◎ 文 《法人》特約撰稿 柳倉

在一種明快、克制的筆調(diào)中，《創(chuàng)變——高群耀與時代巨人共舞的40年》一書在后半部緩緩走向高潮，作為一位頂級職業(yè)經(jīng)理人，高群耀進入萬達，終又悲壯離開的故事，充滿了戲劇性。其中最耐人尋味之處，是像鋼印一樣敲在字里行間的萬達氣質(zhì)，以及這家商業(yè)帝國與生俱來的“王健林式”性格。

層級分明的“萬達生存指南”

高群耀曾任微軟中國區(qū)總裁、新聞集團中國區(qū)總裁、萬達國際事業(yè)部CEO等職務(wù)，與比爾·蓋茨、默多克、王健林等行業(yè)巨頭共事，曾被《綜藝》（Variety）雜志評為“全球娛樂行業(yè)最具影響力商業(yè)領(lǐng)袖500人”。高群耀曾經(jīng)的主要工作是幫助外資在中國落地，中國民企振興之后，他又開始為民企出海奔波，成為“中國民企出海的操盤者”。

高群耀在回顧履職萬達集團的歷程時，已另行創(chuàng)業(yè)（2018年創(chuàng)建了“移動電影院”），整本書也并非聚焦萬達，故此既無特別贊譽，也無刻意損貶，這無意中的客觀，顯出一種罕見的真實，萬達商業(yè)帝國那種倔強、嚴酷、僵硬、棱角分明的氣質(zhì)，在這種敘述中猶如雕塑一般觸手可及，而作者徐曇則用一種明快、簡潔、克制的文字將它記錄下來，仿佛在暗示我們，探秘一家企業(yè)（也許不只是企業(yè)），最好的材料其實既非各種研究書籍，也不完全是創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)自述，而是這種由局內(nèi)人和旁觀者雙重角度構(gòu)成的視角，這就像一個走夜路的人，途中低頭點燃一根煙，卻將周圍的世界照得雪亮，我們從中獲得的洞察，總是更扼要，也更深刻。

對于萬達集團而言，新入職的高群耀確實是一種異類。在王健林意圖建立文化集團國際事業(yè)部時，高群耀進入萬達的視野，最后成了那個最合適的人選。已是萬達影視傳媒有限公司總經(jīng)理的趙方給過他心理預(yù)警——這里和以前共同經(jīng)歷的所有公司都不一樣。新聞集團的一位同事還和他打賭：“你在萬達活不過一個季度。如果你每在萬達超長待機一個季度，我都會請你吃飯，慶祝。”高群耀和萬達的合同期是若干年，但在兩年半后終止于不可抗力。

高耀群是局內(nèi)人，核心高管層之一，但在微軟、新聞集團任職的經(jīng)歷，又賦予了他旁觀者的視角，所以毫不奇怪，入職那一日，當(dāng)萬達某高管為他講解那份“萬達生存指南”的時候，他便從這事無巨細的PPT里嗅到一種古怪的味道，那不是簡單的公司注意事項，而是一家公司準軍事化管理的姿態(tài)。

《創(chuàng)變》一書對這份PPT的敘述雖然是無意的，卻是詳細的，那些不值一提的瑣事，開會、年會，或者吃飯、唱歌、坐電梯，一樁樁瑣事都有具體要求，都像一塊塊鏡子的碎片，映襯出“復(fù)雜而龐大”之中最意味深長的一面——譬如乘電梯，級別低的要謙恭在后，要負責(zé)撳電梯樓層，同時不能背對級別高的（這意味著不能站在前面）；譬如總裁會上，不曾出現(xiàn)頭腦風(fēng)暴的熱鬧場景，只回蕩著分解指標和“yes，sir”的意味；譬如著裝，規(guī)定得就像舞臺演出服一樣細致。而最令高群耀驚訝的，則是高管擁有的毋庸置疑的特權(quán)，無論吃飯、請客、出行、接送，內(nèi)部級別越高，特權(quán)就越大，甚至他每次往返自己住了10多年的洛杉磯，萬達也一定安排員工在機場迎候恭送。

其實，這種令高群耀深感不安的特權(quán)，恰恰是準軍事化管理模式中必備的儀式，《創(chuàng)變》一書委婉地暗示了，沒有特權(quán)，就沒有序列，沒有級別，就沒有敬畏，沒有分層，就沒有權(quán)威，這是金字塔存在的前提，而且有著它天然的合理性，因為一個令行禁止、效率卓越的“萬達軍團”，更適合國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)市場的激烈競爭。整個軍團必須統(tǒng)一行動，就像一臺碾壓一切的機器，現(xiàn)實中所有的不確定性在它前面都將不堪一擊，而特權(quán)、序列、金字塔、“萬達生存指南”里那些魔鬼一般的細節(jié)，正是這種氣勢洶然的力量來源。

隨時出局的人才管理模式

萬達人力資源部門的定位，某種程度上也證明或者說加強了這種執(zhí)行力，這個部門也有年度考核指標，無論項目進展到哪里，招募與解雇就必須跟到哪里，每個項目要多少經(jīng)理人，多少員工，多長時間到位，就像一場又一場戰(zhàn)役中的后勤保障部，需要一個人時會追至天涯，不需要時則棄若敝屣，而解雇也只意味著一樁樁銀貨兩訖的交易結(jié)束，這其實是最原始、最粗放的管理風(fēng)格。在所有軍事化管理的制度與文化中，這也許是最糟糕的狀態(tài)，因為當(dāng)每個人只對自己薪水和考核指標負責(zé)的時候，便很難對團隊其他人或者其他團隊負責(zé)，執(zhí)行力愈強，向心力便愈弱，公司內(nèi)部便自然匱乏柔性的協(xié)同能力。

高群耀明白，這種野蠻生長的思維，在國內(nèi)固然能勢如破竹，橫掃千軍，但是在全球戰(zhàn)略中，卻是最大的短板?！秳?chuàng)變》一書里，高群耀對此并非抗拒，而是幾乎沒有疑慮地轉(zhuǎn)身變化，書名里的“變”字，在這里體現(xiàn)到了極致——不要讓萬達那種壓迫式的軍事化管理，傳導(dǎo)到美國，破壞了好萊塢的散漫、自由、創(chuàng)造的文化氛圍，以免最終影響到萬達的海外戰(zhàn)略。

高群耀很快捕捉到了一種貫穿于整個商業(yè)帝國的運轉(zhuǎn)邏輯，即，這個集團所有的資源、權(quán)力甚至部門工作的日常矛盾和情緒，其實都直接維系在同一個人身上，王健林在25層樓的辦公室里一個輕微頷首，或者一聲咕噥，都會像瀑布一樣跌落，影響層層放大，或大或小地在集團內(nèi)部掀起各種浪花，而在這種體制下，下面的員工幾乎喪失了獨立思考的習(xí)慣，但同時又很自然地，形成了一種善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)情緒和其意圖的習(xí)慣。

一擲千金的海外擴張戰(zhàn)略

直到2017年，萬達的斷然鎩羽，有其特殊的隱情，《創(chuàng)變》一書對此有詳盡敘述，該書相當(dāng)一部分內(nèi)容也許是首次披露，堪稱獨家，我們從中讀到了萬達的焦慮、無奈和艱難，但也引起了另一層思考——假如不是天災(zāi)忽至，萬達的海外戰(zhàn)略能否長期持續(xù)？

萬達的海外戰(zhàn)略野心是奇特的，既不是為自己產(chǎn)品或服務(wù)拓展海外市場，猶如小米在印度，螞蟻金服在東南亞；也不是為了就近供貨大企業(yè)，譬如福耀玻璃在美國；更不是華為，拓展全球市場的另一面是追求技術(shù)領(lǐng)先，以此牽動全球產(chǎn)業(yè)；同時它也不是低買高賣，待價而沽的產(chǎn)業(yè)基金模式。萬達的海外戰(zhàn)略來自另一種商業(yè)想象力——一擲千金，控制全球頂級文化資產(chǎn)，獲得話語權(quán)，并且與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)形成聯(lián)動發(fā)展效應(yīng)。

宏大的敘事一向充滿危險，這個戰(zhàn)略最主要是一擲千金。但是，即便能夠一擲千金，它仍然長期存在巨大鴻溝，即從制造業(yè)文化躍進到服務(wù)業(yè)文化，譬如說，以一個僵硬、保守的萬達軍團，去對接全球最講究自由、創(chuàng)意的好萊塢。在控盤全球頂級文化資產(chǎn)后，萬達準備將強勢IP引入國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)，用王健林的話說，“要超越迪士尼”，但無論是萬達電影集團的無疾而終，還是青島拍攝基地的中途停止，或者“IP引進計劃”至今春夢一場，都說明，收購一兩家海外企業(yè)易，聯(lián)動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)難。

萬達的海外戰(zhàn)略，與華為、小米、螞蟻金服、福耀玻璃簡單而又務(wù)實的目標大相徑庭，甚至與主要以資產(chǎn)處置見長的復(fù)星集團也有所不同，也許可以猜想，這是一種過于宏大的產(chǎn)業(yè)想象，有著復(fù)雜的資金鏈條的利益計算，并混雜了一種國家、民族和個人的榮譽感，所有這些都匯入國內(nèi)金融杠桿擴張的時間河流里，最終變成一股貌似理性的沖動。2017年，王健林開始壯士斷腕，大規(guī)模拋售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，緩解現(xiàn)金流緊張。是的，過于宏大的故事里，總是充滿危機和矛盾，所幸的是，如今輕舟過了萬重山，萬達終于活下來。今天再讀徐曇新作《創(chuàng)變》，這段近在眼前的跌宕歷史又一次浮現(xiàn)眼前，不得不讓人感嘆，是非成敗轉(zhuǎn)頭空，我們都需要有一雙穿透禍福的眼睛。