文/王冠卡，浙江國華浙能發(fā)電有限公司

自中國改革開放以來，中國從計劃經濟成功的轉化成市場經濟體制，社會經濟發(fā)展取得了舉世矚目的成就。集團化、跨國公司不斷涌現，企業(yè)之間的競爭面臨前所未有的壓力。降本增效、提高企業(yè)的競爭力和市場占有率，已引起了企業(yè)管理者的高度重視，紛紛引入了全面預算管理工具，通過預算管控、績效考核、增收節(jié)支等方式，提高企業(yè)的經營效益。但預算管理還存在眾多的不足與問題，制約著企業(yè)的發(fā)展。

傳統(tǒng)的預算編制、審批、下發(fā)、執(zhí)行及評價存在嚴重滯后性，無法很好的做到預算的事中控制，更談不上預算的事前控制，即更是預算的后期考核評價科學合理，也難彌補預算執(zhí)行的偏差對公司經營目標及戰(zhàn)略實現的影響。

信息不對稱影響預算編制及執(zhí)行的科學合理。集團預算管理中心與下級子分公司存在著信息不對稱，無法核實下級單位上報預算的合理性，往往憑著經驗、歷史數據來核定下級企業(yè)的年度預算，導致預算的下發(fā)就存在較大的問題。下級子分公司在預算執(zhí)行中也存在不規(guī)范性，為了在下年度爭取更多的預算費用，想方設法的將本年度預算費用用足，控制預算偏差率，規(guī)避后期評價考核，造成較大的資源浪費。部分集團公司給下級子分公司設定預算管理目標不科學、不合理，超出了子分公司的能力范圍，導致工作懈怠，預算管理形同虛設。

績效考核評價難以做好科學合理，預算考核過多的依賴于下級子分公司提供的數據、分析作為參考依據，無法判斷預算執(zhí)行的真實性、可靠性，影響評價的公平合理。要切實的做好預算編制、控制及評價的科學合理，規(guī)避傳統(tǒng)預算管理過程中的問題，充分的發(fā)揮出預算管理作用，實現企業(yè)的經營目標及戰(zhàn)略目標，必須依托信息化管理平臺，實現預算全面管理的信息化、自動化。

建設信息化下的全面預算管理系統(tǒng)以企業(yè)資源計劃管理平臺（ERP）為基礎，構建全面預算管理系統(tǒng)以及與其相配套的預算執(zhí)行系統(tǒng)。強化預算編制的緯度、標準化與準確性，預算的編制、控制及評價貫穿于整個公司的業(yè)務流，形成預算的動態(tài)管理及控制。將經營預算、資本預算、薪酬預算、財務預算預算管理體系融入到企業(yè)的業(yè)務立項、采購、生產、銷售、財務管理、設備運營維護、績效評價及人力資源于一體的綜合管理系統(tǒng)。系統(tǒng)指標的設計要根據行業(yè)的特點做到緯度合理、指標科學，可以實現縱向和橫向可比。標準化的預算管理及財務核算管理很容易通過系統(tǒng)在集團公司同類企業(yè)之間、同一企業(yè)歷史數據之間對比出差異，分析出問題的關鍵點，找出問題數據與業(yè)務，為預算的考核與評價提供了參考依據。

信息系統(tǒng)的建設過程是對業(yè)務流程標準化、數據化的過程。系統(tǒng)的建設要充分分析現有系統(tǒng)的功能，全面調研全面預算管理的功能需求，制定科學的系統(tǒng)開發(fā)方案，并逐步實施。系統(tǒng)的開發(fā)要在集團層面統(tǒng)一設計開發(fā)，強化業(yè)務流、數據流的邏輯性，環(huán)環(huán)相扣、層層遞進，直到分析評價，形成閉環(huán)管理。一定避免系統(tǒng)開發(fā)無規(guī)律的在不同的子分公司試點開發(fā)，這樣很容易造成系統(tǒng)模塊之間的不兼容，破壞整個系統(tǒng)的邏輯結構，導致系統(tǒng)達不到預期目標。整個系統(tǒng)的執(zhí)行子系統(tǒng)由合同管理子系統(tǒng)、費用中心子系統(tǒng)、供應鏈管理子系統(tǒng)、生產管理子系統(tǒng)、資金管理子系統(tǒng)、人力資源管理子系統(tǒng)構成。各子系統(tǒng)既保持著獨立性，又保持著緊密的聯系，它們分別行使不同的功能，共同發(fā)揮著預算監(jiān)督執(zhí)行的作用。

轉變預算管理的理念，適應信息化下預算管理的模式。一定要按系統(tǒng)設定的標準、流程進行預算的編制、執(zhí)行等操作，不可投機取巧，不可化零為整，不可合并無關業(yè)務，否則將歪曲系統(tǒng)設計的本意，也違背了預算管理的初衷。

定制分析模版，生成自動化的分析報告。根據企業(yè)管理的需要，在系統(tǒng)中定制分析模版，通過調用業(yè)務管理系統(tǒng)中實際發(fā)生的業(yè)務數據，在預算管理信息系統(tǒng)中建立各種數據分析方法，包括趨勢分析表、結構分析表、回歸分析模型、敏感性分析模型等，對預算數據與實際數據進行比較分析，尋找差異及差異產生的原因。預算分析不是越全面越好，而要注重找出問題、解決問題，比如可對銷售目標、影響銷售的因素做具體的專項分析。分析報告不易過長，只要突出問題的實質，揭示風險，找出解決問題可行的方法即可。

定制預算考評指標，提高預算考評的科學性。高樂光認為：“信息化條件下預算考評能激勵員工為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。它的實施是通過建立考評模型，獲取一個預算周期內的預算和執(zhí)行數據，再根據考評辦法細則，自動形成考評結果”。系統(tǒng)形成的考評結果是否科學合理，也需要設置一套行之有效的評價體系。根據項目的重要程度及對預算結果的影響大小可將預算項目設置不同的權重，以促進預算執(zhí)行人員的預算控制意識。為防止部分單位或人員弄虛作假，除制訂嚴格的考核及處罰制度外，在系統(tǒng)中必須加強預算的審核、監(jiān)督執(zhí)行，防止在預算執(zhí)行中相互挪用、擠占費用，規(guī)避不真實的費用發(fā)生。

優(yōu)化企業(yè)的組織結構，調配企業(yè)資源，以支持預算管理系統(tǒng)實施。在系統(tǒng)上線初期，一是由于相關業(yè)務操作人員需要一個適應的過程，二是系統(tǒng)還沒有積累一定量的數據量，系統(tǒng)的優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來。企業(yè)一定要優(yōu)化組織結構，全力推動預算系統(tǒng)的正常運行。系統(tǒng)根據企業(yè)的組織結構設定了相關部門及人員的職責、給予了不同的權限，既保證了預算的嚴格執(zhí)行，又做到了安全保密，防止個別人員向相關利益者透漏關鍵信息。

信息下預算管理系統(tǒng)能夠得到及時、有效、順利、嚴格的實施，既規(guī)范了企業(yè)的管理，也提高了企業(yè)的運行效率，優(yōu)化配置了企業(yè)的資源，為企業(yè)的節(jié)本增效提供了保障，從而有效的提高了企業(yè)的經濟效益，為企業(yè)的經營目標及戰(zhàn)略目標的實現提供了保障。隨著大數據時代的來臨，數據的不斷積累，信息化的預算管理一定能為企業(yè)提供更好、更優(yōu)質的服務。