文/許璐瑤

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入以及經(jīng)濟(jì)全球化的到來，國內(nèi)外零售市場面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。因此構(gòu)建企業(yè)自身強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢顯得尤為重要。本文將從產(chǎn)品選擇，成本控制，信息管理三方面來對零售業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提出建議。

零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及問題

近年來，我國各種零售業(yè)態(tài)(百貨店、超級市場、倉儲店、購物中心、專賣店、便利店等)發(fā)展迅速，但新的經(jīng)濟(jì)形勢和電子商務(wù)的沖擊也對零售業(yè)態(tài)發(fā)展帶來機(jī)遇的同時帶來眾多挑戰(zhàn)。我國零售業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、利潤、營銷、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、成本控制、資源整合等方面都還有很多的不足，尤其近幾年隨著外商的大量涌入，面臨外商的激烈競爭，我國零售商卻少技術(shù)優(yōu)勢，市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立相對于外商有一定局限性，從而不能不好的在世界范圍內(nèi)進(jìn)行商品，信息等資源的自由布局和運(yùn)作。其次，缺少價格競爭優(yōu)勢。再者，經(jīng)營管理缺乏創(chuàng)新，經(jīng)營成本過大，導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降。而想要在世界的競爭浪潮中立于不敗之地，就要打造難以讓對手復(fù)制的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。

國內(nèi)外對零售業(yè)核心競爭力的理解

邁克爾·利維與巴頓·A·韋茨一同合著的《零售學(xué)精要》中，提出了“零售業(yè)的核心是客戶與競爭對手”；美國的大衛(wèi)·E·貝爾與沃爾特·J·薩蒙合著的《戰(zhàn)略零售管理教程與案例》中，認(rèn)為零售企業(yè)的競爭力主要取決于企業(yè)管理水平、經(jīng)營資本、營銷技術(shù)、組織管理技術(shù)、物流配送服務(wù)技術(shù)、信息技術(shù)、會計技術(shù)和人力資源管理能力等；邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》中，提出了重要理論：公司的競爭優(yōu)勢來自其為顧客創(chuàng)造的超額價值，并提出了價值鏈理論等觀點(diǎn)。

國內(nèi)多數(shù)學(xué)者指出，零售企業(yè)核心經(jīng)營能力不能完全套用核心競爭力的一般理論。而是應(yīng)根據(jù)零售行業(yè)的特性，重新設(shè)計競爭策略；也有學(xué)者提出零售企業(yè)的商品經(jīng)營技術(shù)是形成競爭力的基礎(chǔ)，而全過程商品管理才能使零售企業(yè)競爭優(yōu)勢得以體現(xiàn)。

對我國零售業(yè)打造核心競爭力的建議

（一）產(chǎn)品選擇

對于中小型零售企業(yè)而言，能夠銷售的產(chǎn)品種類是非常有限的，不能像行業(yè)巨頭那樣幾十萬種商品樣樣俱全，所以勢必面臨產(chǎn)品選擇的問題。企業(yè)要挑選什么品類什么品牌的商品作為自己的主營商品就變得至關(guān)重要。

在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商和代理商面前，最大的競爭就是——“競品”。哪個廠家的產(chǎn)品質(zhì)量高口碑好，是批發(fā)銷售過程中考慮的首要因素。商品銷路的好壞也從另一方面反應(yīng)出了消費(fèi)者們最基本最直接的需求。適銷對路的商品周轉(zhuǎn)率強(qiáng)，能為企業(yè)帶來更多的利潤空間，從而也會影響公司相應(yīng)的管理運(yùn)營策略。

中小型企業(yè)在產(chǎn)品選擇時應(yīng)盡量避免與強(qiáng)大的對手正面對抗，應(yīng)采取“集中化+專業(yè)化+差異化”戰(zhàn)略，在小范圍內(nèi)集中有限的資源，專注某一類產(chǎn)品，抓住一點(diǎn)做大做強(qiáng)，利用差異化戰(zhàn)略建立起顧客對新產(chǎn)品的忠誠度，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但這里需要注意的是，企業(yè)提供的產(chǎn)品的獨(dú)特性對顧客來說必須是有價值的；在制定差異化戰(zhàn)略的過程中，也要協(xié)調(diào)價值鏈上各個環(huán)節(jié)之間的影響作用，當(dāng)企業(yè)能夠更直接或者間接地影響買方價值鏈時，企業(yè)在整體水平上取得難以模仿且持久的差異化優(yōu)勢的可能性就越大。但不可做出無價值的獨(dú)特性，過度差異化，定價過高，忽視市場信號，只重視產(chǎn)品不重視整個價值鏈。

大型零售企業(yè)在產(chǎn)品選擇上應(yīng)保持產(chǎn)品多元化的優(yōu)勢，采取“多元化+低成本”戰(zhàn)略相比中小企業(yè)而言大型零售企業(yè)有其明顯的優(yōu)勢，一是在于商品類型眾多，總有一款適合顧客的口味。二是在于規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，大量的商品流動和進(jìn)貨量也使得企業(yè)在向上游供應(yīng)商進(jìn)貨時具有了更強(qiáng)的議價能力。三是在于品牌影響力相對較強(qiáng)。大型零售企業(yè)在運(yùn)營過程中需要考慮的更加全面，不單單停留在賣什么東西上或如何維持與某個企業(yè)的親密關(guān)系上。他們應(yīng)該有全局的眼光，從進(jìn)入戰(zhàn)略的部署，網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，再到供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)對成本的控制以及良好的顧客滿意度等方面努力做到各種資源的高效利用與整合。

（二）成本控制

零售業(yè)作為一個已經(jīng)發(fā)展相當(dāng)成熟的行業(yè)，其利潤空間已經(jīng)很低，與那些新興的行業(yè)相比，傳統(tǒng)的零售行業(yè)競爭已十分激烈。如何體現(xiàn)成本優(yōu)勢，這需要更加精細(xì)的過程管理，從輸入到輸出的全過程進(jìn)行成本把控。要從采購、倉儲、供應(yīng)商、規(guī)模、品牌、銷售終端等各方面進(jìn)行分析打造優(yōu)勢環(huán)節(jié)。國內(nèi)企業(yè)管理成本比國外企業(yè)低一些，但外國公司管理質(zhì)量較高，相應(yīng)彌補(bǔ)了一些管理漏洞，雖然有一些超市運(yùn)行成本相對較低，但在采購成本上，由于缺乏整體采購體系，外故進(jìn)價約高于國外競爭對手。

縱觀海內(nèi)外，不難發(fā)現(xiàn)不少外企進(jìn)入中國后慘遭失敗，有一個突出的問題就是高昂的管理成本，以“百思買（BESTBUY）”為例，高租金高工資的經(jīng)營模式使得它在激烈的競爭中敗下陣來。以家樂福為例，它在整個經(jīng)營過程中始終保持著較低的利潤率，低利潤收入為什么會產(chǎn)生好的發(fā)展結(jié)果呢？其秘訣就在于精細(xì)的把控，讓各個環(huán)節(jié)都保持在一個穩(wěn)定增長的范圍內(nèi)。這樣的低利潤空間降低了行業(yè)吸引力提高進(jìn)入壁壘。由于資金充足，像沃爾瑪這樣的大型跨國零售商在進(jìn)入新市場時，在定價上具有較高的彈性。但在成本控制方面無論是小公司還是大企業(yè)，都需要在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)做細(xì)致分析。全面質(zhì)量管理的理念在成本管理方面同樣適用。不過，對于大多數(shù)企業(yè)而言做到全面的低成本是很難實(shí)現(xiàn)的，所以我們要做到在分析環(huán)節(jié)優(yōu)略勢以后，尋找最合適的成本組合。力爭達(dá)到1+1+1+1＞4 的效果。

（三）信息控制

對于企業(yè)的發(fā)展而言除了人財物這些看得到的資源以外，還有一項(xiàng)重要的要素——信息。電子商務(wù)和大數(shù)據(jù)這一概念如今已經(jīng)普及，但企業(yè)在經(jīng)營過程中的信息化還不完全不徹底。以企業(yè)資源計劃（ERP）在企業(yè)中的應(yīng)用為例，我們經(jīng)常能聽到這樣一句話：“企業(yè)不上ERP死，上ERP也死?！鼻鞍刖浔砻魅缃竦母鱾€企業(yè)都已經(jīng)意識到了信息化的重要性，改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式和管理流程是時代發(fā)展的趨勢，如果自己的企業(yè)不前進(jìn)就是在等死。后面半句則說明了在變革個過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題，管理模式的更新連帶著對人員能力要求的提升，如何盡快適應(yīng)，如何做到全面配套，軟硬件能力綜合改善等問題層出不窮?？梢?，在追求更高效更快速的信息處理的過程中，不少企業(yè)也付出了慘痛的代價。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果想要形成企業(yè)強(qiáng)有力的優(yōu)勢，信息控制優(yōu)勢是不容忽視的。以沃爾瑪為例，它進(jìn)軍深圳時便斥巨資發(fā)送衛(wèi)星用以數(shù)據(jù)傳輸，加強(qiáng)物流控制可見其對信息控制能力的重視程度。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，對絕大多數(shù)企業(yè)而言無法像零售帝國沃爾瑪那樣發(fā)射衛(wèi)星，很多企業(yè)無法像京東那樣自己建立物流體系，畢竟發(fā)射衛(wèi)星也好，自建物流也好，成本是巨大的。但我們應(yīng)該能從中體會到信息控制對于形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響力之大，對于企業(yè)未來發(fā)展的輻射面之廣。一個良好可持續(xù)的經(jīng)營需要一個健全的數(shù)據(jù)體系作支撐。

現(xiàn)如今，企業(yè)更多的是選擇以顧客為導(dǎo)向，所以顧客是信息的發(fā)出者。企業(yè)將信息收集整合后，再以產(chǎn)品的形式反饋給消費(fèi)者。從哲學(xué)的層面上抽象來看，顧客即是信息最初的發(fā)送者也是最終的接收者。因而隨著信息控制的不斷加強(qiáng)，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上建立起企業(yè)與顧客的直接聯(lián)系。傳統(tǒng)行業(yè)中的中間商角色也在發(fā)生著改變。通過整合資源，簡化流程，在不斷變化的狀態(tài)下，顧客、競爭者、供應(yīng)商對于“企業(yè)”和“行業(yè)”的作用也同樣發(fā)生著深刻的變化。

C.K普拉·哈拉德和加里·哈默曾指出，公司擁有和培養(yǎng)的“能力”是至關(guān)重要的資源及競爭資產(chǎn)，因而企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)應(yīng)該從各方面反映其核心能力。作為超市這樣的零售終端更容易建立一個基于信息和消費(fèi)者的關(guān)系系統(tǒng)，并通過不斷的計劃、實(shí)施、檢驗(yàn)、反饋、再計劃、再實(shí)施的循環(huán)，改變新的商業(yè)模式引導(dǎo)供應(yīng)商和消費(fèi)群體。對零售商而言，合適的辦法就是尋找市場縫隙并盡可能的延伸價值鏈。