文/本刊記者 張曉利

在競爭激烈的大環(huán)境下，處于發(fā)展低谷的農(nóng)墾總醫(yī)院毅然決然選擇特色發(fā)展之路，重整旗鼓，劈波斬浪再揚帆。

黑龍江省農(nóng)墾總局總醫(yī)院暨黑龍江省第二腫瘤醫(yī)院管理團隊

獲獎理由

半個世紀的跌宕沉浮，終迎鳳凰涅槃。

二次創(chuàng)業(yè)的日日夜夜，他們從點滴重塑醫(yī)院內(nèi)核。

做特色，抓服務(wù)，建學(xué)科，塑文化。

他們在壯麗北大荒破繭成蝶。

今年9月，在歡樂、祥和的氛圍中，黑龍江省農(nóng)墾總局總醫(yī)院暨黑龍江省第二腫瘤醫(yī)院（以下簡稱為“農(nóng)墾總醫(yī)院”）度過了50周年院慶。近1400名職工沉浸在醫(yī)院十余年“策馬揚鞭再奮蹄”的快速發(fā)展帶來的欣喜中。腫瘤科、康復(fù)科、布病科及心血管病科等學(xué)科發(fā)展成為省內(nèi)領(lǐng)先的特色?？?，甚至某些領(lǐng)域達到了國內(nèi)先進水平，讓他們感到更加輝煌的明天觸手可得。

“今日的蒸蒸日上來之不易?！痹洪L王東華回顧著醫(yī)院50年幾經(jīng)跌宕起伏的成長路，講述著醫(yī)院的二次創(chuàng)業(yè)。

1969年到90年代初是醫(yī)院輝煌期，彼時燒傷、腫瘤實力突出，綜合實力與省市醫(yī)院齊名，處于省內(nèi)一流水平。而1991年至2001年，囿于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，原本到農(nóng)墾總醫(yī)院看病的患者，因放開自由選擇而流失慘重，進入十年低谷期。“2001年，醫(yī)院走入谷底，全院僅76名患者、全院年收入800多萬元、技術(shù)骨干嚴重流失。”如何帶領(lǐng)醫(yī)院峰回路轉(zhuǎn)、走出谷底，成為迫在眉睫的大事。

也正是這一年，王東華走進領(lǐng)導(dǎo)班子，參與、見證了醫(yī)院這十幾年的發(fā)展變化和二次輝煌的到來。那么，醫(yī)院是如何浴火重生、鳳凰涅槃的呢？

擦亮特色重整招牌

“二次創(chuàng)業(yè)一定要思考，我們在行業(yè)中有何立足之地？有哪些核心優(yōu)勢？”王東華介紹著當(dāng)時的思維風(fēng)暴、群策群力。

談及蓄勢啟航，王東華從醫(yī)院自身特點以及所處的醫(yī)療環(huán)境講起。

顧名思義，農(nóng)墾總醫(yī)院背靠黑龍江墾區(qū)。而黑龍江墾區(qū)是早在1947年開發(fā)建設(shè)，我國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的國家隊和主力軍，屬于央企，隸屬農(nóng)業(yè)農(nóng)村部，由國家財政出資。這樣決定了農(nóng)墾總醫(yī)院不同于其他企業(yè)醫(yī)院。同時，農(nóng)墾總醫(yī)院，又是黑龍江省編委和黑龍江省衛(wèi)生健康委共同命名掛牌的黑龍江省第二腫瘤醫(yī)院，這意味著醫(yī)院既屬于當(dāng)?shù)卣t(yī)院，又屬于農(nóng)墾總局下屬的醫(yī)院。

“人財物歸黑龍江省農(nóng)墾總局管，行業(yè)技術(shù)指導(dǎo)、行業(yè)管理由黑龍江省衛(wèi)生健康委負責(zé)?！蓖鯑|華稱，醫(yī)院患者源60%來自于墾區(qū)，40%完全放開，這又決定著醫(yī)院擁有農(nóng)墾醫(yī)保、省醫(yī)保、市醫(yī)保、鐵路醫(yī)保、工傷醫(yī)保等多種醫(yī)保類別。

而所處的哈爾濱市，醫(yī)療機構(gòu)星羅棋布、競相發(fā)展，距醫(yī)院方圓15公里以內(nèi)就有六七家大型三級甲等醫(yī)院，其中哈醫(yī)大附屬二院、哈醫(yī)大腫瘤醫(yī)院、哈爾濱市第一醫(yī)院、哈爾濱市第五醫(yī)院距離醫(yī)院均不超10公里，且醫(yī)院屬于行業(yè)醫(yī)院，很多地方政策性扶持不能惠及。

在這樣復(fù)雜的環(huán)境下，醫(yī)院決然選擇差異化發(fā)展，走出特色發(fā)展路，“做特色，抓服務(wù)”。結(jié)合醫(yī)院原有腫瘤科的積累，醫(yī)院當(dāng)時的復(fù)興策略是擦亮腫瘤這塊牌子。

崛起從2003年腫瘤中心開業(yè)開始。醫(yī)院與深圳一家公司合作，開啟借雞生蛋的初期發(fā)展?！爱?dāng)時，醫(yī)院與公司進行技術(shù)合作，由公司投入7臺價值將近2億元的設(shè)備?！蓖鯑|華回顧，早期發(fā)現(xiàn)腫瘤病灶和判斷轉(zhuǎn)移的世界高端腫瘤診斷設(shè)備PETCT，就在其中?！癙ET-CT有利于早期發(fā)展腫瘤，也可精準排除有無轉(zhuǎn)移，為醫(yī)院腫瘤科幫助患者更好轉(zhuǎn)歸提供了支撐。”就這樣，醫(yī)院逐漸被激活。

2009年，醫(yī)院等級評審?fù)ㄟ^，成功晉級為三甲醫(yī)院，標志著醫(yī)院徹底走出低谷。隨之，醫(yī)院知名度提升，重新站到了省內(nèi)醫(yī)院的行列。

2015年，王東華履新醫(yī)院院長，正式成為醫(yī)院的核心掌舵者，此前“大專科、小綜合”的定位，結(jié)合?？茙訉W(xué)科，通過學(xué)科來推動醫(yī)院整體發(fā)展的理念，改為“大綜合、強專科”。四年來，醫(yī)院患者翻了一番，收入翻了一番，醫(yī)院的發(fā)展和再發(fā)展一片光明。

目前，醫(yī)院康復(fù)科推出醫(yī)護康一體化、多學(xué)科融合的發(fā)展模式，無論規(guī)模、還是實力均省內(nèi)第一；腫瘤在黑龍江是當(dāng)之無愧的第二，僅次于黑龍江省腫瘤醫(yī)院。布病科是國家級重點?？?，全國體量最大，治療患者最多，治療效果最好。

但王東華有著自己的認識，“單純的腫瘤醫(yī)院也好，康復(fù)醫(yī)院也好，均為因缺少綜合科室支撐，只能大而不強、行而不遠?！彼e例道，治療腫瘤患者，一旦患者出現(xiàn)心梗或肺功能不好，就得需求綜合醫(yī)院支援，費力、費時。“把醫(yī)院打造成綜合醫(yī)院中?？铺厣顝姷尼t(yī)院，?？漆t(yī)院中綜合科室最齊全的醫(yī)院”，是他的目標。

王東華認為，一家醫(yī)院的成長需要經(jīng)歷三個階段：第一階段，成為大醫(yī)院，“日門診量數(shù)超過兩千，年經(jīng)濟收入達到10億元”；第二階段，成為強院，“有特色、細分專業(yè)”；第三階段，成為名院?！暗總€階段急不來，我們正逐漸向強院邁進?！?/p>

充分釋放舵手之力

“大海航向靠舵手。”對一家醫(yī)院來說，它的舵手就是醫(yī)院的核心管理團隊?？梢哉f，醫(yī)院發(fā)展，成也取決于核心管理層，敗也取決于核心領(lǐng)導(dǎo)層。

“醫(yī)院核心管理團隊共三人，雖然人少，但大家一起共事已十五六年、且是同齡人，彼此脾氣秉性了解，無間隙、很默契?！蓖鯑|華告訴《中國醫(yī)院院長》，平時探討問題，很少支支吾吾，大家均直言不諱、坦誠相待。而對重要決策，醫(yī)院會吸納中層骨干參加，充分授權(quán)，鼓勵獻言獻策?！皬V納意見，越辯越明”，此為醫(yī)院的工作日常和決策機制。

作為一院之長，王東華認為，改變院長，就可以改變一個醫(yī)院。因為院長改變了，核心領(lǐng)導(dǎo)團隊才能改變，中層干部才能改變，職工才能改變，服務(wù)才能改變，老百姓的滿意度才能改變，醫(yī)院的命運才能隨之改變。

自走上院長管理崗位以后，他從理念、方法、意識上改變自己，以最快的速度適應(yīng)崗位需求。同時，他與核心團隊成員一起基于“改”與“變”，結(jié)合醫(yī)院的實際，查找醫(yī)院管理中存在的主要矛盾，從質(zhì)量管理、人才管理、學(xué)科管理、技術(shù)管理、職責(zé)管理等方面入手，循序漸進，提升管理層的執(zhí)行力、強化員工的服務(wù)理念，使醫(yī)院的發(fā)展保持著良好的態(tài)勢。

“多年來，醫(yī)院工作卻從未出現(xiàn)梗阻?！蓖鯑|華總結(jié)，主要原因是核心管理團隊有七大可貴品質(zhì)。

一是高度的凝聚力。極高的凝聚力和向心力，為各項工作的有序發(fā)展打下基礎(chǔ)。

二是超強的執(zhí)行力。醫(yī)院前身是軍隊體制管理模式下的醫(yī)院，軍隊超強的執(zhí)行力在醫(yī)院管理文化中根深蒂固。

三是無私的奉獻力?！鞍嘧尤松?，就必然會一人多責(zé)?！鄙嵝〖摇榇蠹?，是核心管理團隊的核心理念。

四是卓著的領(lǐng)導(dǎo)力。一人多責(zé)，考驗的是團隊成員的領(lǐng)導(dǎo)力?！斑@些年，每個班子成員經(jīng)歷的考驗都是嚴峻的?？梢宰院赖卣f，每個人都通過了初期考驗?！?/p>

五是出眾的創(chuàng)新力。醫(yī)院的發(fā)展要依靠不斷的創(chuàng)新，而領(lǐng)導(dǎo)班子的創(chuàng)新能力是醫(yī)院發(fā)展的核心基石。

六是謙虛的學(xué)習(xí)力。終身學(xué)習(xí)是班子成員的共同理念?！霸趯嶋H工作中，每個人不因為工作繁忙而放棄學(xué)習(xí)，且學(xué)習(xí)對象不僅是大醫(yī)院的管理經(jīng)驗，哪怕是小醫(yī)院、小作坊，只要有讓我們?yōu)橹徽竦墓芾斫?jīng)驗，我們都會結(jié)合醫(yī)院實際，變成自己的探索?！?/p>

七是標桿的榜樣力。班子每個成員都是全院職工看齊的標桿，無論是工作與學(xué)習(xí)態(tài)度、還是思想及價值觀，無論是行為方式、還是技術(shù)能力，都做到自身硬、自身強，并以榜樣的力量帶動分管部門，進而影響整個醫(yī)院。

“把團隊打造好，哪怕遇到波浪，也就很容易扛過去了?！蓖鯑|華坦言。

王東華黑龍江省農(nóng)墾總局總醫(yī)院暨黑龍江省第二腫瘤醫(yī)院黨委書記、院長

學(xué)科特色已然長成

二次創(chuàng)業(yè)以學(xué)科特色取勝的農(nóng)墾總醫(yī)院，在學(xué)科建設(shè)上，有不少可圈可點之處。首先，明確學(xué)科在醫(yī)院戰(zhàn)略中的定位。采訪中，王東華反復(fù)強調(diào)，學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院的核心競爭力，學(xué)科強則醫(yī)院強。

目前，康復(fù)學(xué)科、腫瘤學(xué)科、布魯氏桿菌病學(xué)科是醫(yī)院在“大綜合、強?？啤崩砟钕麓蛟斓膹妼？疲灰钥祻?fù)學(xué)科為載體的“康復(fù)融合式發(fā)展”體系、以腫瘤治療為依托的“科間MDT協(xié)作”體系，是該院學(xué)科發(fā)展的兩大體系。

其中，醫(yī)院康復(fù)中心擁有一座獨立的康復(fù)大樓和兩層高檔病房，建筑面積18474.42平方米，總計擁有各等級病房206間，能滿足不同人群高中低檔病房的需要，日平均住院數(shù)為340人。

“我院康復(fù)中心是國內(nèi)設(shè)于三級甲等醫(yī)院內(nèi)最大規(guī)模、功能齊全的康復(fù)治療專科。”分管學(xué)科管理的副院長張俊如是說。他帶著團隊組建了康復(fù)科，見證了康復(fù)科從弱到強、從小到大的過程。

康復(fù)科除了規(guī)模非同小可，在體系上也創(chuàng)新不斷。除了神經(jīng)康復(fù)、骨科康復(fù)、重癥康復(fù)三大康復(fù)科外，2019年醫(yī)院成立的綜合康復(fù)科，打造了獨具特色的以康復(fù)學(xué)科為載體的“康復(fù)融合式發(fā)展”體系。

為打破臨床治療和康復(fù)治療的隔離，讓臨床認識康復(fù)的重要性以及早期康復(fù)對患者結(jié)局轉(zhuǎn)歸的價值，醫(yī)院解散綜合康復(fù)科的治療部，且不設(shè)病房，讓治療師回歸科室，參與到科主任和臨床醫(yī)生的治療方案的制定和治療中去，深入到各個患者的治療中，從而實現(xiàn)康復(fù)治療一體化，最大化利用資源。

“融合式發(fā)展不僅提高治療效果、減少住院時間、減輕了家庭負擔(dān)和社會負擔(dān)，還提高了患者滿意度，提升了醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和社會效益。”張俊表示。

目前，康復(fù)中心聲名遠播，服務(wù)輻射至東北地區(qū)、內(nèi)蒙古地區(qū)及俄羅斯遠東地區(qū)，是黑龍江省第一家工傷康復(fù)的醫(yī)院，是東北地區(qū)唯一一家通過國際康復(fù)質(zhì)量體系CARF認證的康復(fù)醫(yī)療機構(gòu)。

而腫瘤科是特色品牌學(xué)科，擁有五個病區(qū)，且均有相應(yīng)的細分專業(yè)。多學(xué)科協(xié)作模式MDT在腫瘤病區(qū)間成為常態(tài)。據(jù)張俊介紹，醫(yī)院學(xué)科間完全打破各自為政的狀態(tài)，提倡科室骨干牽頭召開MDT討論，有效地避開了完全依靠事務(wù)繁忙的科主任組建MDT的弊端。

目前，醫(yī)院的胸外科、肝膽外科、胃腸外科、泌尿外科、甲狀腺乳腺外科、婦科等外科腫瘤微創(chuàng)手術(shù)技術(shù)居省內(nèi)先進水平；醫(yī)院對多發(fā)、轉(zhuǎn)移的腫瘤，采用精確放療、靶向治療、免疫治療及熱療等綜合治療手段，實現(xiàn)了個體化治療。

與之并行的是，醫(yī)院一直致力于傳染病方面的發(fā)展，尤其是布魯菌桿菌病發(fā)展取得了長足的發(fā)展。據(jù)張俊介紹，布魯氏桿菌病發(fā)病具有明顯的地域特點，曾經(jīng)在黑龍江省農(nóng)墾墾區(qū)發(fā)病率較高、相對較多。醫(yī)院借勢研究，并積累了很多診斷、治療經(jīng)驗，2013年榮獲“省衛(wèi)生計生委布魯氏桿菌病診療中心”稱號。

當(dāng)然，醫(yī)院學(xué)科建設(shè)是一項長期、艱巨的系統(tǒng)工程。醫(yī)院在強化專科建設(shè)的同時發(fā)展基礎(chǔ)學(xué)科，不斷完善二級?？圃O(shè)置，適度擴大優(yōu)勢?？埔?guī)模；并對每個細分科室進行科學(xué)定位。

人才引育、梯隊搭建為學(xué)科發(fā)展蓄積力量同樣至關(guān)重要?！爸赝度?、重規(guī)劃、重能力、搭舞臺”是醫(yī)院人才培養(yǎng)遵循的準則?！疤旄呷硒B飛，海闊任魚躍，只要身懷一技之長，在醫(yī)院就會有用武之地?！蓖鯑|華稱。

黑龍江省農(nóng)墾總局總醫(yī)院暨黑龍江省第二腫瘤醫(yī)院

藥事打出“組合拳”

近年來，藥品零加成、藥師轉(zhuǎn)型是熱門話題，這自然也給醫(yī)院藥事管理增加了新的挑戰(zhàn)。農(nóng)墾總醫(yī)院因時而變、順勢而為，在藥事管理方面作出了不少值得借鑒的探索。

“藥品零差率后，我院并沒有降低藥學(xué)技術(shù)人員待遇，也沒有剝離或弱化藥房的功能，反而更加重視藥學(xué)的學(xué)科建設(shè)，更加重視藥學(xué)人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)，最大化發(fā)揮藥師作用。”醫(yī)務(wù)科科長張宇介紹著藥事管理的主旋律。

首先，“讓藥師人盡其才”。在藥事轉(zhuǎn)型的浪潮下，醫(yī)院賦能藥事，明確藥事之責(zé)，從藥品遴選、采購、處方審核、處方調(diào)劑、臨床應(yīng)用和評價等各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮藥師管理職能。

值得關(guān)注的是，醫(yī)院著力培育了一批?？扑帋?，探索藥師固定一科室，培養(yǎng)藥師?？茖２〉挠盟幈O(jiān)管能力，從而轉(zhuǎn)變藥學(xué)的服務(wù)模式；建立藥學(xué)的MDT工作模式，即組織藥師與臨床多學(xué)科就臨床熱點問題、合理用藥、疑難病例組織MDT工作模式進行集體討論分析，整改存在的 問題。

此外，讓藥師暖心的是，醫(yī)院高度重視藥學(xué)技術(shù)人員自身的繼續(xù)教育，鼓勵藥師外出參會學(xué)習(xí)，進修深造，還外請專家來院講課講學(xué)，促使藥師成為醫(yī)院不可或缺的專業(yè)技術(shù)人才。

提及藥事管理，藥占比管控是必談話題。在某種程度上，藥占比反映著醫(yī)院藥事管理的成效。對此，醫(yī)院打出了“組合拳”。首先，組建醫(yī)院藥事管理委員會，打造監(jiān)督管理機制。

尤為值得借鑒的是，醫(yī)院開展“兩評兩控一公開”，即醫(yī)院每月定期抽查處方、醫(yī)囑，進行處方點評，對單品種用藥使用金額、使用數(shù)量排在前10位的藥品，對用量異常增長的藥品積極查找原因，限量供應(yīng)；每月公開臨床每位醫(yī)生使用藥品總量情況，并進行科室內(nèi)排序和全院排序。同時，藥占比控制納入績效考核。張宇介紹，排名與榮譽績效掛鉤，與經(jīng)濟績效掛鉤。

另外，醫(yī)院對大處方和貴重藥物專門制定管理細則。如對于大處方，醫(yī)務(wù)科與藥劑科檢查組共同分析處方合理用藥情況，對于不合理用藥的大處方進行誡勉談話，申明紀律，如果繼續(xù)不合理用藥，則考慮暫停處方權(quán)等處理。

與之配套的是，醫(yī)院嚴格落實藥品采購制度，降低藥品采購的成本和零售價格；向輔助用藥開刀；加強合理用藥培訓(xùn)。此外，以科系分析會為平臺，加強主任的科室運營能力，明確科室合理用藥第一負責(zé)人，督導(dǎo)科主任主動加強合理用藥管理。

“藥占比非越高越好，同樣藥占比也并非越低越好?！蓖鯑|華主張，以規(guī)范醫(yī)務(wù)人員合理用藥來控制藥占比，保障臨床用藥的安全性、有效性、經(jīng)濟性。他還強調(diào)，降低藥占比，還應(yīng)尊重醫(yī)務(wù)人員的用藥習(xí)慣，不可操之過急，否則易積累抵觸情緒。

對醫(yī)院未來，王東華信心十足。他分析醫(yī)院占有總局的支持和醫(yī)保政策好的“天時”，擁有“處在哈爾濱西開發(fā)區(qū)，交通便利”的“地利”，更具有“軍隊的執(zhí)行力、凝聚力和北大荒艱苦奮斗、勇于開拓精神”的“人和”。天時、地利、人和齊聚，醫(yī)院邁向強院、名院的目標定會變成現(xiàn)實。