云晶(中國石油天然氣股份有限公司內(nèi)蒙古銷售分公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010050)

0 引言

對于加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展策略實行解析，確保加油站的整體運行的科學(xué)性，可以使得加油站在理想的營銷模式下，獲得更加理想的發(fā)展空間和更加優(yōu)良的發(fā)展前景。

1 加油站非油品業(yè)務(wù)的整體開展情況

加油站非油品業(yè)務(wù)指的是經(jīng)營成品油之外的業(yè)務(wù)，以下的這些是一些比較常用的，如便利店、餐飲、洗車、汽車修理、汽車換油、零食銷售、汽車配件、電話通訊、銀行提款機、自動飲料機、空車配貨和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料銷售等都包括在成品油之外的服務(wù)里。成品油零售體系整體發(fā)展戰(zhàn)略是加油站非油品業(yè)務(wù)的重要構(gòu)成部分，非油品業(yè)務(wù)發(fā)展的重要意義是各級商務(wù)主管部門以及石油經(jīng)營企業(yè)需要充分了解促進的，組織保障體系以及工作機制是必然要建立健全的，應(yīng)該因地制宜地組織實施，各項工作任務(wù)需要具體落實，把非油品業(yè)務(wù)發(fā)展在加油站確保取得實效。

非油品銷售產(chǎn)業(yè)是產(chǎn)能的路徑，產(chǎn)能過剩的動因一定要先研究，宏觀原因與微觀原因都是其重點涵蓋的。政府的盲目投資、產(chǎn)業(yè)政策的不完善以及市場機制的不健全都是宏觀原因的重點涵蓋部分；供需矛盾的失衡、產(chǎn)業(yè)集中度低、退出壁壘高以及產(chǎn)品同質(zhì)化程度高是微觀原因重點涵蓋的。非油品銷售加油站轉(zhuǎn)型升級能否成功，是看利潤增長點所在，如果想要找到合適自己的盈利模式，打破原有虧損的狀況，就要打破慣例的老模式，進行不斷創(chuàng)新的盈利模式，才可以把握住新型的盈利環(huán)境情況，想要自己在新的環(huán)境下在競爭中處于優(yōu)勢地位，就要把自己生存的空間擴張。非油品銷售整體并購重組績效在本國的加油站中并不是很理想，但并不是每件重組事件都以失敗而告終，總體上有40%以上的加油站仍在并購整合中得到受益。應(yīng)從政府和加油站兩個層面對我國非油品銷售加油站并購重組提出了對策建議。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)都是在并購活動產(chǎn)生的，償債能力在并購以后基本保持穩(wěn)定，并且顯示出增長的形式，節(jié)稅效應(yīng)在并購中初顯；穩(wěn)步升高的經(jīng)營業(yè)績，是因為優(yōu)化生產(chǎn)基地布局，完善生產(chǎn)的品種；加油站的經(jīng)營步入了良性的循環(huán)，是由于資源的共享，管理技術(shù)升級，管理效率的提高。加油站的非油品銷售成本對標(biāo)體系發(fā)展歷程，成本對標(biāo)活動組織機構(gòu)和運行機制，成本對標(biāo)體系的構(gòu)成及特點，以及加油站的非油品銷售成本對標(biāo)體系的實踐成效。

本文對我國非油品銷售股份有限公司的盈利能力進行分析，并在與行業(yè)平均值進行比較的情況下，將非油品銷售股份有限公司在經(jīng)營過程中存在的問題進行明確，給出有效的改善對策。本文主要分為幾個部分。對加油站盈利能力定義和相關(guān)理論等進行分析對非油品銷售公司的基本情況進行了解，并對非油品銷售盈利能力經(jīng)營過程中存在的問題進行明確，以為促進加油站的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)意見。

2 加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展的不足分析

加油站和便利超市等非油品業(yè)務(wù)應(yīng)該相互共存，共同對加油站產(chǎn)生帶動作用。加油站發(fā)展的必然規(guī)律是兩者互相共生、相互共存。傳統(tǒng)油品業(yè)務(wù)的地位具有壟斷性，資源具有稀缺性是加油站內(nèi)的明顯特點。公司在過后的部分時間里依舊會把業(yè)務(wù)重點放在堅守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，這是是能夠預(yù)見的，油品零售業(yè)務(wù)的有益補充是加油站便利超市業(yè)務(wù)的順利開展，零售市場份額可以得到整體拓展，培養(yǎng)忠誠消費者，而且有影響力的服務(wù)品牌也可以構(gòu)建。加油站和便利超市的共生關(guān)系不是一朝一夕就能確立，這是必須指出的，就好比羅馬不是一天建造成的一樣，加油站的實際情況是必須作為依據(jù)的，區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展以及消費觀念的能力是一定要考慮的，該地區(qū)加油站便利超市的大小、等級和檔次是一定要通過細(xì)致的調(diào)研以及分析確定的，不能草率。

3 加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展策略實施方法分析

3.1 優(yōu)化進貨結(jié)構(gòu)

針對我國非油品銷售產(chǎn)品的目前進貨發(fā)展情況，各加油站均需要從自身的發(fā)展條件進行入手，促進國際競爭力的增強，并促進進貨產(chǎn)品的銷售量。各大非油品銷售加油站需要在進貨過程中，加強與加油站的合作，并盡量避免因自身沖突而在對外交易中出現(xiàn)自相殘殺的情況。此外，國家在促進進貨結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程中，還需要加強相關(guān)政策的執(zhí)行力度，對非油品銷售而言的具體經(jīng)營行為進行規(guī)范。國外對于非油品銷售行業(yè)的貿(mào)易要求相對較高，需要加油站在具體建設(shè)過程中，對自身進行積極檢討，并將非油品銷售產(chǎn)品質(zhì)量進行提高，保證加油站可在國際競爭中擁有一席之地，避免只靠廉價銷售打價格戰(zhàn)取勝的情況，促進加油站盈利能力的加強。

3.2 進一步促進行業(yè)集中度提高

加油站盈利能力的提高應(yīng)該立足于部門當(dāng)前發(fā)展趨勢，按照部門發(fā)展整體需求，加強對加油站盈利能力提高工作的實施力度。最好可以從協(xié)調(diào)加油站部門管理制度入手，按照整個部門發(fā)展情況確定管理細(xì)則問題。如此一來，基本上可以達(dá)到加強加油站與部門之間協(xié)同發(fā)展力度的效果。實踐過程中，加油站盈利能力提高人員應(yīng)該嚴(yán)格按照市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，針對加油站組織各部門、各崗位間的職責(zé)與義務(wù)問題進行合理分配。

最好可以從多個方面進行統(tǒng)籌規(guī)劃與合理部署，通過規(guī)范加油站經(jīng)營活動，提高流程與內(nèi)容控制，確保盈利能力提高，組織架構(gòu)得以保障。為確保組織架構(gòu)體系得以協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，建議加油站提高人員應(yīng)該針對各部門、各崗位之間的職責(zé)及內(nèi)容，構(gòu)建科學(xué)、合理的激勵機制，以確保組織架構(gòu)中的各部門、各崗位可以實現(xiàn)協(xié)調(diào)配合目標(biāo)。如此一來，加油站勢必可以立足。中國石化與麥當(dāng)勞、百勝集團(肯德基、必勝客、宅急送等品牌的母公司)展開快餐共贏，是從2006 年開始實行的，在加油站開設(shè)汽車餐廳是以靈活的場地出租的形式。不僅獲取了豐厚的租金而且提升了加油站的形象和吸引力，這些都是與國際品牌快餐的合作。各省市公司缺乏積極性，只是單純的場地出租。對于現(xiàn)有的合作，建設(shè)以及運營都是由對方負(fù)責(zé)的，項目進度較慢。與國際國內(nèi)知名品牌快餐的深入合作將是下一步重點考慮的，自營加油站快餐項目可以考慮經(jīng)過渠道加盟的模式。

對任何加油站而言，科學(xué)、合理的管理制度體系始終是確保加油站核心競爭力得以加強的重要保障。管理制度建設(shè)過程中，還需要領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該充分立足于加油站當(dāng)前經(jīng)營發(fā)展情況，重點針對加油站發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等內(nèi)容，制定符合加油站發(fā)展的制度方案。同時，嚴(yán)格按照加油站管理部門的職能加強制度的落實程度，提高盈利能力。

4 結(jié)語

幾乎所有加油站都具有獨立部分對財務(wù)進行控制和分析，而加油站的應(yīng)收賬款能力也是保證加油站持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容。本研究在以非油品銷售為例，對其財務(wù)盈利能力進行了分析，明確其在建設(shè)過程中所存在的問題，并指出非油品銷售行業(yè)的不足，給出針對性的改善策略，避免加油站出現(xiàn)風(fēng)險，促進加油站可持續(xù)發(fā)展。