□周小芳

人才是醫(yī)院的核心競爭力，醫(yī)院人力資源管理水平的高低直接關(guān)乎醫(yī)院的競爭力，關(guān)乎醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。面對人才競爭的不斷加劇，醫(yī)院如何選拔人才、培養(yǎng)人才，已經(jīng)成為醫(yī)院不得不面對的難題。隨著社會環(huán)境的變化以及人才流動性的不斷加深，加強(qiáng)人員穩(wěn)定，尤其防止高層次人才的流失，是醫(yī)院控制人力資源成本的重中之重。本文從人才隊(duì)伍建設(shè)的角度出發(fā)，通過在選人、用人、育人和留人等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題以及分析相關(guān)原因，系統(tǒng)地提出相應(yīng)措施，力求更好地吸引人才、管理人才和激勵人才，從而穩(wěn)定醫(yī)院發(fā)展的根基。

一、醫(yī)院“選人”中遇到的問題

（一）招聘中的問題

醫(yī)院的人才隊(duì)伍建設(shè)，首先要從選拔人才出發(fā)。醫(yī)院在招聘博士及其他高層次人才方面難度大，與醫(yī)院的需求尚有比較大的差距。泉州市某公立醫(yī)院2017 年33個博士崗位，招聘到2 名檢驗(yàn)專業(yè)博士。2018年44 個博士崗位，共招聘到3 名博士。2019 年45 個博士崗位，共招聘到4 名博士。其中原因有：

1.地域局限性因素。泉州對知名院校的碩士和博士吸引力還不夠。泉州雖宜居，但跟廈門和福州相比，在人才吸引力上沒有優(yōu)勢。參加校園招聘會時(shí)，原本報(bào)名想回泉州的博士，最后選擇了廈門或福州。

2.引才補(bǔ)貼不具備優(yōu)勢。目前，泉州某公立醫(yī)院在招聘高層次人才中比較起作用的政策就是博士招聘的補(bǔ)貼達(dá)到30萬-40 萬，但是這個跟福建其他的一些城市相比并沒有太大吸引力。

3.高層次人才家屬就業(yè)是難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。一些博士往往十分關(guān)注配偶就業(yè)、子女入學(xué)問題。有的博士家屬學(xué)歷低，或者原本是編制內(nèi)工作的，醫(yī)院若無法解決其家屬編制內(nèi)工作，博士的招聘難度更大。

（二）解決辦法

1.招聘的方向問題，可以分類別選擇招聘學(xué)校。招聘博士高層次人才，可以把重點(diǎn)面向普通院校。對于碩士，增加十大部屬院校和一些名校的生源，有利于改變和豐富醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)。

2.在人才資金使用上給予一些自主權(quán)，有利于機(jī)動解決在招聘和人才培養(yǎng)中出現(xiàn)的問題。設(shè)立人才專項(xiàng)基金，有利于解決人才招聘過程中的個別性問題。另外，在人才培養(yǎng)上，如果設(shè)有人才專項(xiàng)基金，醫(yī)院可以給予博士等高層次人才一定的資金傾斜。

二、醫(yī)院“用人”和“育人”中遇到的問題

（一）問題及難題

1.醫(yī)院的個別科室并沒有長遠(yuǎn)考慮，在高層次人才招聘和留用上缺乏誠意。站在個人利益的角度，個別科室的管理模式對博士等高層次人才來說，缺乏生長和發(fā)展的土壤環(huán)境。

2.人才培養(yǎng)機(jī)制對博士等高層次人才培養(yǎng)上沒有明顯傾斜。比如人才培養(yǎng)機(jī)制設(shè)置的條件，對博士并沒有傾斜，由于名額有限，醫(yī)院人數(shù)眾多，無法顧及所有的高層次人才。

3.博士等高層次人才缺乏理想的發(fā)展平臺。除了人才待遇問題，平臺和職業(yè)前景是留住人才的另一重要因素。近年來，流失的一些博士人才，基本上也是發(fā)展平臺跟博士的心理預(yù)期不匹配導(dǎo)致的。

（二）解決辦法及建議

1.醫(yī)院結(jié)合上級的人才政策擬定博士等高層次人才發(fā)展詳盡的方案?？梢灾朴喦袑?shí)可行的博士發(fā)展方案，方案需要進(jìn)一步細(xì)化，針對性地制訂博士的整個成長計(jì)劃，時(shí)間、條件和提供什么樣的平臺，讓博士能真切感受到誠意。

2.建議出臺博士等高層次人才配偶就業(yè)、子女入學(xué)的政策。這項(xiàng)政策，幫助解決博士等高層次人才配偶就業(yè)和子女入學(xué)問題切實(shí)落到實(shí)處。關(guān)于配偶就業(yè)問題，放低門檻和簡化程序。關(guān)于子女入學(xué)問題，明確指定幾所優(yōu)質(zhì)學(xué)校供博士等高層次人才子女入學(xué)。

三、影響醫(yī)院“留人”的幾大因素

（一）薪酬制度

員工十分關(guān)注自身發(fā)展與需求的物質(zhì)基礎(chǔ)，薪酬和福利是影響員工忠誠度和積極性的一大重要因素。沒有競爭力的薪酬福利制度很難受到員工的關(guān)注，并可能導(dǎo)致員工流失，降低醫(yī)院的員工忠誠度。不同區(qū)域或同一區(qū)域，薪酬福利制度分布很不均衡，不合理差別會導(dǎo)致員工的流失。

（二）管理制度

醫(yī)院的管理制度包含了高層管理、中層管理和基層管理。好的管理制度不僅可以調(diào)動員工的工作積極性，還能長久推動醫(yī)院的發(fā)展。沒有得到廣大員工支持和理解的醫(yī)院管理制度，沒有站在醫(yī)院發(fā)展的角度實(shí)行的管理制度，即便再完善也很難穩(wěn)定人心。

（三）人文建設(shè)

文化，是一個醫(yī)院的靈魂，也是一個醫(yī)院凝心聚力所在。文化建設(shè)，往往被一些發(fā)展較好的單位所重視。優(yōu)秀的醫(yī)院文化強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷，注重文化建設(shè)，關(guān)心員工，有利于增加員工對醫(yī)院的滿意度和歸屬感。優(yōu)秀的醫(yī)院文化還可以塑造員工優(yōu)良的人品和職業(yè)道德，促使員工提高自我修養(yǎng)，形成良好的職業(yè)理想，把個人利益與醫(yī)院的集體利益相結(jié)合，形成正確的價(jià)值觀和榮辱觀。

（四）發(fā)展前景

醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿臀磥砜善谛允怯绊懭藛T穩(wěn)定的重要因素之一。員工基本的物質(zhì)生活需要滿足以后，他們就會把注意力放在自身發(fā)展上，更注重發(fā)展需求。醫(yī)院的發(fā)展前景，對有理想追求和抱負(fù)的員工吸引力尤其大。

四、醫(yī)院“留人”的方式及舉措

（一）完善薪酬福利制度，提供與勞動力價(jià)值相匹配的物質(zhì)基礎(chǔ)

1.進(jìn)行有效的薪酬溝通。薪酬制度的制定需要系統(tǒng)滿足員工多層次的需求，體現(xiàn)員工的具體需求，還要結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際財(cái)政能力。醫(yī)院形成的薪酬體系能否起到應(yīng)有的留人作用，不僅取決于薪酬制度是否科學(xué)，還取決于在設(shè)計(jì)過程中有沒有進(jìn)行足夠的開放式溝通，讓薪酬制度盡量體現(xiàn)人的價(jià)值，有適當(dāng)?shù)募有姜剟畲胧?，更要考慮員工長遠(yuǎn)利益。

2.區(qū)別制定具有激勵性的福利政策。醫(yī)院每位員工根據(jù)其自身的工作能力和貢獻(xiàn)，實(shí)行不同的福利待遇，能有效產(chǎn)生人才激勵的作用。當(dāng)員工在選擇工作時(shí)，往往把福利作為一個很重要的因素進(jìn)行考慮，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況也可以制定多元化的福利項(xiàng)目。

3.幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，滿足員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需求。醫(yī)院要關(guān)注員工的繼續(xù)教育和成長進(jìn)步的需求，在對員工的培訓(xùn)和開發(fā)上注入一定資本，為員工創(chuàng)造繼續(xù)教育和提升自身能力素質(zhì)的機(jī)會，以更好地將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來。不定期選送一些骨干人才到國內(nèi)外知名的醫(yī)院和醫(yī)學(xué)院校學(xué)習(xí)進(jìn)修，有時(shí)比物質(zhì)性獎勵的功效更明顯。

（二）建設(shè)醫(yī)院的各項(xiàng)制度，建立與人力資源相匹配的長效用人機(jī)制

員工與醫(yī)院有著不同的追求，聯(lián)合發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)共贏，這是人才隊(duì)伍建設(shè)的核心。致力于員工與醫(yī)院需求，建立一種相互促進(jìn)的機(jī)制，就能達(dá)到員工與醫(yī)院共同成長的目的。

1.建立一個目標(biāo)平臺。通過相互溝通，建立一個共同發(fā)展的平臺，為員工創(chuàng)造綠色成長通道，這個平臺可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展步伐進(jìn)行改進(jìn)。在醫(yī)院提出工作目標(biāo)的同時(shí)，要將員工的成長發(fā)展納入醫(yī)院人力資源管理目標(biāo)。在醫(yī)院逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營工作目標(biāo)的過程中，不斷地關(guān)注員工個人價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.構(gòu)筑一個成長通道。員工通過自己的努力，在每一個成長階段能達(dá)到什么目標(biāo)。醫(yī)院在員工的每一個成長階段，都能夠相應(yīng)提供員工發(fā)展環(huán)境，并在員工的發(fā)展過程中，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，推動和支持員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。

3.形成多個培養(yǎng)計(jì)劃。培養(yǎng)員工的過程就是提高醫(yī)院核心競爭力的過程，促進(jìn)員工的成長就是強(qiáng)化醫(yī)院發(fā)展能力的過程，亦是提升員工忠誠度的過程。因此，圍繞共同目標(biāo)提供強(qiáng)有力的培訓(xùn)、考核，形成制度，長期堅(jiān)持下去，是建立醫(yī)院長效機(jī)制十分重要的方面。

（三）構(gòu)筑濃厚的人文環(huán)境，不斷加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)

工作環(huán)境的優(yōu)劣往往跟工作的成效息息相關(guān)，強(qiáng)調(diào)人文建設(shè)的單位，一般都十分尊重個人的權(quán)益，理解員工的需求。人文建設(shè)，不僅要濃厚醫(yī)院的人文環(huán)境和實(shí)行新的員工管理體制，還要堅(jiān)持以人為本的醫(yī)院文化理念。所謂“以人為本”的管理，是指在管理過程中圍繞著以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，激發(fā)和調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)人與醫(yī)院共同發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展的一系列管理活動。因此，醫(yī)院需要創(chuàng)造人文環(huán)境，管理層要關(guān)心和愛護(hù)員工，使員工有歸屬感和安全感。只有這樣，員工才會為醫(yī)院自覺地積極創(chuàng)造，做到愛崗敬業(yè)，從而有效地提升醫(yī)院人員的穩(wěn)定性。