什么是“管理”？

過去十年，我和許多企業(yè)的經(jīng)營管理者（包括老板和經(jīng)理人）探討過“管理”的理論與實踐，發(fā)現(xiàn)大家對“管理”的確是越來越重視了。然而，若問起“管理究竟是什么”，每個人給出的答案卻千差萬別。

下面，談?wù)勎覍芾淼囊恍┱J識，供大家參考。

管理是一項“專業(yè)性”很強的工作

大部分的企業(yè)經(jīng)營管理者非常重視“專業(yè)性”（professional），也認可專業(yè)人員的價值。例如，我們企業(yè)中的電工一定是受過專業(yè)訓(xùn)練、持證上崗的“專業(yè)人士”。因為我們都知道沒有專業(yè)知識，擺弄電是相當危險的。人命關(guān)天。

然而，我們當中大部分的人并沒有將“管理工作”看作專業(yè)性很強的工作，持證上崗的就更少了。大部分的管理者，與我當年一樣，都是在某一“專業(yè)領(lǐng)域”表現(xiàn)突出，例如銷售干得不錯、研發(fā)做得不錯或者產(chǎn)品做得不錯，就提拔起來做主管或者經(jīng)理了。很多老板本人也是“專業(yè)領(lǐng)域的高手”，而談到“管理”卻往往一籌莫展。

我比較幸運，比較早認識到了管理的“專業(yè)性”。20世紀80年代末，我大學(xué)畢業(yè)進入了一家國際連鎖經(jīng)營的合資飯店。這家中日合資酒店，每年卻要給一家美國的酒店管理公司支付上百萬美元的“管理費”，這還不包括從海外派來的經(jīng)營管理人員的薪酬。三十年前，100萬美元在我看來簡直是個天文數(shù)字。

后來我慢慢發(fā)現(xiàn)，美國的“核心競爭力”并非科技，而是“管理”。這幾年，媒體關(guān)注更多的是美國的科技企業(yè)，例如微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜、特斯拉等，然而，我們都知道，全球最大的飲料公司、快餐公司、酒店連鎖、電影公司、游樂園等，都創(chuàng)立于美國。我們的牙膏、牙刷、洗發(fā)水，甚至洗碗布、即時貼，都有美國公司的一席之地，更不用說在農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、航空、航天等領(lǐng)域美國企業(yè)為人類作出的貢獻。

20世紀的美國就像個“魔法屋”，誕生了一批又一批優(yōu)秀的企業(yè)。

《4D卓越團隊》一書作者查理·佩勒林（Charlie Pellerin）一語道破個中“奧秘”：NASA的最大挑戰(zhàn)從不在技術(shù)層面，而在于人，如何讓一群最棒的人一起“有效”地工作，是件比登月還難的事情。因此，經(jīng)營管理才是企業(yè)的靈魂。

很多老板聊起自己所在的行業(yè)可以滔滔不絕，我時?？梢月牭疆a(chǎn)品和技術(shù)方面精彩的故事。然而一聊起“管理”，老板們更多的時候是“訴苦”，我很少能聽到動人的故事。有趣的是，我發(fā)現(xiàn)喜歡講“管理故事”的老板，企業(yè)往往做得都比較好。

管理是對“素養(yǎng)”要求很高的“職業(yè)”

我從不認為“職業(yè)經(jīng)理人”是貶義詞，盡管這個詞有的時候會與某些負面行為，譬如官僚、保守、缺乏勇氣和擔(dān)當?shù)鹊认嗦?lián)系。然而“職業(yè)的”和“專業(yè)的”是同一個英文詞professional，與我們常說的“專業(yè)精神”（professionalism）和“職業(yè)勝任力”（professional competence）都源自profession一詞。

職業(yè)運動員與業(yè)余運動員最大的區(qū)別是具備“職業(yè)素養(yǎng)”（professional accomplishment）。大家有沒有想過巨星邁克爾·喬丹與一名業(yè)余籃球愛好者的區(qū)別是什么？有人說：喬丹技術(shù)好;我說：喬丹也有失誤啊。對方馬上會反駁：喬丹失誤比別人少。可是為什么喬丹失誤就比別人少呢？因為喬丹具備較高的“職業(yè)素養(yǎng)”。

一個業(yè)余選手或許也會扣籃，也能投出三分球。可他要是上場前剛和女友吵過架呢？要是剛好被教練或者球隊老板罵了幾句呢？他在場上表現(xiàn)會受影響嗎？與喬丹相比，誰的波動會更大呢？

換到管理場景，當評定年終績效時，一位同事坐我對面，哭上半小時，會影響我對她的評估么？為什么？當我發(fā)現(xiàn)我的小兄弟違反公司制度時，我會怎么做？如果犯事兒的是老板親兄弟呢？當與我十分不睦的員工做出成績時，我又會怎么做？對我所信任的領(lǐng)導(dǎo)和我不信任的領(lǐng)導(dǎo)指派的工作，我會同樣積極地去做嗎？

我們都是人。是人就有情感，都有七情六欲。但在工作中，要像“職業(yè)運動員”上場一樣，必須夠“專業(yè)”。我的確見過一對“夫妻檔”，有員工告訴我說，在他們眼中這兩位上司就是“董事長”和“總經(jīng)理”。在公司里，真感覺不到他倆竟是夫妻。我很佩服他倆，能做到這樣公私分明真的不容易。而我看到更多的是正好相反，把部門開成了“夫妻店”。

企業(yè)的經(jīng)營管理者一旦缺乏“職業(yè)素養(yǎng)”，往往就會把各種關(guān)系和情感攪成一團亂麻，經(jīng)常出現(xiàn)“老板的小舅子的孩子”這類問題。經(jīng)理層想不清楚就夠麻煩了，如果老板自己再稀里糊涂，企業(yè)經(jīng)營狀況便可想而知。

然而，“職業(yè)化”并非“去人性化”。恰恰相反，正是因為我們對人性有深刻的理解和洞察，才會強調(diào)“職業(yè)化”，而非“人情化”。個中平衡，值得細細品味。

作為一名“職業(yè)”的經(jīng)營管理者，當我們面臨巨大壓力去做重大決策的時候，就要問問自己：我表現(xiàn)得夠“專業(yè)”嗎？回顧自己的職業(yè)生涯，這個問題常令我感到慚愧。也正因如此，它成為我成長的動力之一。

顯然，一名經(jīng)營管理者的“職業(yè)素養(yǎng)”不是一朝一夕能夠培養(yǎng)起來的。這需要系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，還要在每天的工作中一點一滴地實踐。提升自己的“職業(yè)素養(yǎng)”是一輩子的修煉。然而，修煉的前提是“面對”自己的不足，承認“管理素養(yǎng)”的重要性。不認，就沒辦法了。

管理是一門不斷發(fā)展的“學(xué)科”

管理不僅僅是一項“專業(yè)工作”，而且是能干一輩子的一個“職業(yè)”，還是需用畢生精力去探索的一門“學(xué)問”。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興老師就是管理學(xué)領(lǐng)域一位出色的學(xué)者。當然，還有很多大家耳熟能詳?shù)膶W(xué)者，如彼得·德魯克、約翰·明茨伯格、詹姆斯·馬奇等，企業(yè)經(jīng)營管理者既是他們研究成果的受益者，也為他們的研究創(chuàng)造了最生動的素材。

管理是伴隨經(jīng)濟和社會發(fā)展而來的一門古老而又年輕的學(xué)科。從嚴格意義上說，“現(xiàn)代管理學(xué)”創(chuàng)立迄今尚不足百年。一個世紀以前，大學(xué)里還沒有“管理學(xué)”這門專業(yè)。如同今天的大學(xué)里有汽車制造專業(yè)，而沒有汽車駕駛專業(yè)一樣。管理曾長期被認為是“不值得研究”抑或“不可以研究”，而難登大雅之堂的冷門學(xué)問。

二戰(zhàn)之后，一批以美國企業(yè)為代表的“現(xiàn)代企業(yè)”蓬勃發(fā)展，引起學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，催生出“管理學(xué)”，隨即席卷全球?！肮芾韺W(xué)”所到之處，現(xiàn)代企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。先是西歐、日本、東南亞，而后是改革開放的中國。

我說這些，目的不是帶大家回顧管理學(xué)發(fā)展史，雖然那也是個非常有趣且有重大價值的話題。我想讓大家注意到“管理學(xué)的力量”，或者說，“學(xué)管理的力量”。管理是要“學(xué)”的，也是學(xué)得會的，而且只有“學(xué)”才能會。

我們很多老板是提著腦袋“干”出來的，親自“摸”著石頭趟過河的，容易片面地強調(diào)“管理是實踐，實踐出真知”。這話倒也沒錯，只是“試錯”的成本往往很高。譬如“先污染，后治理”，有的企業(yè)為此付出了生命的代價。我這么說，我想大家心里都明白。

作為企業(yè)經(jīng)營管理者，更要重視“管理理論”。有些理論的確不好懂，絕大部分還是從國外引進的。大家都帶著問題來的，總希望老師少講些理論，多“支上幾招”，最好能立竿見影，喜歡“短平快”。就像我們剛學(xué)下棋那陣，與別人對弈，總希望旁邊站個“高手”，關(guān)鍵時刻能給自己支上幾招。我當時更在乎那盤棋的“輸贏”，而非自己的“棋力”。

其實，管理學(xué)核心的理論、原則和方法并不復(fù)雜。只要塌下心來，認認真真讀幾本書，再有幾位像領(lǐng)教工坊兄臺這樣愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的經(jīng)營者一起探討，有個三年五載，就可以在自己的經(jīng)營管理實踐中領(lǐng)悟出來。緊要關(guān)頭，哪怕力不從心，也能請對顧問或者教練，助自己一臂之力。這樣，每個企業(yè)都能走出一條自己的“管理之路”來。說不定，您的企業(yè)就是下一本管理學(xué)著作中介紹的“經(jīng)典案例”。

管理不僅要塌下心來學(xué)，如再有幾位像領(lǐng)教工坊兄臺這樣愿意琢磨“棋理”、在乎“棋力”的經(jīng)營者一起探討，三年五載，就可以在自己的經(jīng)營管理實踐中領(lǐng)悟出來

什么是“管理文化”？

“管理文化”（managerial culture），聽著就夠“高大上”，還自帶學(xué)術(shù)光環(huán)，其實并不復(fù)雜。一個企業(yè)的“管理文化”，通常是指大家公認“理所當然”的做法。說白了，就是大家的“習(xí)慣”。

我曾在一家影視公司工作過幾個月，所有人都到中午了才稀稀落落上班，凌晨一兩點鐘大家陸陸續(xù)續(xù)下班，而通宵達旦是家常便飯。這就是“文化”。請客戶吃飯，是級別最高的人結(jié)賬，還是級別最低的結(jié)賬，這也是“文化”。幾個人創(chuàng)建一家公司，一起工作幾個月，公司的“管理文化”在不覺中就形成了。每個公司都有自己“獨特”的管理文化，只是身在其中的人往往意識不到。

接下來，我分享三個小故事，大家可以體會一下其中的“管理文化”。

員工怎么敢把責(zé)任扛下來？

1993年，我作為一名培訓(xùn)生加入IBM。一年后，我負責(zé)的客戶要采購一批計算機設(shè)備，金額上百萬美元。當時我才二十出頭，剛剛轉(zhuǎn)正。我想，最后一定是我老板負責(zé)談判，我能坐在旁邊跟著他學(xué)就很知足了。

沒想到，我的老板將折扣底線交給了我，讓我自己帶著工程師去談。對面是一位五十多歲的局級領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的一個五人小組。雖然過程相當曲折，但是項目最終談成了。可想而知，這單生意對我一生意味著什么。

1999年，我已升任部門經(jīng)理。我的一個客戶要做一次重大的系統(tǒng)升級，合同額數(shù)百萬美元?？蛻粢笠幌盗械奶貏e優(yōu)惠，談判非常艱苦。我和我的團隊也在公司內(nèi)部全力爭取，努力將所有可能的優(yōu)惠政策用足。幾個月下來，雙方商定了“最終方案”。

這時，客戶提出要與我的上司會面。我的老板是中國區(qū)負責(zé)該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總經(jīng)理。我詢問客戶雙方會面的主題，場面上的話是探討雙方“長期合作”，私下告訴我的是希望獲得更多優(yōu)惠。我開誠布公地告訴客戶：談長期合作肯定沒問題，但合同的“最終方案”是我的老板和中國區(qū)一把手審批的，不可能再有其他優(yōu)惠了。

更重要的是，IBM從來都授權(quán)一線銷售人員去談價格，而不給老板留下空間?？蛻袅帲簞e的公司領(lǐng)導(dǎo)來了，多少都會降一些;再者說了，我的領(lǐng)導(dǎo)都沒和你們總經(jīng)理談過，我也不好交代??！我只得硬著頭皮請我的經(jīng)理出馬，結(jié)果還是一樣。

客戶不肯罷休，又動員一位副部級領(lǐng)導(dǎo)，指名要見IBM中國區(qū)總裁。我恭敬不如從命，具體一一落實。會談氣氛友好而融洽，最后大領(lǐng)導(dǎo)話鋒一轉(zhuǎn)，又回到具體項目上來。中國區(qū)總裁十分懇切地說：這個項目他非常了解，又一五一十將優(yōu)惠政策羅列了一遍。他特別強調(diào)，這份“最終方案”是我和我的團隊在公司內(nèi)部全力爭取的結(jié)果，報到IBM總部才得到最終批準。即便今年晚些時候IBM全球CEO訪問中國，副部長當面向他再提要求，能得到的恐怕還是目前這些優(yōu)惠。最后，IBM中國區(qū)總裁再次強調(diào)：這是我們公司的管理文化，希望貴方理解。

執(zhí)行力背后的動力是什么？

2003年底，我剛加入摩托羅拉不久，負責(zé)對講機業(yè)務(wù)。公司安排我去天津參觀工廠，廠長熱情地接待了我。臨別我問：“我能幫您做點什么？”廠長回答：“對講機對生產(chǎn)質(zhì)量要求很高，比手機還高，工人不理解。很多人埋怨我這個廠長太苛刻。不過，公司的質(zhì)量標準就這么定的，必須執(zhí)行。”

廠長的話也引發(fā)了我的好奇：為什么對講機的質(zhì)量要求比手機還高？回到北京，我問我的團隊，銷售們給我上了一課：對講機在關(guān)鍵時刻是救命的呀！警察出外勤把對講機掉地上了，即便車輪軋過去，拿起來還得能叫通。建筑工地上有東西從高處掉下來，只要對講機音質(zhì)夠好，下面的人能聽清楚，這條命說不定就保住了……

過完元旦，廠長邀請我去天津參加全體職工的“迎春晚會”。我請求廠長允許我?guī)膫€銷售人員一同出席，而且希望他能給他們每人10～15分鐘的發(fā)言時間。

故事的結(jié)果想必大家都猜到了，這幾位銷售人員打動了在場的每一名工人。事后廠長告訴我說：一線工人這回真正理解了“質(zhì)量就是生命”的涵義。這類話我以前也講過，但是沒有銷售人員講得那么生動，那么真實。

出乎我意料的是在回京路上，有同事告訴我說：過去只知道中國市場銷量對公司決定某款產(chǎn)品在天津生產(chǎn)還是在馬來西亞生產(chǎn)有直接影響。但是，第一次面對幾百名生產(chǎn)一線工人，與他們交流，就感覺自己真的在“創(chuàng)造就業(yè)”，工作也有了新的動力。

管理不僅僅是一項“專業(yè)工作”，而且是能干一輩子的一個“職業(yè)”，還是需用畢生精力去探索的一門“學(xué)問”。

經(jīng)營中最大的風(fēng)險是什么？

2006年初，我到摩托羅拉已經(jīng)兩年多了。業(yè)務(wù)恢復(fù)了高速增長，團隊士氣高昂。我開始思考如何將過去兩年的成長速度保持下去。很自然地，我想到了要開拓新市場，也就是常說的“空白領(lǐng)域”（white space），譬如煤礦井下防爆對講機。

然而，團隊的注意力依然聚焦在現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的渠道、現(xiàn)有的客戶上，并且多少有些自滿情緒。覺得這兩年做得不錯了，今年的目標不要定得太高，大家應(yīng)該緩一口氣。有這樣想法其實很正常，我又何嘗不想喘口氣呢？可是，十幾年的“專業(yè)素養(yǎng)”不允許我這樣做，畢竟我們不是“業(yè)余選手”。

那年我們選擇在麗江開年會。白天開會總結(jié)表彰，會議在掌聲中圓滿完成。晚餐大家多少喝了些酒，然后我就回房間休息了。到半夜一點多，我的手機響了，是我團隊里平時很少說話的一位工程師打給我的。他告訴我說：飯后大家又去酒吧接著喝，情緒都很低落。好像是我的幾句話讓大家悶悶不樂。

我問他，我哪句話說錯了？他說，吃飯的時候，我說了什么“把大家都炒掉”之類的話。他知道我不是那個意思，可是，大家好像沒明白我想說什么。我一下被嚇醒了。

晚餐中我的確問過大家：如果今天我們所有人（包括我自己）都被炒掉，只留一個同事接訂單的話，我們的業(yè)務(wù)會下降多少？然后我自己回答說，我認為最多下降20%。因此，今年大家要把精力轉(zhuǎn)到開拓新業(yè)務(wù)上去。我當時是想給第二天的會議先定個調(diào)。顯然，我在錯誤的時間，錯誤的場合，用錯誤的假設(shè)，講了一番錯誤的話。

這時候，我已經(jīng)想好我該如何做了。于是，我問這位工程師，可否告訴大家他打電話給我這件事？他說最好不讓大家知道。我便問他，我該如何向大家說我是怎么發(fā)現(xiàn)自己錯了呢？他說，那就隱去他的名字。我答應(yīng)了。

第二天早上，人到齊了。第一時刻，我站起來給大家深鞠一躬：“昨天晚上我說錯話了，請大家原諒。對不起，請允許我重說一遍?！苯酉聛?，我把昨晚的話和我想表達的意思原原本本地說了一遍。大家用掌聲表示了理解。

接著我又說：“我非常感激在座的一位同事，是他昨天夜里一點多給我打電話，提醒我。不然，可能這輩子我都不知道自己說錯了話。他不想讓我說出他的名字。我希望以后咱們團隊里每個人都這么做。當發(fā)現(xiàn)我做錯了什么的時候，請告訴我。提前謝謝大家了。”

從此以后，“對不起，請允許我重說一遍”成了我們團隊“管理文化”的一部分。

“管理文化”真實不虛，就像陽光、空氣和水一樣存在于我們的日常工作當中。我們工作中遇到的大部分問題，追根溯源，都是“管理文化”造成的。

（來源：本文節(jié)選自七和同創(chuàng)管理咨詢公司合伙人、前微軟（中國）副總裁王欣在領(lǐng)教工坊私董會上的分享。）