文/高婧，中國人民大學(xué)

快速成長的中小型企業(yè)正面對管理工作落后的問題，企業(yè)想要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展是非常困難的，制度、政策方面無法提供有力支持，欠缺合理有效的管理、控制，缺少應(yīng)有的責任與義務(wù)等現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，上市讓企業(yè)上升到一個全新的平臺當中，這是其管理工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的機遇，要怎樣才能讓其實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，是創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)一定要解決的關(guān)鍵問題。

1 企業(yè)生命周期視角下創(chuàng)業(yè)板公司不同時期管理模式的模型

對創(chuàng)業(yè)板上市公司進行深入探究，發(fā)現(xiàn)其是基于自主創(chuàng)新的成長性創(chuàng)業(yè)企業(yè)，上市門檻會比較低，對信息披露進行嚴格監(jiān)管，具有非常高的市場風(fēng)險等特征，同時創(chuàng)業(yè)板的上市公司要提升其應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力，不但是針對目標時常，并且要密切關(guān)注法律、社會環(huán)境和以及政治方面的變化。也就是說，企業(yè)目標與內(nèi)外部環(huán)境產(chǎn)生的變化會影響企業(yè)管理工作模式的變化，內(nèi)部環(huán)境當中包含人力資源以及產(chǎn)品技術(shù)，其外部環(huán)境當中包含目標市場、政治、法律、社會環(huán)境等諸多因素。

1.1 創(chuàng)業(yè)時期

創(chuàng)業(yè)時期的行動導(dǎo)向與機會驅(qū)動，企業(yè)成立的創(chuàng)業(yè)者強烈的創(chuàng)業(yè)向往、個人能力、核心技術(shù)、市場機遇等共同作用的結(jié)果。這個時候，企業(yè)為了獲得更好的生存與發(fā)展，會把全部精力置于銷售之上，欠缺明晰的規(guī)章制度與運營方針，管理工作相關(guān)內(nèi)容與流程都不夠清晰、詳盡。治理結(jié)構(gòu)方面就是所有權(quán)與運營權(quán)都集中在創(chuàng)業(yè)者的受傷，創(chuàng)業(yè)者牢牢掌握著控制權(quán)。企業(yè)的組織架構(gòu)比較簡單，其中并未設(shè)置對應(yīng)的層級，人才聘用制度以及績效考核制度更是無從談起，職工能夠基于自身的工作效率以及談判能力獲得快速發(fā)展。在領(lǐng)導(dǎo)方式中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者更傾向于直接裁決，極少會進行授權(quán)，并且創(chuàng)業(yè)人員基于自身感覺、直覺與經(jīng)驗等進行決策判斷，并非條理清晰的管理工作，這是創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)處于危機轉(zhuǎn)移管理工作的狀態(tài)。因為創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)非常依賴創(chuàng)業(yè)人員，企業(yè)文化更加傾向能人文化，有非常明顯的人治特征，企業(yè)文化與工作氛圍創(chuàng)業(yè)人員領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所決定的，其具有滿腔熱情和激情，并且具有獨斷的特征。

1.2 成長時期

企業(yè)處在成長時期的時候，其產(chǎn)品、服務(wù)已經(jīng)被市場所認可和接受，企業(yè)也已經(jīng)度過了生存危機，并且獲得了快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也在不斷拓展。處在成長時期的企業(yè)，其運營目標以及外部環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)從最初的創(chuàng)業(yè)時期產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成為銷售導(dǎo)向，成長后期更是基于運營方案進行方向指導(dǎo)，創(chuàng)業(yè)板的上市企業(yè)一般都是自助創(chuàng)新形式的成長，因此外部環(huán)境當中的法律、制度等對企業(yè)內(nèi)部管理工作的實施要進行嚴格要求，其能夠促進成長時期企業(yè)管理工作模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

成長時期中的治理結(jié)構(gòu)方面，設(shè)立了對應(yīng)的股東會、董事會、經(jīng)歷以及監(jiān)事會的治理結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸傾向于分離，主要內(nèi)容依然集中在創(chuàng)業(yè)隊伍的受眾，職業(yè)經(jīng)理人逐漸介入到企業(yè)關(guān)工作中，但是非常容易出現(xiàn)排斥的問題，中高層人才具有非常強烈的流動性。在組織結(jié)構(gòu)層面，已經(jīng)設(shè)置了直線職能制度，是國內(nèi)很多企業(yè)中明確組織結(jié)構(gòu)，明確了對應(yīng)的崗位職責與責任歸屬，可以支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

伴隨企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家要從事戰(zhàn)略層面上的事物工作，所以，成長時期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式中，企業(yè)家一般會使用適當分權(quán)的控制與指導(dǎo)，這讓下屬有更多機會進行鍛煉。成長時期的企業(yè)文化表現(xiàn)形式更加規(guī)范，基于對規(guī)范化、標準化的工作流程宣導(dǎo)，確保企業(yè)決策的實際執(zhí)行?？墒且驗槠髽I(yè)資源用在了理性管理工作中，企業(yè)文化的發(fā)展比較緩慢，文化沖突也比較嚴重。

1.3 成熟時期

創(chuàng)業(yè)板的上市企業(yè)尚未進入成熟時期，主板上市企業(yè)管理工作的特征有很多借鑒的價值。成熟時期的企業(yè)具有很強的核心競爭力，有豐富的利潤增長點，企業(yè)地域風(fēng)險和創(chuàng)新能力都得到了有效提升，企業(yè)規(guī)模得到有效拓展，完全被戰(zhàn)略計劃所掌控，企業(yè)的管理工作逐漸實現(xiàn)規(guī)范化與系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)變。

治理結(jié)構(gòu)逐漸表現(xiàn)為現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實現(xiàn)了分離，公司股權(quán)實現(xiàn)快速的多元化發(fā)展，基于既有企業(yè)股票的增加發(fā)放，使機構(gòu)持股與公眾持股的比例不斷增加，對企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)進行合理有效的優(yōu)化，逐漸形成有助于企業(yè)法人治理建設(shè)的約束與制衡，形成相對多元和分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)方面獲得了有效的安排，企業(yè)使命、職權(quán)、權(quán)利結(jié)構(gòu)、信息流、獎懲制度等逐漸趨于一致。在企業(yè)的成熟期，因為企業(yè)規(guī)模更加龐大，產(chǎn)品數(shù)量也在逐漸增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為事業(yè)部便，進行單獨的核算與獨立的經(jīng)營，企業(yè)總部只留有人事決策權(quán)、預(yù)算管控與監(jiān)督權(quán)，基于理論指標的達成來管控事業(yè)部。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，已經(jīng)成為授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)了，決策方式方面主要就是群體決策，企業(yè)章程逐漸取代了個人色彩的決策制度，企業(yè)不會因為某一個領(lǐng)導(dǎo)、高層管理工作者的缺失產(chǎn)生大規(guī)模動蕩，企業(yè)逐漸具備自我調(diào)節(jié)和修復(fù)的體系了。

成熟時期的企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)非常重視的內(nèi)容，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化的企業(yè)發(fā)展目標，互相尊重、信任的企業(yè)文化是成熟期的關(guān)鍵，更加重視對職工情感、感性方面的培養(yǎng)，內(nèi)部和諧發(fā)展能夠讓企業(yè)將所有精力都放到外部整合當中去。成熟時期的企業(yè)面臨為大的挑戰(zhàn)就是要怎樣基于均衡、理性、非理性的管理工作來保持成熟期。

2 創(chuàng)業(yè)板企業(yè)管理工作模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展

2.1 創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的管理現(xiàn)狀

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的成長性非常明顯，有非常強的技術(shù)、業(yè)余工作模式創(chuàng)新，在整個行業(yè)中的排名比較靠前，有非常高的時常占有率。管理層方面有非常明顯的特征，一家獨大形式的家族控股是現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的主要特征，這對于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)方面的有效分離，是現(xiàn)代企業(yè)法人治理、建設(shè)的關(guān)鍵隱患，會存在控股股東與實際摳門貨值工作者基于表決權(quán)的形式和其他形式，對企業(yè)實際運營進行干預(yù)，導(dǎo)致利益的變相輸送，對企業(yè)中、小股東的切身利益產(chǎn)生不良影響，更會對企業(yè)未來長期、穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生消極影響。這一時期，治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，讓企業(yè)從原來簡單而松散的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為直線職能制的治理結(jié)構(gòu)，確保的企業(yè)統(tǒng)一而集中的智慧，發(fā)揮出專家、專業(yè)的管理作用，使用企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的現(xiàn)狀。企業(yè)文化方面更加傾向在物質(zhì)、制度文化要素上，因為成長時期的銷售做導(dǎo)向，重視績效，欠缺時間與資源對精神文化要素方面的投入。

2.2 創(chuàng)業(yè)板企業(yè)管理工作模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展

2.2.1 完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)

上市企業(yè)的股權(quán)的普遍集中不利于企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展與決策，要對其進行積極有效的鼓勵，讓其增加股票的發(fā)放，以此增加機構(gòu)、公眾持股的占比，對股權(quán)機構(gòu)進行有效優(yōu)化，逐漸形成有助于企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展的約束與制衡。并且要求企業(yè)積極對監(jiān)管機制進行完善，發(fā)揮出各類股東對企業(yè)監(jiān)管方面的作用。用股票期權(quán)對職工進行長期激勵，強化企業(yè)向心力與凝聚力。將企業(yè)骨干利益和職工利益進行有效結(jié)合，在利益層面上產(chǎn)生共鳴，保證企業(yè)長期、穩(wěn)步的發(fā)展。

2.2.2 基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型發(fā)展

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)當中絕大多數(shù)都是國家級別的高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)更新速度與環(huán)境都存在高度動蕩的特征，所以，組織結(jié)構(gòu)中的直線職能制度并非創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的最優(yōu)選擇。伴隨企業(yè)規(guī)模的拓展，企業(yè)需要建立具備快速反應(yīng)能力的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，讓事業(yè)部能夠依據(jù)當?shù)刈兓M行自主決策嗎，并且要將企業(yè)總部從常規(guī)生產(chǎn)、運營活動中解放出來。

2.2.3 領(lǐng)導(dǎo)方式方面一定要大膽授權(quán)、集體決策

創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，更是非常復(fù)雜的，隨著問題復(fù)雜性的不斷提升。要求一定要綜合各行業(yè)領(lǐng)域當中對專業(yè)知識去實現(xiàn)問題的解決，這種跨領(lǐng)域的知識內(nèi)容通常會超出個人的掌握能力。群體決策有助于領(lǐng)導(dǎo)者克服個人存在的局限性，更為關(guān)鍵的是，其能夠?qū)ο聦賲⑴c決策活動的積極性進行有效提升，將個人潛力發(fā)揮出來，滿足職工在歸屬與尊重方面的需要。

2.2.4 基于人本理念建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化內(nèi)容

學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化內(nèi)容中更加注重人的因素，尤其是職工素養(yǎng)的全面提升，重視企業(yè)與職工的協(xié)調(diào)、全面發(fā)展，是人們管理工作理念的有效彰顯。創(chuàng)業(yè)板企業(yè)為了盡快進入到成熟時期，就一定要具備明確的夢想與價值觀，這是企業(yè)文化當中的核心要素，為了讓企業(yè)價值觀得以實現(xiàn)，一定要以人為本，激發(fā)企業(yè)當中的人才要素管理工作。學(xué)習(xí)型企業(yè)文化內(nèi)容當中對個人學(xué)習(xí)與自我超越進行有效鼓勵，這符合創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的創(chuàng)新性特征，能夠提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，強化企業(yè)、職工的核心競爭力。

3 結(jié)束語

總而言之，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)為了實現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展，就一定要快速實現(xiàn)成熟時期的發(fā)展目標，基于治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)文化方面的轉(zhuǎn)型發(fā)展，重視人才因素，將理性管理工作與非理性管理工作進行有效融合讓其實現(xiàn)相互促進與發(fā)展，使用理論與非理性并存的管理工作模式，確保創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。