已經(jīng)完成大量的設(shè)備和主要材料采購，主要是查缺補漏以及處理隨時發(fā)現(xiàn)的設(shè)備材料問題等，因此，雖然需求計劃數(shù)量很多，但大部分需求計劃中對于每種產(chǎn)品而言，需求的數(shù)量很少，尤其是邊干邊發(fā)現(xiàn)問題所提的缺口量，每種材料的需求數(shù)量更少。數(shù)量少對供應商響應程度以及采購價格來說都是不利的，所以說本項目的采購工作開展難度較大。

2.5 采購計劃不受控

采購需求無論在設(shè)計查漏補缺階段、現(xiàn)場安裝施工階段、開車調(diào)試階段，各類采購需求層出不窮，采購工作更多的是被動接受任務，見需即買，很難進行提前規(guī)劃，因為采購需求來源多方面，主要包括：(1)清理庫房及現(xiàn)場移交物資賬物不符；(2)設(shè)計問題無法一次性梳理完成；(3)尾項設(shè)計工作遲遲不能完成，導致材料不能及時采購；(4)無法主動提供施工材料缺口，只有邊施工，邊提出；(5)成品保護不當，造成現(xiàn)場丟失、損壞情形較多。

2.6 國外供應商普遍存在遲交貨情形

本項目多數(shù)物資基本是向原供應商以及制造商采購，但所采購物資由于量少且金額相對較小，商務談判不占優(yōu)勢，多數(shù)供應商存在遲交貨情形，催交工作量巨大。

2.7 簽訂技術(shù)服務協(xié)議

廠家現(xiàn)場服務的協(xié)調(diào)對于一般國內(nèi)項目相對較容易，但對于國外項目需動遷廠服人員，受項目所處地域及供應商廠服人員的安排影響，一般需提前1月進行申請。而本項目由于停滯多年，原采購合同都是五六年前簽定，原服務條款和費率已不適用。因此為避免后期協(xié)調(diào)廠服受阻，耽誤項目工期，不得已得提前與各供應商單獨簽訂服務協(xié)議，其過程仍受業(yè)主嚴格監(jiān)控，服務協(xié)議的任何改動都得征得業(yè)主的同意，項目采購部耗時一年完成了69份服務協(xié)議的簽訂，保障了安裝及調(diào)試階段的服務需求，動遷廠家服務人員合計325人次，服務高峰期多大18個廠家共計32人同時在場服務。

3 采購工作開展困難原因分析

由于本項目屬于“二手工程”，采購工作與一般新建項目大有不同，并不能在項目初期制定出整體采購計劃，更多的是被動接收采購需求。另外，由于EPC合同簽訂的采購政策是執(zhí)行業(yè)主報銷制度，受業(yè)主程序管控嚴格，采購進展十分緩慢，具體主要有以下幾個原因：

3.1 業(yè)主管理流程復雜，介入深卻決策慢

因為采購的物資最終由業(yè)主報銷，業(yè)主全程監(jiān)督且介入太深，從選商、技術(shù)報批到商務報批，業(yè)主均制定了響應的審批程序，但審批時間經(jīng)常不受控，且經(jīng)常面臨被拒情形，由此導致一個采購訂單需要耗時將近三月才能下單，導致采購工作進展緩慢。

3.2 采購短名單受到嚴格限制，采購效率大打折扣

項目供應商短名單源自法國德希尼布公司，全部是歐美日韓廠家，絕大多數(shù)是首次交易，對我方采購響應不積極，常常費時數(shù)月拿不到報價、下不去訂單，而且原供應商報價高、交期長、條件苛刻，訂單談判異常艱難。業(yè)主對中國廠家不了解，一味排斥，我方無法依托中國制造的優(yōu)勢開展采購。

3.3 國際采購以歐美日韓廠家為主，商務談判不占主動

本項目采購物資多數(shù)為零星增補物資，受品牌限制，更多的只能依靠原廠家詢價，由此采購過程極為被動，尤其針對付款條件等，多數(shù)廠家均要求全款發(fā)貨，采購資金風險較大。

4 應對措施

4.1 內(nèi)外措施并舉，全力協(xié)調(diào)原供應商響應不積極情形

本項目主要裝置和設(shè)備均為國際知名廠商，但由于項目停滯多年而且進度緊張，部分供應商響應較慢，為推進項目進度，項目采購部充分利用公司和集團對國際知名公司GE、SIEMENS、ABB等的影響力，通過其中國機構(gòu)協(xié)調(diào)其總部和歐洲機構(gòu)，加快報價和供貨，同時通過業(yè)主、PMC協(xié)調(diào)歐美廠商。

4.2 逐步引入中國供商

由于“二手工程”采購需求雜而少，項目采購部按照業(yè)主短名單開展尋源后，仍無法找到合適的供應商，鑒于此，項目采購部充分發(fā)動了中國供貨資源，憑借價格低、供貨周期短的優(yōu)勢，一次次說服業(yè)主同意向中國供應商直接采購，促成業(yè)主接受中國產(chǎn)品，最后成功推薦了近120多家中國供應商入圍業(yè)主短名單，成功獲取訂單300多個。

4.3 針對業(yè)主審批周期過長問題

對于采購審批流程長，業(yè)主監(jiān)管嚴格，主要表現(xiàn)在技術(shù)評標報告、商務評標報告、授標須由業(yè)主審批，業(yè)主工作效率低下，且以各種理由拖延，商務審批周期平均超過25天，隨時有數(shù)十份報告積壓在業(yè)主手中等待審批，估算金額高于400萬DZD(3.35萬美元)的采購計劃須招標，業(yè)主參與并主導開標，程序繁瑣，隨意廢標現(xiàn)象時有發(fā)生。項目采購主要的應對措施如下：

(1)建立日報及周會制度，緊密跟蹤業(yè)主審批進度。商務報批文件若未獲批，貿(mào)然下單采購極可能造成自付，增加項目投入成本。因此，為了更好的督促業(yè)主盡可能快速審批，項目采購部通過建立技術(shù)和商務報批臺賬，每日提醒業(yè)主，并要求每周組織專題周會，針對有爭議的報告進行協(xié)商，旨在盡可能提高批復效率。

(2)協(xié)調(diào)業(yè)主高層，將商務報批改為備案。鑒于業(yè)主新任副總裁迫于推進項目急切心里，項目領(lǐng)導跟業(yè)主擺事實講道理，指出癥結(jié)所在，業(yè)主副總裁指示他們的采購部當場批復了所有積壓的商務報批文件，并且同意將商務報批改為備案，現(xiàn)行進行下單采購，滿足項目進度需求，這一指令無疑是為采購開了綠燈，采購效率大大提升。

4.4 充分發(fā)掘當?shù)刭Y源

本項目當?shù)夭少徲唵屋^比國際采購訂單量大，可以說很大程度上節(jié)省了采購資源，因為當?shù)夭少彸绦蛳鄬唵?，而且缺少國際運輸和清關(guān)環(huán)節(jié)。項目初期，項目采購部充分發(fā)掘當?shù)厥袌銮闆r，掌握了當?shù)夭少徳阡摬?、管子及管件、電器儀表材料等方面的資源，極大的提高了采購效率。

4.5 采用現(xiàn)代化信息技術(shù)，提高采購信息管理效率

按照以往的方式，采購員自行更新狀態(tài)并逐一進行匯報，最后匯總所有狀態(tài)，由此將花費不少精力。本項目全面實行信息化管理，專門設(shè)立采購信息管理模塊，專門進行計劃追蹤、采購狀態(tài)、訂單狀態(tài)、供應商庫等信息的統(tǒng)計，便于采購員進行訂單的跟蹤和處理，避免出現(xiàn)采購失控的情形。

4.6 科學地進行計劃的合并與拆分

采購計劃的執(zhí)行及合理的分發(fā)，決定著采購資源的投入，本項目做到了專業(yè)的劃分，基本上很難出現(xiàn)某個計劃只能部分采購的情形，為采購員減輕了尋源難度。并且結(jié)合項目進度計劃，有針對性的按期分類匯總后進行采購，不僅節(jié)省資源投入，而且能夠調(diào)動供應商積極性，同時減少清關(guān)運輸成本，贏得業(yè)主的認可。

4.7 合理配備采購隊伍

采購工作涉及環(huán)節(jié)較多，業(yè)務流程較長、手續(xù)復雜，若無明確合理分工，極容易出現(xiàn)采購失控情形，本項目在現(xiàn)場配備了計劃崗、采購崗、文控崗、國際采購組、當?shù)夭少徑M、清關(guān)運輸組、報銷背書專崗、供應商服務協(xié)調(diào)專崗、庫房管理團隊以及國內(nèi)的付款專崗等，有效的保障了采購工作全鏈條的有效管理，確保了采購工作有序進行。

5 結(jié)語

隨著國際油價的持續(xù)走低及部分國家政局的不穩(wěn)定，將會有更多的項目將淪為“二手工程”，在如今激烈的市場競爭中，中國石油建設(shè)企業(yè)將會承攬更多的類似項目，這就要求各企業(yè)充分認識到這類項目采購存在的風險，提前識別并制定應對措施，最大限度的減少損失，可謂是項目成敗的關(guān)鍵。