呂鳳君

中鐵十七局集團經(jīng)濟管理部 山西太原 030002

項目管理通常被認為是第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種計劃管理方式，在縮短項目時間，降低管理成本方面，項目管理成效顯著。五十年代以后，項目管理得到飛速的發(fā)展，從原有的范圍管理、時間管理、費用管理以及人力資源管理等領(lǐng)域，逐步擴展到其他應(yīng)用領(lǐng)域的廣義管理。進入九十年代之后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興起，知識經(jīng)濟的發(fā)展，對傳統(tǒng)的項目管理提出新的要求，呼喚更新的項目管理手段，以適應(yīng)不斷發(fā)展的現(xiàn)實情況。

1 項目管理的概念

項目管理作為一種管理活動，自人類有歷史開始就有相關(guān)的實踐，萬里長城、古羅馬供水渠、埃及古金字塔等浩大的工程都是其中的典型代表，但是項目管理的這一概念的產(chǎn)生是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理的定義是，項目管理是把知識、技能、手段、和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求[2]。項目管理具有以下基本特點：（1）項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運作。在某些重復(fù)性的運作中的某些過程會被分離出來，加上設(shè)定的起點和終點，就可以當(dāng)作項目進行管理，也成為項目管理的另一種對象。（2）項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。可以分解成各類責(zé)任單元，要相關(guān)責(zé)任人完成單元，匯總成最終的成果。同時，項目有完整生存周期，在任何一個周期內(nèi)，都不能忽視以導(dǎo)致不好的成果，進而影響整體的效果。（3）項目管理的組織是臨時性的，在企業(yè)架構(gòu)中具有特殊性。項目管理組織是柔性化的，即各個階段需要對組織配置進行動態(tài)調(diào)整。項目管理組織注重協(xié)同管理職能，組織設(shè)計要考慮到各部分的協(xié)調(diào)與控制，因此通常矩陣結(jié)構(gòu)是項目管理組織的的選擇。（4）項目管理是基于團隊管理的個人負責(zé)制。項目負責(zé)人(或稱項目經(jīng)理)在項目管理中起著非常重要的作用，他的位置是由特殊需要形成的。（5）項目管理的方式是目標(biāo)管理。項目涉及的范圍、領(lǐng)域廣泛，項目管理者不可能成為所有領(lǐng)域的專家，因此項目管理者只能以協(xié)調(diào)者的身份，向被授權(quán)的專家確定目標(biāo)及時間、費用等限定條件，由其處理相應(yīng)的工作。（6）項目管理的關(guān)鍵之處是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境。項目管理不是技術(shù)過程，而是管理過程，創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，解決項目沖突，使項目中的人們能集中一道工作完成預(yù)定的目標(biāo)

2 建設(shè)工程項目成本管理現(xiàn)狀

由于缺乏科學(xué)的管理手段，加之成本組成的復(fù)雜多變、成本預(yù)測難、成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分散、核算工程量大、成本分析缺少歷史數(shù)據(jù)積累等管理實際，工程項目成本管理通常局限于事后控制及事后分析，尚且缺乏一套以全過程動態(tài)管理為核心的系統(tǒng)控制、分析方法[1]。項目成本管理方法通常是基于標(biāo)準(zhǔn)成本控制原理的定額預(yù)算方法或傳統(tǒng)會計理論的成本核算方法，難以做到施工項目成本的準(zhǔn)確估算，進而無法實現(xiàn)對施工項目成本的動態(tài)控制，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因是傳統(tǒng)的工程項目成本管理模式使得施工項目成本與其他項目要素之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)，其管理過程缺乏一定的系統(tǒng)性。隨著現(xiàn)代工程項目管理在信息化管理模式下的變革，現(xiàn)有的信息化管理手段已逐漸淘汰最初手工管理模式。目前，工具型軟件應(yīng)用已相當(dāng)廣泛，包括OA辦公、物流監(jiān)控、人資管理、預(yù)算計價、合同管理等等各個崗位環(huán)節(jié)。雖然基于項目集成管理的思想正成為主流，但是貫徹工程項目全生命周期成本主線的綜合系統(tǒng)，尚不成熟。這與國內(nèi)建筑市場的特殊條件和軟件開發(fā)業(yè)者的研發(fā)導(dǎo)向都有相當(dāng)大的關(guān)系。隨著通信技術(shù)、云計算、移動端應(yīng)用的高速發(fā)展，技術(shù)壁壘正在迅速消失，研發(fā)成本也在不斷降低，以現(xiàn)代工程項目管理為基礎(chǔ)的綜合管理系統(tǒng)必將實現(xiàn)對現(xiàn)代工程項目成本管理全生命周期全過程進行科學(xué)、系統(tǒng)的管理，進而提升項目成本管理水平。

3 系統(tǒng)成本管理流程

綜合項目管理系統(tǒng)是以成本管理為核心，以進度管理為主線的各業(yè)務(wù)集成管理系統(tǒng)，以預(yù)算管理、分包管理、資金管理、物資管理等模塊關(guān)聯(lián)組成的經(jīng)營線數(shù)據(jù)是系統(tǒng)成本管理的核心。系統(tǒng)基于項目成本管理的實際管理內(nèi)容，按照成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析的系統(tǒng)設(shè)計管理原則，對數(shù)據(jù)進行合理拆分、歸集、匯總，通過系統(tǒng)基礎(chǔ)單據(jù)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)自動提取，定期形成每月產(chǎn)值、目標(biāo)及計劃成本統(tǒng)計、各類分包分供成本賬等，最終歸集生成收入預(yù)算臺賬、目標(biāo)成本統(tǒng)計、計劃成本統(tǒng)計、實際成本臺賬等，并進行成本收支對比分析、偏差分析、主材耗量分析等，實現(xiàn)工程項目成本管理的信息化、動態(tài)化全過程管控[2]。

4 綜合項目管理系統(tǒng)的現(xiàn)代工程項目成本管控的難點及對策

4.1 業(yè)務(wù)架構(gòu)

影響工程項目成本因素不僅復(fù)雜，而且部分因素存在一定的不可控性。從構(gòu)成工程實體的工料機，到企業(yè)管理成本，甚至進度、質(zhì)量、信譽也是大成本理念的重要組成部分。綜合項目管理系統(tǒng)切不可追求大而全、面面俱到，必須考慮信息化管理的性價比和可行性[4]。（1）梳理不同管理層級對項目管理的需求。決策層重在生產(chǎn)指標(biāo)和經(jīng)濟指標(biāo)的趨勢分析，業(yè)務(wù)管理層重在風(fēng)險預(yù)警和流程監(jiān)控，作業(yè)層重在資源配置和費用控制。清晰的權(quán)限分配和業(yè)務(wù)推送不僅可以簡化工作界面提高用戶體驗，更是后續(xù)配置審批流的基礎(chǔ)。（2）梳理可控成本強相關(guān)業(yè)務(wù)的主線業(yè)務(wù)流，以財務(wù)核算體系為中心，將綜合項目管理系統(tǒng)視為預(yù)算目標(biāo)管控的延伸和細化，最終達到控制成本的目的，不要過分強調(diào)行業(yè)不同、管理模式不同帶來的個性化差異，突出內(nèi)控管理的主線，簡化不必要的工作。（3）完成管理標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字化。梳理指標(biāo)體系、業(yè)務(wù)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式和流轉(zhuǎn)規(guī)則，統(tǒng)一合約造價、預(yù)算結(jié)算與財務(wù)成本的核算口徑，打通財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通道，達到業(yè)務(wù)單據(jù)推送和核算數(shù)據(jù)抓取的效果。

4.2 應(yīng)用架構(gòu)

綜合項目管理系統(tǒng)并非是要替代崗位級軟件應(yīng)用，而是以集成為目的，通過建立標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，改造既有軟件的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，達到各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)互通，各層級流程管理，全過程全方位覆蓋工程項目成本管控的目標(biāo)[5]。由于工程項目的復(fù)雜性，各崗位的信息化應(yīng)用程度參差不齊：涉及財務(wù)、資金業(yè)務(wù)的應(yīng)用已十分成熟，涉及資源配置、技術(shù)方案的技術(shù)應(yīng)用還有相當(dāng)大的局限性（BIM也屬于此類），涉及物流、采購、供應(yīng)商管理的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的應(yīng)用深度有高有低，類似于安全管理、質(zhì)量監(jiān)控等業(yè)務(wù)目前僅限于視頻采集、文本記錄，距離工業(yè)領(lǐng)域的自動化控制還有很大差距，有待市場提供成熟的技術(shù)解決方案。綜合項目管理系統(tǒng)在整合工具軟件或子業(yè)務(wù)系統(tǒng)時必須有所取舍，將已經(jīng)應(yīng)用較為成熟的系統(tǒng)改造升級，互聯(lián)互通。遵循奧卡姆剃刀原則，不要盲目增加應(yīng)用技術(shù)不成熟，尚未達到管理標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，徒增工作量，浪費資源。

4.3 數(shù)據(jù)架構(gòu)

綜合項目管理系統(tǒng)必須在建立企業(yè)級數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，忽視這一點往往是最終系統(tǒng)建設(shè)失敗的重要原因。數(shù)據(jù)架構(gòu)是一項專業(yè)性很高，且相當(dāng)基礎(chǔ)的工作，目前國內(nèi)軟件開發(fā)商往往不具備工程項目管理經(jīng)驗，也不愿意投入大量精力做個性定制，因為時間長而且費用巨大[6]。套用通用的數(shù)據(jù)架構(gòu)，這一點相當(dāng)不可取，企業(yè)必須有決心并且相應(yīng)增加投入，建設(shè)適合自身特點的數(shù)據(jù)架構(gòu)。有條件的企業(yè)可以招募數(shù)據(jù)架構(gòu)師，深入解析、掌握企業(yè)管理模式，因為軟件公司往往沒有類似的經(jīng)驗。進行數(shù)據(jù)架構(gòu)的頂層設(shè)計前需要首先完成幾項工作：（1）建立通用的人力資源、客商、項目特征、物資編碼、內(nèi)部定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。按照企業(yè)自身的規(guī)模和管理模式確定交互模式，在穩(wěn)定性和交換速度中達到最優(yōu)組合。（2）定義數(shù)據(jù)類型。包括區(qū)分不同采集方式、功能用途，是否公用等性質(zhì)，以及數(shù)據(jù)產(chǎn)生的管理層級，作業(yè)層核心數(shù)據(jù)和計算生成的衍生數(shù)據(jù)等等。

5 結(jié)語

綜合項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用使得企業(yè)建筑工程項目管理從傳統(tǒng)的粗放型管理、報告型管理向精細化管理、信息化管理轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)逐步由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)型。建筑施工企業(yè)通過運用信息化技術(shù)推動管理創(chuàng)新機制，實現(xiàn)企業(yè)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、專業(yè)化，提升以成本管理為核心的企業(yè)現(xiàn)代化管理水平和現(xiàn)代工程項目管理水平，促進現(xiàn)代施工企業(yè)管理的規(guī)范化、集約化。