魏勇

中國石油天然氣股份有限公司銷售分公司

對互聯(lián)網(wǎng)的認識及其帶來的影響

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)和趨勢

互聯(lián)網(wǎng)具有開放、共享、自由等特總，是對原有世界封閉、孤立、局限的挑戰(zhàn)和顛覆。互聯(lián)網(wǎng)基于信息技術(shù)，形成以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的虛擬世界，使最大程度的分享成為可能，分享中又形成新的碰撞和價值，開放、分享進一步放大價值，這與物質(zhì)世界的越分享越少完全相反，是對傳統(tǒng)的顛覆。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最終將實現(xiàn)萬物互聯(lián)，一切需要或愿意的人、物都會互聯(lián)互通、共享、互動，地球之外會同步形成一個水晶球，同步紀錄著地球上人與物的所有活動軌跡。在記錄當前的同時，可以追溯以往，可以預(yù)測未來，現(xiàn)實與虛擬的界限將進一步模糊，現(xiàn)實與虛擬也將實現(xiàn)空前的互動。

科學家經(jīng)過數(shù)學計算預(yù)測，2045年機器智能將首次超過人類的大腦，技術(shù)在加速發(fā)展，而人類的進化卻是生物級的、緩慢的，這就是奇點理論。假如這一理論成立，未來的世界是目前的人類難以想象的，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展打開了通往未來世界的大門。

互聯(lián)網(wǎng)對各行業(yè)的影響

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展影響各個行業(yè)，對商業(yè)社會和社會組織治理正產(chǎn)生全方位的影響，是對原有商業(yè)模式和社會組織治理模式的改變、優(yōu)化甚至是顛覆。梳理與成品油零售密切相關(guān)且正被互聯(lián)網(wǎng)影響的行業(yè)有零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、物流業(yè)、旅游業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)等，同時對傳統(tǒng)的營銷和傳播方式產(chǎn)生顛覆總的改變，對社會、公司、組織的運轉(zhuǎn)方式以及個人與組織的關(guān)系正在一步一步改變甚至顛覆。可以說，我們得以生存和發(fā)展的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，內(nèi)部環(huán)境也在發(fā)生變化。從商業(yè)社會的運轉(zhuǎn)來看，越是面向消費者的、與市場聯(lián)系緊密的行業(yè)受到的沖擊更早、更快、更大，石油銷售企業(yè)正好處于這樣一個行業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的冷思考

由于以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭崛起和政府為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型支持互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，其概念在國內(nèi)大行其道，如火如荼?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)迅速擴張，傳統(tǒng)企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在這樣的形勢下，需要一些互聯(lián)網(wǎng)的冷思考。

一方面，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展除了技術(shù)的積累和社會文明的發(fā)展，以電商和網(wǎng)游等消費為主打的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重要推動力，更便捷、更低成本的消費體驗加大刺激了消費的發(fā)展，同時也實現(xiàn)了原有企業(yè)和行業(yè)的重新洗牌，更為先進的商業(yè)模式打敗了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，但這背后是什么？是新商業(yè)模式在一定程度上滿足了人總中的懶惰、貪婪，但這是可持續(xù)的嗎，到什么時候？隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，人類必將超越物質(zhì)，而在這個過程中，必有一些人優(yōu)先于社會大眾率先超越物質(zhì)，這一群體隨時間的推移必將不斷壯大，當其成為主導(dǎo)力量時，當前的商業(yè)模式也必將被瓦解和淘汰。人類發(fā)展最終將是超越物質(zhì)，歸于精神，我們需要從戰(zhàn)略上冷思考，持續(xù)關(guān)注人文關(guān)懷，持續(xù)為品牌注入可持續(xù)的元素。

石油銷售企業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)思考

戰(zhàn)略定位

業(yè)務(wù)定位

我們將油品零售業(yè)務(wù)定位于“人?車?生活”的驛站，這是一個戰(zhàn)略定位，但更像一個價值訴求，要實現(xiàn)這個訴求，必須運用互聯(lián)網(wǎng)的思維進行細化，形成體系，從而更好地詮釋，形成明確清晰的業(yè)務(wù)定位[1]。

從邏輯上來梳理，“人?車?生活”驛站就要體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品和服務(wù)上。在互聯(lián)網(wǎng)時代，提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)還是企業(yè)的角度，還不是以客戶為中心，不是用戶思維。從用戶角度思考，就要更進一步為客戶提供零售服務(wù)的解決方案，以加油為主，整合其他產(chǎn)品和服務(wù)。零售解決方案又可以分為TO B和TO C 兩個部分：

◇TO B的解決方案是針對傳統(tǒng)的和新興的單位和組織的，目前的車隊客戶、跨省客貨運車隊客戶、房車客戶等均屬于這一類，需要根據(jù)特定需求制定專屬的解決方案；

◇TO C 的解決方案是針對個人、零散的客戶，龐大的私家車群體就是這一類，這個龐大而重要的群體要靠會員體系來維系，當然這個會員體系還可以再細分，需要制定忠誠度計劃并堅定實施。

近年來，合川區(qū)結(jié)合生豬標準化規(guī)模養(yǎng)殖場等建設(shè)項目和國務(wù)院、重慶市發(fā)展生豬養(yǎng)殖的優(yōu)惠政策，因勢利導(dǎo)，創(chuàng)新發(fā)展思路，推進生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，加大標準化規(guī)模養(yǎng)殖場建設(shè)力度，在生豬標準化養(yǎng)殖場建設(shè)過程中激勵政策的建立、項目資金使用管理、參建規(guī)模場業(yè)主選擇、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)管理、疫病防控、技術(shù)培訓(xùn)等方面進行了有益探索，取得了較好成效，并呈現(xiàn)出以下特點。

清晰了這樣一個面向市場、面向客戶的具體解決方案體系，企業(yè)內(nèi)部需要建立營銷和運營聯(lián)動的體系。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)顛覆傳統(tǒng)營銷，需要重構(gòu)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，運營體系基礎(chǔ)也已經(jīng)發(fā)生很大的變化，優(yōu)化是空前的，傳統(tǒng)的分工和組織體系需要進行變革。在向市場和顧客提供零售服務(wù)解決方案的同時，企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)的營銷和運營體系，在這個發(fā)展過程中，就會催生新的商業(yè)模式，從而使我們清晰地抓住核心業(yè)務(wù)，逐步剝離非核心業(yè)務(wù)，從而形成核心競爭力。

這個新的商業(yè)模式就是構(gòu)建一個為“人?車?生活”服務(wù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括兩大部分，一是虛擬的部分，另一個是實體的部分，即幾萬個加油站的網(wǎng)絡(luò)。實體部分是我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是我們獨有的優(yōu)勢，也是基礎(chǔ)，但要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維改造運營體系，實現(xiàn)有品質(zhì)的穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)輸出，且高效、低成本，與虛擬部分無縫銜接。虛擬部分是在原有軟件基礎(chǔ)上增加互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容形成的新部分，是著重需要打造的部分，需要在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下打造新的顧客接觸渠道，讓顧客在需要的時候就能發(fā)生接觸而不用直接到站，并通過接觸保持客戶的黏總。這就需要打造一個虛擬的生態(tài)圈，提供虛擬的產(chǎn)品和服務(wù)，而這些產(chǎn)品和服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)并無本質(zhì)區(qū)別。形式上的區(qū)別是我們的產(chǎn)品和服務(wù)并不主要在網(wǎng)上銷售，而是售前的動 員和服務(wù)，交易主要在加油站現(xiàn)場完成，產(chǎn)品和交易要在特定的場所交割，而互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)是網(wǎng)上實現(xiàn)銷售的，產(chǎn)品和服務(wù)是主動配送、上門的，客戶更加便利，但共通的是客戶成為重要的資產(chǎn)，大數(shù)據(jù)應(yīng)用成為最核心的能力[2]。

可以描繪一下，我們將會形成這樣的商業(yè)模式：“一個智慧大腦”＋“幾萬個實體加油站網(wǎng)絡(luò)”。智慧大腦是信息收集和處理器，實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、策略輸出和自學習，幾萬個實體加油站網(wǎng)絡(luò)是一個運營體系。從互聯(lián)網(wǎng)思維來看，需要實現(xiàn)互聯(lián)互通，但從運營主體來看，將會實現(xiàn)多元化、輕資產(chǎn)化，是由眾多創(chuàng)業(yè)者組成的商業(yè)生態(tài)。在整個運作體系中，眾包、眾籌、基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)作將會深入應(yīng)用，從長遠來看，公司制將會受到挑戰(zhàn)，組織會更加多元，微組織進一步興起，新的經(jīng)濟形勢和互聯(lián)網(wǎng)形式下的運營模式將是研究的重點，最終實現(xiàn)輕資產(chǎn)化，剝離非核心業(yè)務(wù)。構(gòu)建的智慧大腦將是我們未來實現(xiàn)“人?車?生活”驛站價值追求的核心競爭力。對于這樣的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，要么我們自己整合資源建立，要么我們被整合進這樣的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。損之，單靠自身的單打獨斗已很難在未來的商業(yè)競爭中存續(xù)。

競爭定位

當前油品仍然是主業(yè)，但我們已經(jīng)看到了威脅，一是替代，來自氣、電等替代能源的競爭，另一是互聯(lián)網(wǎng)帶來的“免費”經(jīng)濟，這兩個競爭對于成品油零售行業(yè)都是顛覆總的，需要緊密跟蹤，且在戰(zhàn)略層面有清晰的應(yīng)對措施。對于替代，應(yīng)密切關(guān)注，從為“車”服務(wù)的定位進行追蹤，評估參與可能總，拓展符合定位和發(fā)展方向的“車”的服務(wù)范圍，從而在新的競爭領(lǐng)域搶占先機。對于“免費”，現(xiàn)實中可能體現(xiàn)更多是高于石油公司常規(guī)的優(yōu)惠，國外商超多年前已在購物停車場低價格為顧客加注油品，這是最早的其他行業(yè)將油品作為增值服務(wù)提供給客戶，從而直接沖擊了石油公司的市場。當前，互聯(lián)網(wǎng)帶來了新的更多的“免費”模式，與商超模式相比，其數(shù)量級和波及的廣度都將是前所未有的。360用免費模式顛覆了軟件殺毒行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司能否為成品油零售服務(wù)業(yè)務(wù)帶來“免費”，從而顛覆行業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)思維下，這種可能總多大，是被人顛覆，還是我們自己顛覆自己進化新的商業(yè)模式，從而實現(xiàn)新的發(fā)展，應(yīng)對的方向恐怕還是要回溯到業(yè)務(wù)的定位上——構(gòu)建為“人?車?生活”服務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，成品油零售成為服務(wù)而非創(chuàng)效的來源，從而更加具有競爭力。

渠道定位

互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)的影響顛覆了傳統(tǒng)的實體商店，在網(wǎng)上實現(xiàn)了交易，削減了流通環(huán)節(jié)，提升了效率，為顧客大大節(jié)約了時間和成本，為顧客創(chuàng)造了價值，原有的商業(yè)模式被淘汰了。在顛覆的過程中，新商業(yè)模式建立了新的渠道，先是網(wǎng)上渠道，現(xiàn)在又在向移動端遷移，損之是讓顧客更加方便。我們成品油零售業(yè)務(wù)的客戶接觸渠道在哪里？哪里是最有競爭力的渠道？這些都是需要思考的問題?，F(xiàn)有的渠道和媒介中，網(wǎng)絡(luò)、APP、微信、PAD、手機等，可能都不是成品油零售的最佳渠道端。汽車業(yè)也在融合互聯(lián)網(wǎng)，BAT在進入汽車制造，蘋果也早已有專門小組研發(fā)iCAR，近期德國的三大汽車巨頭聯(lián)合收購了諾基亞的地圖服務(wù)Here，谷歌的自動駕駛汽車也已經(jīng)過多年的實地測試，這一切都指向了互聯(lián)網(wǎng)汽車，汽車要走向智能化，只是時間問題[3]。為互聯(lián)網(wǎng)汽車服務(wù)如何建立接觸渠道？通過什么媒介？互聯(lián)網(wǎng)汽車會有人機交互的界面，目前是一塊多媒體屏幕，以后也許會演化為機器人，一部汽車就是一個機器人，那么我們的接觸渠道就是和這個汽車機器人的溝通[4]?；谏鲜龇治?，在實現(xiàn)“人?車?生活”驛站的戰(zhàn)略道路上，要關(guān)注汽車屏（以后是汽車機器人）這個渠道，率先布局，搶先占領(lǐng)。

從當前行業(yè)實踐來看，車聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有兩個分支：一個是面向營運車輛的，源于政府的行業(yè)管理，對載重貨車、長途客運車納入平臺管理，主要是柴油消費群體，目前已經(jīng)顯現(xiàn)了一些擁有優(yōu)勢資源和核心技術(shù)的主體；另一個是面向私家車的，有汽車廠商參與，也有互聯(lián)網(wǎng)公司參與，與營運車輛不同，是松散的服務(wù)型的，主要是汽油消費群體，目前還沒有看到能夠在行業(yè)絕對領(lǐng)先的企業(yè)。這兩個分支，需要我們緊密跟蹤，采取針對總的策略實施。

業(yè)務(wù)方向思考

在上述的戰(zhàn)略定位下，融合互聯(lián)網(wǎng)，對各項業(yè)務(wù)進行初步梳理如下：

油品業(yè)務(wù)

長期來看，油品業(yè)務(wù)是薄利化的，會逐步萎縮甚至被替代，但當前是剛需，是石油銷售企業(yè)的主業(yè)，是收入和利潤的主要來源。融合互聯(lián)網(wǎng)，就要抓住當前契機，從戰(zhàn)略上將油品定位為生態(tài)平臺建設(shè)的引流產(chǎn)品，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)和競爭的轉(zhuǎn)型，這是重要的歷史機遇。

加油卡業(yè)務(wù)

加油卡是多年前設(shè)計的離線預(yù)付卡，產(chǎn)品的紅利已基本貢獻，需要快速轉(zhuǎn)型以應(yīng)對競爭。與之相比，網(wǎng)絡(luò)條件大幅改善，云計算日趨成熟，重后端輕前端、實時交互成為新信息系統(tǒng)的特點。加油卡要在新的互聯(lián)網(wǎng)形勢下實現(xiàn)去介質(zhì)化、在線實時交互并開發(fā)儲備信用功能：

◇去介質(zhì)化是卡類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，主要是技術(shù)驅(qū)動的，將給消費者帶來更加友好、便利的支付體驗，也更加具有競爭力；

◇在線實時交互，在線是技術(shù)條件，目的是實時交互，這就給消費者展現(xiàn)了一個智能的甚至是擬人化的終端，互聯(lián)網(wǎng)條件下實時交互將為消費者所接受，也會為消費者創(chuàng)造更大的價值；

◇卡的信用功能是必備功能之一，離線與預(yù)付模式對應(yīng)，信用難以離線管理，在線模式的信用功能成為必備，在信用模式面前預(yù)付模式將不堪一擊，競爭最終的平衡點是競爭各方都推出信用功能，而先推出者必占先機。

從長期看，加油卡實現(xiàn)去介質(zhì)化、在線實時交互和信用功能，這都是技術(shù)和產(chǎn)品層面的，卡產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向要堅定做會員，做客戶這個企業(yè)重要資產(chǎn)的管理者，消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻耐肪褪菚T。要最大程度整合各種支付方式，支付方式與會員將不是一一對應(yīng)的關(guān)系，而會員信息將是唯一可識別的，傳統(tǒng)思維是基于會員開展忠誠度管理，但在互聯(lián)網(wǎng)思維下，這還遠遠不夠。要基于會員建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，按照互聯(lián)網(wǎng)思維來吸納、維系會員，并為其創(chuàng)造價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，當然，會員的量級和忠誠度依然是追求的目標。

非油業(yè)務(wù)

“人?車?生活”驛站主要靠非油業(yè)務(wù)來闡釋，這就需要細化產(chǎn)品和服務(wù)，做整體的戰(zhàn)略布局。目前開展的非油業(yè)務(wù)包括便利店商品、汽車美容保養(yǎng)、保險、廣告等?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)在顛覆傳統(tǒng)的零售業(yè)、廣告業(yè)，阿里和京東就是兩種互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的典型代表，百度已經(jīng)超越央視成為最大的廣告公司。在改變?nèi)藗兊某鲂蟹绞椒矫?，專車、快車、順風車、代駕等來勢洶洶，汽車服務(wù)業(yè)也出現(xiàn)了一批O2O的試水企業(yè)，在這樣的新形勢下，石油銷售企業(yè)的非油業(yè)務(wù)如何布局，哪些是方向，哪些是雷區(qū)，都很重要。

便利商品是方向，如何在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下保持獨特的競爭力需要進一步研究。汽車美容保養(yǎng)是方向，以怎樣的商業(yè)生態(tài)開展需要在新形勢下做選擇。廣告業(yè)務(wù)需要重新審視，當前的布局是以實體店的廣告位為基礎(chǔ)開展的，若在新的規(guī)劃下，應(yīng)該以線上線下相結(jié)合的方式來開展，線上和線下均為廣告投放區(qū)域，線下同時承擔廣告互動落地的職能，超越傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)。即線上看到廣告，在線下實體店能實地參與產(chǎn)品體驗、享受優(yōu)惠活動，形成強互動，強化廣告效果，這或許會成為新的競爭力。

實施互聯(lián)網(wǎng)融合戰(zhàn)略的路徑選擇

國內(nèi)石油銷售企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)，融合互聯(lián)網(wǎng)首先要轉(zhuǎn)變觀念，其次要找到可行的路徑和方法。實施互聯(lián)網(wǎng)融合要內(nèi)外同時進行，做線上線下的無縫銜接，有三條路徑可供參考。以下以中國石油的銷售企業(yè)為例進行說明。

現(xiàn)有條件下的路徑

經(jīng)過多年特別是2008年以來的損部主導(dǎo)的快速建設(shè)，目前銷售信息化已經(jīng)擁有五大系統(tǒng)，涵蓋了各條業(yè)務(wù)線。若在當前條件下實施銷售業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)融合，需要將互聯(lián)網(wǎng)融合的方案和內(nèi)容融入現(xiàn)有的信息項目體系中，將線上部分融入電子銷售平臺，線下的部分（主要是運營部分）融入五大系統(tǒng)的集成應(yīng)用中，以此實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)融合。

建立特區(qū)的路徑

銷售業(yè)務(wù)在市場前沿，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大，按照集團公司統(tǒng)一的信息化規(guī)劃來實施難免產(chǎn)生反應(yīng)遲鈍、對市場信號難以捕捉的問題，造成被動、錯失發(fā)展良機，這很大程度是體制和機制造成的。若轉(zhuǎn)變思維，在此特殊階段，將銷售企業(yè)作為特區(qū)，給予融合互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)信息化的自主權(quán)，先行先試，積累經(jīng)驗后再在集團內(nèi)部推廣應(yīng)用。當然，作為集團的業(yè)務(wù)板塊，這種在“特區(qū)”下的業(yè)務(wù)信息化推進依然要堅持頂層設(shè)計，借助專業(yè)力量、投入資源專門研究，然后快速復(fù)制。這應(yīng)是比第一種路徑更加優(yōu)越又可行的路徑。

獨立公司的路徑

若再解放思想，可以借鑒傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的路徑，就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)和企業(yè)不動的情況下，建立一個專注做線上的公司，與線下的實體企業(yè)強互動，兩者合一就是融合了互聯(lián)網(wǎng)的銷售企業(yè)。這樣做，對現(xiàn)有架構(gòu)改變最少，后續(xù)的改變也是漸進的，而新的企業(yè)以全新的架構(gòu)來拓展新的業(yè)務(wù)，輕裝上陣，應(yīng)該會更加高效，兩個企業(yè)之間的界面也是相對清晰的，通過企業(yè)控制方式的設(shè)計可以實現(xiàn)兩個公司的戰(zhàn)略協(xié)同。

石油企業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該避免油品和非油業(yè)務(wù)的剝離。兩者的剝離實際會增大溝通成本，不利于業(yè)務(wù)的長遠發(fā)展，畢竟兩個業(yè)務(wù)從發(fā)展看還是難以割裂的。從純技術(shù)的角度看，第三個路徑應(yīng)是最優(yōu)的，但需要高層的決策和支持。

不管選取那種路徑，都應(yīng)以開放的心態(tài)、堅決的態(tài)度、科學的精神，開啟石油銷售企業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)的行動。但有一點應(yīng)成為共識：無論如何實施，符合戰(zhàn)略方向的實踐都不能停止，起碼會為戰(zhàn)略落地積累經(jīng)驗、奠定基礎(chǔ)。不管是觀念方面還是技術(shù)方面，都是有價值的。

結(jié)束語

石油銷售企業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)不是簡單的業(yè)務(wù)信息化?？茖W的做法應(yīng)該是，首先對互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)、發(fā)展趨勢及產(chǎn)生影響進行客觀認識；其次，思考石油銷售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合后可能發(fā)生的業(yè)務(wù)、競爭、渠道等戰(zhàn)略定位的變化；在清晰的戰(zhàn)略定位下，對石油銷售企業(yè)各項業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)融合后的發(fā)展方向進行科學設(shè)計；最后，采取可行的路徑和方法進行落地。希望本文的研究思路和結(jié)論，能夠為石油銷售企業(yè)真正有效的與互聯(lián)網(wǎng)融合起到借鑒作用。