文=張 帆

作為央企中唯一一家投資控股公司，國投集團在國資委的指導下，在沒有任何成熟的先例模式可借鑒的情況下，第一批試點國有資本投資公司改革，充分結合本企業(yè)自身實際，通過完善公司治理機制、全面加強黨的領導和積極履行社會責任，逐步建立起產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度。

2019年7月1日，國家開發(fā)投資集團有限公司（以下簡稱國投集團）在北京舉行了新聞發(fā)布會，發(fā)布了國投集團《2018年企業(yè)社會責任報告》，報告顯示，國投集團2018年全年實現(xiàn)利潤193億元，資產(chǎn)總額5823億元，是23年前初創(chuàng)時的80倍之多。國投集團的成長伴隨著中國特色社會主義經(jīng)濟體制的逐步成熟，其改革的成功是我國經(jīng)濟結構轉型和國有企業(yè)改革的一個縮影。作為央企中唯一一家投資控股公司，國投集團在國資委的指導下，在沒有任何成熟的先例模式可借鑒的情況下，第一批試點國有資本投資公司改革，充分結合本企業(yè)自身實際，通過完善公司治理機制、全面加強黨的領導和積極履行社會責任，逐步建立起產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度?！懊鎸﹀e綜復雜的國內外發(fā)展環(huán)境，國投用實際成績證明，我們用23年時間趟出的這條資本投資公司發(fā)展之路，是成功的?！眹都瘓F原董事長王會生在新聞發(fā)布會上如是說。

完善公司內部治理機制

一是清分職權范圍。2015年，國資委進一步完善了國有資本授權經(jīng)營體制，嚴格按照市場規(guī)則履行出資人的職權和義務，尤其是涉及投資管理、產(chǎn)權管理和人員薪酬管理等主要管理事項，大膽放權、充分授權。國投集團按照國資委的頂層設計要求，實施“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的三級管控模式，集團總部將經(jīng)營者選擇權、重大事項決策權、收益分配權適度下放。圍繞“成為具有全球競爭力的世界一流資本投資公司”的戰(zhàn)略定位和“投資導向、結構調整、資本經(jīng)營”的功能定位，進行授權經(jīng)營體制改革，采取先試點后鋪開、分類授權的方式，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理三類，本部將用人權、經(jīng)營權、考核評價權及薪酬分配權等70多項關鍵權力分類進行下放。同時，為保障權力下放效果，集團同步實施股權董事制度改革，總部委派到子公司的兼職董事、監(jiān)事轉變身份為專職董事、監(jiān)事，并行使股東權利，要求子公司的董事會成為真正的決策和責任主體，直接干預企業(yè)經(jīng)營決策和業(yè)務運營，對董事會決議終身負責。此外，還建立了以審計為核心的集團監(jiān)督體系，將紀委監(jiān)督與業(yè)務監(jiān)督、專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督相結合，將臨時專項檢查轉變?yōu)槌B(tài)化的全面監(jiān)督，保障權力行使得當、不被架空或濫用。

二是優(yōu)化業(yè)務結構。2018年，根據(jù)十九大報告及相關文件的最新精神，國投集團自上而下進行戰(zhàn)略布局優(yōu)化調整，重新明確了“為美好生活補短板、為新興產(chǎn)業(yè)作導向”的發(fā)展戰(zhàn)略定位，根據(jù)這一定位，國投集團在國有資本投資公司試點改革中，重新梳理、優(yōu)化調整公司業(yè)務結構，推動主要業(yè)務向國家經(jīng)濟命脈和民生領域集中。推進基礎產(chǎn)業(yè)轉型升級，以市場化手段，通過產(chǎn)業(yè)化資產(chǎn)處置平臺，退出不符合發(fā)展戰(zhàn)略的項目1736個，資產(chǎn)證券化率達到70%。同時加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，新增投資主要集中在水電、燃料乙醇、光伏、風能、儲能等清潔能源，以及養(yǎng)老、生物能源、智能科技等前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和股權投資基金以及海外資源的并購等符合國家及自身戰(zhàn)略方向的領域?！?018企業(yè)社會責任報告》顯示，截至2018年底，國投集團前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融服務業(yè)資產(chǎn)占比超過50%，首次超過基礎產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)從一家傳統(tǒng)基礎產(chǎn)業(yè)為主的投資公司，成為了兼具前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務業(yè)和國際業(yè)務的投資公司。另外，為加強各業(yè)務的專業(yè)化管理，國投集團逐步優(yōu)化組織架構，公司總部由14個部門精簡到9個，65個處室縮減為32個。下設基礎產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務業(yè)以及國際業(yè)務四大類15家分子公司，并積極推進下屬企業(yè)進行混合所有制改革。調整優(yōu)化后的組織結構如圖。

三是創(chuàng)新治理機制。國投集團實施以建立健全權責對等、運轉協(xié)調、有效制衡的治理機制為目標的創(chuàng)新改革。首先是深化企業(yè)內部用人制度改革，建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化選人用人機制，通過獵頭選聘、全球招聘、競爭上崗等，拓寬選人用人視野和渠道，逐步增加市場化人才選聘比例，并逐步推行任期制和契約化管理，推廣職業(yè)經(jīng)理人制度，按照職業(yè)經(jīng)理人的標準實施考核，推進現(xiàn)有經(jīng)營管理者向職業(yè)經(jīng)理人轉變。對于已選定的職業(yè)經(jīng)理人，實行聘任制和任期制管理，簽訂勞動合同和聘用合同，明確職業(yè)身份和聘用期限；簽訂經(jīng)營管理目標責任書，約定指標、經(jīng)營管理績效責任和履行責任相關要素，直接簽到個人身上，實現(xiàn)權責利相統(tǒng)一；建立健全退出機制。真正形成企業(yè)各類管理人員能上能下，員工能進能出的合理流動機制。其次是實行與市場經(jīng)濟相適應的薪酬分配制度。通過試點，逐步將薪酬總額管理和績效激勵權力下放至子公司，明確市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人薪酬不受工資總額限制，為職業(yè)化的薪酬分配機制打開了空間，增強了企業(yè)活力和動力，吸引了海內外的高端人才和業(yè)務骨干紛紛加盟國投。并按照職業(yè)操守、職業(yè)化能力、業(yè)績三方面表現(xiàn)推行全員績效考核，實行末位淘汰，每年經(jīng)考核后對薪酬進行調整，實現(xiàn)收入“能增能減”，位子“能上能下”。

將黨的領導全面融入公司治理

習近平總書記指出，“堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國企改革的方向，也必須一以貫之。要把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，建設中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度?！?/p>

國投集團重視充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用，將黨建納入公司章程，明確黨在公司法人治理結構中的法定地位，保證黨組織參與公司經(jīng)營管理中的重大決策。在集團黨建工作會上強調，集團各級黨組織和黨組織負責人要牢記國企是黨的執(zhí)政基礎，牢記做強做優(yōu)做大是國企的責任和使命，牢記堅持黨的領導是國企的“根”和“魂”。將集團戰(zhàn)略與企業(yè)文化同黨的宗旨和使命高度統(tǒng)一，集團董事長王會生曾公開表示：“中國共產(chǎn)黨人的初心和使命，就是為中國人民謀幸福，為中華民族謀復興。國投為美好生活補短板就是‘為人民謀幸?！?，為新興產(chǎn)業(yè)做導向就是‘為中華民族謀復興’。”

回顧國投集團改革歷程，每當改革的關鍵時刻，集團黨組都要組織一次大學習大討論，都認真對照黨的思想理論和路線方針政策把住方向，研究出具體實施的辦法。從二次創(chuàng)業(yè)快速發(fā)展到國有資本投資公司改革試點，公司黨組陸續(xù)出臺了7個《黨組決議》。同時，黨組明確規(guī)定所屬企業(yè)在重大決策前，黨組織都要“前置審議”，確保決策“不離譜”。所屬企業(yè)可以到市場招聘人才當CEO，但所有重大決策必須經(jīng)所在企業(yè)黨組織的集體決策。一邊放權，激發(fā)大家干事創(chuàng)業(yè)，一邊又層層簽訂黨建責任書、廉政建設責任書，實現(xiàn)全覆蓋。黨組明確要求，不管是什么企業(yè)，投資到哪里，哪里就要有黨組織。國投集團所有企業(yè)百分之百都有黨組織。所屬企業(yè)都要按照“卓越黨建”標準規(guī)范地開展活動。國投集團的黨務工作部門嚴格按照黨組織的運行機制選人用人，并明確規(guī)定公司所有關鍵崗位都要由共產(chǎn)黨員來承擔，所有風險控制崗位也必須由共產(chǎn)黨員來承擔。

積極創(chuàng)新扶貧模式，履行央企社會責任

國投集團認識到，一味的“撒錢”無法實現(xiàn)本質脫貧，既要“輸血”，更要“造血”。為此，國投集團始終堅持服務國家戰(zhàn)略的投資理念，以創(chuàng)新的思路積極探索精準、有效的扶貧模式，注重扶貧實效，瞄準貧困地區(qū)需要，運用產(chǎn)業(yè)基金工具，使這類項目持續(xù)、健康發(fā)展成為當?shù)刂еa(chǎn)業(yè)，增強貧困地區(qū)自身的“造血”功能，提升其內生動力，不只做表面文章，注重長效機制，防止脫貧后二次返貧，逐步實現(xiàn)本質脫貧、實業(yè)致富，助力國家脫貧攻堅戰(zhàn)略。

首先是產(chǎn)業(yè)扶貧、基金扶貧模式，國投集團分別于2014年和2016年牽頭設立了貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金和中央企業(yè)貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)投資基金兩只國家級產(chǎn)業(yè)扶貧基金，專門用于支持貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。探索實施市場化的產(chǎn)業(yè)扶貧，結合各貧困地區(qū)實際情況，因地制宜培育龍頭企業(yè)，截至2018年底，兩只基金累計完成投資決策項目101個，投資金額達150.98億元，投資項目分布于全國27個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市），實現(xiàn)14個集中連片特殊困難地區(qū)全覆蓋。引導和撬動超過1500億元社會資本投資貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)項目，將貧困群眾嵌入到產(chǎn)業(yè)的價值鏈中去，以產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動就業(yè)、帶動精準脫貧。

再如定點扶貧、專項扶貧模式，選擇特定地區(qū)進行扶貧工作，而非大而化之，扶貧一個、脫貧一個，幫助貧困地區(qū)群眾走上可持續(xù)發(fā)展之路，不懶惰依靠、不被動等待；不盲目追求創(chuàng)新，不生搬硬套，充分結合貧困地區(qū)實際需要，選擇當?shù)鼐哂邪l(fā)展前景和帶動能力的龍頭企業(yè)，貫徹推廣現(xiàn)代企業(yè)制度理念，完善公司治理結構，改變貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展落后的觀念和機制，提高脫貧致富科學性和企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性。為進一步提升扶貧定位的精準性，國投集團還定期派出干部團隊，深入貧困地區(qū)掛職，長期深入一線，摸準扶貧切入點。

還有教育扶貧、智慧扶貧模式，通過開展技能培訓、職業(yè)培訓等，有效提升貧困地區(qū)群眾的知識和認識水平，拓寬貧困群眾視野，打開脫貧致富思路，鼓勵其用自己的智慧和雙手擺脫貧困。此外，國投集團還設立了針對解決貧困地區(qū)教育難題的信托產(chǎn)品，如“國投慈善1號信托”產(chǎn)品，用于改善貧困地區(qū)群眾生活及發(fā)展貧困地區(qū)教育事業(yè)。再如“真愛夢想 1 號教育慈善信托”，目的是促進發(fā)展貧困地區(qū)中小學校素質教育，還有“新長城”特困大學生資助項目等。

從國投集團成功案例看現(xiàn)代企業(yè)制度的中國化

首先來回顧一下現(xiàn)代企業(yè)制度在中國的發(fā)展。

1993年社會主義市場經(jīng)濟時期。首次提出建立“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度，選擇了2500多家試點企業(yè)。然而因為受當時社會政治制度及經(jīng)濟條件的多方面制約，現(xiàn)代企業(yè)制度并沒有如預期那樣使國有企業(yè)經(jīng)營機制實現(xiàn)根本性轉變，更沒有出現(xiàn)所有權結構的顯著變化。

1998年政府機構改革階段。提出堅持有進有退，有所為有所不為，堅持“抓大放小”等實操性較強的具體措施，繼續(xù)對國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性改組，此次改革成效顯著，主要國有企業(yè)三年脫困的目標基本實現(xiàn)。然而同時，由于政策落地緩沖不足，未能充分結合各地各企業(yè)實際情況，使得部分地區(qū)政策效果過猛，戰(zhàn)略性改組帶來陣痛，產(chǎn)生了一系列新的問題，如下崗潮，兼并風，破產(chǎn)風。

2003年國資委正式成立，在一系列政策指導下，使得國有企業(yè)多頭管理、無人負責的狀況大大改善，并通過委托代理關系建立了對企業(yè)經(jīng)營者的激勵約束機制，基本隔離了其他政府部門對國有企業(yè)經(jīng)營管理的直接干預，逐步實現(xiàn)了出資人職能的一體化和集中化。另一方面，由于國資委對所有權改革的全面規(guī)范，反而導致許多企業(yè)打消了所有權改革的念頭，2005年以后，改制進程明顯放緩。

2013年新一輪深化國企改革開啟。明確要求對國有資本進行優(yōu)化投資領域，調整資本結構，關注資產(chǎn)收益；對國企管理要求建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，激發(fā)國有企業(yè)活力；重新明確國企定位，圍繞市場化、資本化、國際化，提升全球資源整合和競爭能力。

盡管“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”在我國已提出20余年，但由于上層政策不夠明確，歷史遺留問題較多，改革阻力較大，目前我國絕大多數(shù)多有企業(yè)并未從根本上建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。大多數(shù)企業(yè)只是組織內部管理團隊或委托外部咨詢公司設計了一整套的現(xiàn)代企業(yè)管理制度及業(yè)務流程，但實際的改革動作尚未觸及問題根本，“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”這句話往往被作為一句空話套話出現(xiàn)在企業(yè)年報中，國有企業(yè)總體上還存在著產(chǎn)權關系不清晰，權責利不明確，政企分離不徹底，企業(yè)管理管理不完善等問題。也正因為如此，在近幾年的國企改革過程中，各大央企越來越意識到，要實現(xiàn)國有企業(yè)做大做強，打造具有全球競爭力的一流企業(yè)，就必須切實建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

現(xiàn)代企業(yè)制度是率先從西方國家私有股份制企業(yè)中提出的制度體系，其前提條件是企業(yè)法人所有權和經(jīng)營權分離，在我國建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的實施過程中不能直接拿來主義生搬硬套，必須充分考慮到社會主義制度、中國特色市場經(jīng)濟體制以及國有企業(yè)改革頂層設計的國情實際，因地制宜的界定中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度內涵，選擇切實可行的改革模式和路徑，盡可能避免改革走回頭路或產(chǎn)生新問題，打消改革主體積極性，影響改革總體進程和效果。通過回顧現(xiàn)代企業(yè)制度在中國的發(fā)展，可以看出其因“水土不服”而產(chǎn)生了勞資矛盾、企業(yè)內外利益關系難以平衡、以及內部人的治理等問題。

其次，通過國投集團改革轉型的成功案例，我們歸納出“完善公司治理+加強黨的領導+履行社會責任”的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度模式。

完善公司治理是基礎。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度對于我國國有企業(yè)改革是必要且裨益良多的，國有企業(yè)要打消顧慮，下定決心建立徹底而完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過建立健全法人治理結構，來協(xié)調所有者、經(jīng)營者、勞動者之間的關系，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，在形式和內涵上全面實行公司化運行，激發(fā)企業(yè)的內在動力。企業(yè)必須充分認清并有效防止現(xiàn)代企業(yè)制度的水土不服問題，對現(xiàn)代企業(yè)制度進行本土化改造、完善和創(chuàng)新，同時在宏觀層面，政府應發(fā)揮我國政治體制的優(yōu)勢，充分發(fā)揮市場經(jīng)濟的決定性作用，不斷優(yōu)化市場環(huán)境，為國有企業(yè)建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度提供良好的生長環(huán)境。

加強黨的領導是保障。通過黨的建設工作來形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，推動實現(xiàn)企業(yè)利益與國家利益和社會利益的高度統(tǒng)一。黨組織領導核心的最大優(yōu)勢是可以保持公司連續(xù)可持續(xù)運營，不會因個人的變故而給公司經(jīng)營管理帶來難以彌補的影響。既要發(fā)揮黨組織領導核心統(tǒng)領全局和保證監(jiān)督的作用，又要行使好三會一層授權經(jīng)營機制，還要探索黨組織領導核心與現(xiàn)代公司治理有效結合的新途徑，這構成了中國特色的公司治理機制。決策方面，有利于形成黨委（黨組）與董事會形成協(xié)調一致、相輔相成的決策氛圍；執(zhí)行方面，有利于黨委（黨組）與管理層形成統(tǒng)一執(zhí)行力；分工與制衡方面，有利于健全股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層，使其相對獨立、相互制衡、權責明確；交叉任職方面，在干部管理上分出層次，黨委委員以黨組織管理為主，與董事會、監(jiān)事會、管理層人員交叉任職。

履行社會責任是使命。通過加強和創(chuàng)新社會管理方式，不斷優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，促進企業(yè)穩(wěn)定和諧?，F(xiàn)代企業(yè)制度作為資本主義制度的產(chǎn)物，本質上是唯利是圖的，它雖然能解決企業(yè)內部所有者、經(jīng)營者之間的利益關系，但并不能很好地解決企業(yè)與社會、國家的利益一致性等問題，這就需要企業(yè)積極履行責任，回饋社會，這是現(xiàn)代企業(yè)的應盡義務和職責使命。表面上看，履行社會責任與企業(yè)的營利性目標是相悖的，但實踐表明，這實際上是企業(yè)在積累外部無形的社會資產(chǎn)，企業(yè)在履行社會責任的過程中，提升了形象、贏得了口碑、優(yōu)化了環(huán)境，有助于良性發(fā)展并節(jié)省各類非生產(chǎn)性支出，因此履行社會責任也是企業(yè)的戰(zhàn)略投資。

國資國企改革在我國已實施了近30年，經(jīng)驗教訓都有了一定的充分積累，各項重點難點問題已清晰浮于水面，而經(jīng)過實踐檢驗，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度對于我國國資國企改革無疑是一劑對癥良藥，相關政策措施不應只是流于形式和口號?！巴晟乒局卫?加強黨的領導+履行社會責任”的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度模式能夠在改革實踐中改良現(xiàn)代企業(yè)制度本身的缺陷，充分發(fā)揮制度本身的科學性，又充分考慮到中國特色社會主義市場經(jīng)濟的規(guī)律，保證企業(yè)的持續(xù)和諧健康發(fā)展。各國有企業(yè)的領導者必須在改革實施過程中，看清自身優(yōu)劣勢，選擇適合本企業(yè)的改革模式，抓準改革最佳時機，實施根本性的系統(tǒng)性的經(jīng)營管理創(chuàng)新，清晰戰(zhàn)略布局，優(yōu)化股權結構和組織架構，完善管理制度和流程，真正實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉型。

新時代為國資國企改革拉開了新的序幕，機遇與挑戰(zhàn)并存，逐漸失去壟斷壁壘的國有企業(yè)需要在摸索中不斷變革創(chuàng)新，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，尤其是各大型央企，必須擔負起引領社會主義經(jīng)濟轉型升級的重任，培育擴大自身競爭優(yōu)勢，向著成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標不斷前行。