趙 旭，李 娜

（1.中國交通建設(shè)股份有限公司總承包經(jīng)營分公司暨中交機電工程局有限公司，北京100088；2.中交四公局第九工程有限公司，北京 100020）

引言

黃驊港項目作為中國交建直接管理的大型總承包項目，鑒于本工程的建設(shè)特點，采用了總承包的管理模式，由中國交建總承包公司代表集團公司實施管理，現(xiàn)場設(shè)“中國交建黃驊港綜合港區(qū)項目總經(jīng)理部”，根據(jù)旗下各子公司專業(yè)特長，下設(shè)中國交建一航局一公司、中國交建一航局五公司、中國交建天津航道局濱海公司三個分項目部。三個分項目部在總項目部的總體部署和組織協(xié)調(diào)下各負(fù)其責(zé)，密切配合，通力合作，其中中國交建一航局一公司主要負(fù)責(zé)碼頭水工工程的具體實施，中國交建天津航道局負(fù)責(zé)航道疏浚及吹填造陸工程的具體實施，其余防波堤、圍堰及堆場道路等配套工程由三個項目部共同承擔(dān)。

圖1 黃驊港項目總承包管理架構(gòu)

1 研究的理論基礎(chǔ)

1.1 合作伙伴模式

合作伙伴模式被認(rèn)為是一種在業(yè)主、承包方、設(shè)計方、供應(yīng)商等參與者之間為了達(dá)到彼此的目標(biāo)并且滿足長期的需要，更重要的是要實現(xiàn)未來競爭優(yōu)勢的一種合作戰(zhàn)略方式。這種新的管理模式借鑒的則是紡織業(yè)率先使用的合作伙伴關(guān)系。20多年來，有許多組織、個人根據(jù)自己的研究結(jié)果對Partnering模式進(jìn)行了定義[1]，以下是具有代表性的幾種觀點：CII（Construction Industry Institute）的觀點、AGC（Association of General Contractors）的觀點、COE（US.Army Corps of Engineers）的觀點、NAVFAC（Naval Facilities Engineering Command）的觀點等，他們之間相通之處就在于基于“雙贏”的目標(biāo)來達(dá)到可以“承諾、信譽、資源共享、連續(xù)合作”的目的[2]。

圖2 伙伴關(guān)系管理各方關(guān)系

從伙伴管理模式的概念看，它有如下特征[3]：①設(shè)計和施工相結(jié)合。這種方式的應(yīng)用可以有效地解決工程延期、推諉扯皮現(xiàn)象，極大的增快工程進(jìn)度，在時間增值方面尤其占優(yōu)勢。②通過電子技術(shù)進(jìn)行信息溝通。我們處在一個網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的時代，信息資源作為重要的資本已經(jīng)進(jìn)入到工程價值中，良好的信息溝通和協(xié)調(diào)可以減少工程建設(shè)費用的20 %左右。由此可見，信息技術(shù)的發(fā)展對建筑行業(yè)的影響已非常重要，另外，信息技術(shù)的發(fā)展可以推動項目文化朝著合作、互利的方向發(fā)展。③信息技術(shù)的應(yīng)用使得參建各方的關(guān)系從縱向發(fā)展為 360°全方位管理。

1.2 EPC總承包模式

EPC是設(shè)計采購施工總承包的簡稱，總承包商根據(jù)業(yè)主要求對工程項目承擔(dān)設(shè)計、采購、施工等工作，對于一個工程項目來說EPC模式是應(yīng)市場要求而生，在國內(nèi)外已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可[4]。EPC管理模式存在著高風(fēng)險性，與之相伴的也會帶來高利潤的回報。這種管理模式跨度大，包括的子環(huán)節(jié)較多，從工程建設(shè)之初開始就非常的復(fù)雜，涉及的人員也非常的多，對項目管理者的要求也就較高，各方之間的協(xié)調(diào)也成為影響工程進(jìn)度，相關(guān)利益最重要的環(huán)節(jié)。

Partnering模式被認(rèn)為是一種在業(yè)主、EPC總承包方、當(dāng)?shù)卣⒈O(jiān)理等參與者之間為了達(dá)到彼此的目標(biāo)并且滿足長期的需要，更重要的是要實現(xiàn)未來競爭優(yōu)勢的一種合作戰(zhàn)略方式[2]。

圖3 EPC總承包運作流程

總承包模式產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢和利益，加之推廣和應(yīng)用，通常情況下業(yè)主在立項之后會委托有資質(zhì)的招標(biāo)公司起草招標(biāo)文件，其中會包括業(yè)主要求，包括特殊需求等、工程預(yù)期、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、對承包商的要求等。而作為總承包商，當(dāng)看到業(yè)主發(fā)布的招標(biāo)消息后，就要著手制作投標(biāo)文件了，其中包括標(biāo)書、工程估價、工程總體實施計劃（設(shè)計、施工、采購等）、人員和組織配置等。評標(biāo)完成后雙方簽訂合同，標(biāo)志著EPC模式正式啟用。經(jīng)過設(shè)計、施工、采購之后交付驗收，這就完成了EPC的主要工作[3]。

2 合作伙伴關(guān)系的建立

以黃驊港綜合港區(qū)起步工程為例，作為黃驊港項目實施的主體，黃驊港項目總經(jīng)理部深刻懂得內(nèi)、外部相關(guān)方對項目的強大影響。通過對利益相關(guān)方的識別，并認(rèn)真分析各利益相關(guān)方的概況和需求后，結(jié)合項目特點提出了“大協(xié)調(diào)，大服務(wù)，構(gòu)建和諧施工環(huán)境”的基本理念。在該理念的指引下，黃驊港項目總經(jīng)理部制定了相應(yīng)的利益相關(guān)方管理戰(zhàn)略、溝通計劃，并卓有成效地貫徹實施。

對于本工程來說，利益相關(guān)方的整合即意味著非合同化合作伙伴關(guān)系的建立。

3 利益相關(guān)方的整合

圖4 黃驊港項目利益相關(guān)方關(guān)系示意

4 利益相關(guān)方的管理

利益相關(guān)方管理實施的目的是要獲得利益相關(guān)方的支持和承諾。成功獲得利益相關(guān)方忠誠的四個階段是認(rèn)知、認(rèn)同、傾慕、行動（見圖 5）。真正意義上有效管理項目（公司）的利益相關(guān)方，首先要使利益相關(guān)方了解項目（公司），然后向他們提供項目（公司）的信息，進(jìn)而得到他們的傾慕，增進(jìn)他們對項目（公司）的承諾。

項目總經(jīng)理部本著充分為業(yè)主等相關(guān)方利益著想的服務(wù)宗旨，一方面，在工程建設(shè)中盡心盡責(zé)，妥善開展利益相關(guān)方管理工作（相關(guān)內(nèi)容參見合同管理、進(jìn)度管理、安全管理等，此處不贅述）；另一方面為贏得利益相關(guān)方的認(rèn)同、傾慕和行動開展了以下相關(guān)工作：

1）把項目總經(jīng)理部打造為項目的溝通平臺；

2）職責(zé)之外，力所能及地幫助利益相關(guān)方；

3）工作擴展，與更多相關(guān)方建立聯(lián)系；

4）測量有效性（動態(tài)監(jiān)控利益相關(guān)方管理）。

圖5 獲得利益相關(guān)方忠誠的四個階段

5 效果

項目總經(jīng)理部把利益相關(guān)方管理提到一定的高度，通過認(rèn)真分析、精心策劃、堅持不懈強力實施，逐步使項目所在地獲得了廣泛的認(rèn)知、認(rèn)同，贏得了尊重和信賴。

1）獲得各利益相關(guān)方的高度認(rèn)可，有力提升了中交品牌，建立了項目部的信譽；

2）工程建設(shè)期間的協(xié)調(diào)工作變得容易、順暢，極大的削減了管理成本；

3）通過快速頻繁的溝通確保了對各利益相關(guān)方需要、希望和期望的理解，降低了項目管理中的風(fēng)險；

4）實現(xiàn)了集團利益的最大化；

5）通過本項目的成功運作，獲得了后續(xù)的項目，至今已累計簽訂合同額超過120億元。

6 結(jié)語

合作伙伴模式作為項目運作的一種新興的項目管理模式，正在被廣泛認(rèn)可。但目前，合作伙伴模式還未能形成規(guī)范或統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它也就暫時不能完全取代傳統(tǒng)的項目管理模式。通過黃驊港綜合港區(qū)項目的介紹及分析，我們不難看出對利益相關(guān)方的整合可以達(dá)到合作伙伴模式所想取得的效果，此種管理模式可以基本適用于大部分的總承包項目的管理。

目前PPP項目的廣泛實施，資金已經(jīng)不是影響項目的主要因素，對于一個項目能否順利實施，Partnering模式或者說利益相關(guān)方的整合管理將起到至關(guān)重要的作用。隨著國內(nèi)項目管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)一步推進(jìn)，對項目管理的要求不斷提升，PDPE模式可發(fā)揮的空間將會越來越大，其中Partnering模式對項目管理來說所占的比重也將會不斷提高。