文/梁永娟 孫娜 楊林，中國石化勝利油田分公司河口采油廠工藝研究所 中國石化勝利油田分公司河口采油廠采油管理四區(qū)機關國石化勝利油田分公司河口采油廠紀委

當前低油價“寒冬期”，正值油公司改革深入推進的關鍵時期，油田各級單位深化改革、轉型發(fā)展、從嚴管理的配套政策措施越來越具體，推進力度持續(xù)加大。迫切要求我們必須從思想、理念、體制、機制等方面加快轉變，構建新常態(tài)、低油價下的經濟運行的新模式。而新常態(tài)、低油價引發(fā)的市場化的變革中，仍然有許多人存在“三個幻想”、“三個習慣于”等典型思想，造成行動遲緩、止步不前、無所作為、等待觀望的現(xiàn)象。值此改革大潮洶涌澎湃的關鍵時刻，黨員干部，尤其是群眾身邊的基層黨員干部，必須帶頭丟掉幻想，轉變觀念，有所作為，在轉方式調結構、提質增效升級中為廣大職工群眾做好示范表率，凝聚起戰(zhàn)寒冬、求生存的強大正能量。

1 結構調整，黨員干部發(fā)揮作用具備了更好的便利條件

以轉方式調結構為核心的油公司改革，使基層采油單位的管理架構發(fā)生了巨大的變化，隨著四化的推進，傳統(tǒng)的隊、站管理單元將被徹底打破，轉為各專項工作、專業(yè)工作的垂直鏈條式管理，勢必帶來上下級干群的業(yè)務直連和基層班站黨群干群的高度融合，這是更好地發(fā)揮黨員干部作用的改革基礎。

1.1 機關職能的轉變，縮短了機關基層的距離。

油公司改革使管理區(qū)機關的職能由業(yè)務統(tǒng)管向基層直管轉變，業(yè)務直連使機關對基層業(yè)務的指揮變成了具體抓、帶著管，勢必增加機關干部與基層職工面面相對的機會，過去需要各種活動載體去推動的機關服務，變成了業(yè)務需要。

1.2 班站規(guī)模的縮小，增大了干群互動的機會。

原來的采油隊拆分成專業(yè)班站，規(guī)模更小、業(yè)務更專、管理更細，小規(guī)模的團隊更容易增加基層干部帶班交流的機會，更容易通過身體力行、率先垂范等方式融合團隊、凝聚團隊，形成班站大家庭，這是機構改革帶來的最直接的效應，也是機構改革在基層的政治優(yōu)勢。

1.3 班組單元的打破，強調了黨員的先鋒作用。

班站是一個融合了多個井站班組的大班組、小基層隊，對其管理面來說，僅靠少數(shù)幾個干部還不足以全面帶動，過去有班組長骨干作為層級承接，但當前這個“兵頭將尾”環(huán)節(jié)缺失，取代這個層面最好的辦法就是更好地鼓勵和發(fā)揮普通黨員的先鋒模范作用。

2 改革破冰，黨員干部要發(fā)揮觀念轉變的引領作用

油價跳水，改革破冰，需要徹底的思想觀念轉變做基礎，“干部員工思想觀念轉變不到位”被列為影響油田改革發(fā)展穩(wěn)定的“八大問題”之一，對此，相應部門和黨員干部必須先人一步轉變觀念，發(fā)揮導向和引領作用。1）黨群宣傳部門抓案例、接地氣，加強形勢任務教育和觀念引導的入腦入心。2）發(fā)揮領導干部帶頭作用，做觀念轉變的先行者。3）發(fā)揮普通黨員干部貼近職工的優(yōu)勢，身體力行發(fā)揮正面影響。

3 行動突圍，黨員干部要發(fā)揮提質增效的示范作用

人員冗余、效率低下是過去油田發(fā)展的頑疾詬病，轉方式、調結構的改革需求在油價低迷、效益下滑的形勢下尤為迫切。油公司改革推進四化必將顯現(xiàn)富余人員，繼而是人員優(yōu)化組合的效率提升，專業(yè)工作協(xié)調配合的效能升級。①基層專項管理的示范打造。②業(yè)務協(xié)作聯(lián)動的示范打造。③傳統(tǒng)示范崗、責任區(qū)的示范打造。

4 人力優(yōu)化，黨員干部要用行動引領和實踐“三轉三創(chuàng)”

隨著改革深入和四化完善，如何優(yōu)化整合人力資源，實現(xiàn)管理增效，我們在研討中形成共識，只有真正落實“三轉三創(chuàng)”才是發(fā)展的出路，并且敢于突破困難，先行一步，以改革“陣痛”搏取未來的效益。在這種思維下，我們采油管理五區(qū)謀定了“專業(yè)化隊伍整合、人力資源內部優(yōu)化、外輸勞務搶占先機”的工作策略，制定了“分站施策、試點先行、逐步推廣”的工作思路。

4.1 實施中心站內專業(yè)化班組整合。

在泵站、接轉站、精細水處理站等“四化”平臺無法遠程控制的站點保留勞動組織形式不變的基礎上，對注采班站內其他人員按照“安全三標、綜合維修、四化生產運行、后勤保障”4個專業(yè)化班組進行專業(yè)化合并。

4.2 凸顯富余人員，組織區(qū)內流動。

在摸排掌握人員現(xiàn)狀和生產規(guī)模的基礎上，責成經營室牽頭，內部測算定員標準，下達各單位定員指標，各班站將定員指標細分到專業(yè)化班組，在中心二站、三站的試點運行中，我們通過“雙選”產生定員定編和富余人員，對于富余人員，我們組織中心一站、四站干部定額選人，實現(xiàn)了富余人員的區(qū)內流動。

4.3 退下來走出去，闖市場創(chuàng)效益。

上級開展的人力資源優(yōu)化配置通知下發(fā)后，我們積極行動，制定了詳細的方案，多次層層召開了從嚴用工和從嚴勞動紀律的會議并下發(fā)了通知，同時在管理區(qū)范圍內進行了拉網式的普查，針對遺留的各類長期不上班人員進行摸底調查，成立專門工作組對目前的形勢和政策進行詳細解釋說明，讓職工認識到油田改革的趨勢和當前的形勢，取得了互相理解和信任，并樹立了退下來、走出去的信心和勇氣，遺留問題逐步解決。

5 存在問題和下步工作

一是專業(yè)化班組劃分初期，由于班組職責不清、責任追究不明晰等情況，造成了班組間工作內容銜接不順暢、個別工作推諉的現(xiàn)象，我們指導試點單位理順了崗位職責和追責考核的主體，已經杜絕了此類情況，目前已經在全區(qū)各班站進行了學習推廣；二是在中心二站、三站向中心一站、四站實行富余人員流動后，延期三個月，在中心一站、四站進行定員定編和顯現(xiàn)富余人員的工作，通過配套機制進一步激活工作積極性；三是下步我們將根據當前的專業(yè)化班組運行情況，再次核定定員定編，凸顯富余人員，為下步的勞務外輸打好基礎；四是繼續(xù)做好宣傳引導和職工教育工作。

長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。新常態(tài)、低油價的形勢下，油田改革正處于爬坡過坎的關鍵時期，舊體制、新機制的破立之間必然存在許多問題和矛盾，但問題背后必有潛力，危機背后必有轉機?；鈫栴}、轉化危機中，黨員干部大有可為、必有作為，面對“戰(zhàn)寒冬、求生存”的生死之戰(zhàn)，必須拿出向死而生、破釜沉舟的勇氣，帶領廣大職工群眾趟出一條提質增效的新路子。