○ 文／本刊記者 陸曉如／趙 雙

13年搏擊海外，五建獲得了成長。下一步還要把海外業(yè)務(wù)做大、做強、做精。

新世紀伊始，中國邁入了世界貿(mào)易組織大門。與世界經(jīng)濟接軌后，中國企業(yè)必須以國際化視野，更多、更深入地參與國際市場，與其他國家的企業(yè)同臺競技。中國石化集團公司瞄準國際市場，提出了“走出去”的經(jīng)營戰(zhàn)略。由此，五建人邁開了到海外去的步子。

十數(shù)載光陰如梭。闖蕩海外13年，五建海外業(yè)務(wù)有了怎樣的成長？未來又有怎樣的發(fā)展規(guī)劃？帶著這些問題，本刊記者采訪了中石化第五建設(shè)有限公司總經(jīng)理衣浩。

積累中提升

中國石油石化：衣總，您好！五建2006年“走出去” 承建第一個海外項目，至今已經(jīng)13年。13年來，五建的海外業(yè)務(wù)開展得怎么樣？

衣浩：五建走出海外可以分為三個階段。

2006-2012年，整個海外業(yè)務(wù)非常有序健康。執(zhí)行的幾個海外項目，無論工期、成本還是效益，成績都非常不錯。

2012-2016年，國際工程建設(shè)市場發(fā)生重大變化。日、韓工程公司涌入中東市場，以低價中標策略破壞了中東工程市場的價格體系。同時，人工成本不斷上升，我們又在風險識別上出現(xiàn)了偏差，導致兩個海外項目產(chǎn)生巨額虧損，對五建發(fā)展海外業(yè)務(wù)的信心產(chǎn)生了很大打擊。

2016年開始，我們進一步強化海外項目管理。執(zhí)行的沙特吉贊公用工程項目、科威特新煉廠工程項目以及小EPC項目，我們打了翻身仗，又重拾了對海外業(yè)務(wù)的信心。目前，海外項目施工份額及利潤均已超過五建總施工份額和總利潤的50%。

中國石油石化：通過這么多年海外項目的積累，五建海外業(yè)務(wù)能力有了怎樣的提升？

衣浩：五建先后在5個國家承建了17個境外項目，基本實現(xiàn)了“出品牌、出效益、出人才、出管理”的目標。

在這個過程中，我們海外項目管理人才隊伍不斷壯大。400多名管理人員從初學者成長為合格的工程管理者，一些管理人員已成為國際工程專家。國內(nèi)提供人員、海外提供平臺、國內(nèi)外人才互動的良好局面基本形成。

我們的管理經(jīng)驗不斷充實，逐漸建立了適應(yīng)各種管理環(huán)境和不同標準體系的項目管理體系，先后建立了100多項海外項目管理制度和規(guī)定，逐步適應(yīng)了高標準、多體系、混合資源配置的管理要求。

我們的投標報價競爭力和風險防控能力不斷提升。掌握了國際工程公司成熟的投標報價管理理念、體系及方法，對各類風險的識別、把控能力有了大幅度提升。

瓶頸依然存在

中國石油石化：從五建的經(jīng)驗來看，開展海外業(yè)務(wù)的難點有哪些？

衣浩：剛開始走出海外，最大的難點是語言和對國際工程管理規(guī)則的不熟悉。現(xiàn)在最大的難點是人工。中國工人的工價不斷上漲，國內(nèi)外工價的差距逐漸縮小，工人不愿意離鄉(xiāng)背井到海外去，而且年輕一代愿意干施工行業(yè)的人越來越少，導致海外項目人工成本不斷上升，招工也越來越難。

還有一大難點是風險管控。海外業(yè)務(wù)的風險源很多，合同的、法律的、匯率的、工期的、公共安全的、分包方的、所在國的環(huán)境等等。雖然我們風險管控能力有了很大提升，但還有不足，比如合同風險。合同一般是英文的，用語比較晦澀，要求我們既要懂工程也要懂法律，必須琢磨透，否則很難規(guī)避對我們不利的條款。

●供圖/五建公司

中國石油石化：五建是如何應(yīng)對的？

衣浩：人工方面，我們采取了國際化用工策略。一方面，雇傭項目所在國的工人，滿足用工需求的同時還能符合當?shù)卣畬ν赓Y項目雇傭其本國工人的指標要求。另一方面，充分發(fā)掘東南亞國家勞動力成本較低的優(yōu)勢，雇傭印度人、巴基斯坦人及東南亞國家的工人，降低人工成本。同時，尋求發(fā)展當?shù)貙I(yè)分包，把用工壓力向下游轉(zhuǎn)移。

風險管控不住就會產(chǎn)生災(zāi)難。在投標階段，我們就對當?shù)卣?、?jīng)濟、文化、勞工政策、稅收政策、勞動力存量等一一進行風險識別。按照事先算贏的原則，如果業(yè)主的預(yù)算跟投標標價相比是虧損的，就放棄投標。投標階段保證是有效益的項目，項目執(zhí)行時全面把控好安全、質(zhì)量、工期、成本等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把風險關(guān)在籠子里。

未來可期

中國石油石化：五建的海外業(yè)務(wù)都在“一帶一路”沿線上。隨著“一帶一路”倡議的推進，能給五建帶來怎樣的機遇？

衣浩：近年來國內(nèi)石油化工項目投資嚴重壓縮，國內(nèi)業(yè)務(wù)競爭激烈。歐美國家煉油化工產(chǎn)業(yè)體系完備，而且出于環(huán)保等因素考慮，產(chǎn)業(yè)不斷升級，已經(jīng)很少興建煉油廠和化工廠。

“一帶一路”倡議的提出，高屋建瓴。不但有利于“一帶一路”沿線國家的發(fā)展，也有利于我國的發(fā)展。就石化施工行業(yè)而言，“一帶一路”沿線國家有高速發(fā)展的需求，需要石油化工產(chǎn)品滿足他們的人民對美好生活的向往。因此，這些國家上馬的煉油化工項目多，給我們帶來了很多機會。

中國石油石化：五建在發(fā)展海外業(yè)務(wù)上有怎樣的計劃？

衣浩：無論從國家“一帶一路”倡議的布局，從中國石化集團公司“走出去”的經(jīng)營戰(zhàn)略，還是從五建公司自身的發(fā)展，都必須進一步發(fā)展海外業(yè)務(wù)。

我們要按照中國石化“兩個三年，兩個十年”戰(zhàn)略部署和五建公司未來十年的中長期發(fā)展目標，把海外項目進一步做大、做強、做精。做大，要適度的大。因為我們的管理資源是有限的。做強，體現(xiàn)在有很好的合同履約能力。做精，要在合同履約完成的基礎(chǔ)上產(chǎn)生應(yīng)有的效益。這是一個總體思路。

具體來說，地域上，我們將把海灣六國作為主戰(zhàn)場，同時不放棄其他地區(qū)。東南亞、南亞、中亞及非洲地區(qū)的市場都在密切跟蹤。

產(chǎn)業(yè)上，我們希望能向產(chǎn)業(yè)鏈上游走。在施工行業(yè)中，我們可以說是最先進的企業(yè)。但施工是整個工程產(chǎn)業(yè)鏈中最低端的，人工時單價大概只有設(shè)計單位人工時單價的1/5。目前，產(chǎn)業(yè)鏈上層的工程管理（PMC）多是歐美的工程公司，中層的項目總承包（EPC）多是西班牙、日本、韓國的工程公司。中國的工程企業(yè)普遍在價值鏈的下端，應(yīng)該向價值鏈的上端挺進，提升在國際市場上的競爭力。