張鋒

國藥器械是國藥集團在醫(yī)療器械板塊的唯一承載者，擁有全國最大的醫(yī)療器械經營網絡，2018年實現(xiàn)銷售收入379億，2020年預期實現(xiàn)銷售收入1000億目標。截止到2019年7月，旗下經營網絡公司已經覆蓋了全國31個?。ㄊ袇^(qū)），133個地市，分子公司達到了264家。

信息化組織架構介紹

依據國藥器械的產業(yè)分布特點，為了讓分子公司將更多的精力投入到業(yè)務拓展中，因此，采取集團的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準和統(tǒng)一建設，以總部為主、子公司為輔，建立強大的總部IT服務中心;以自建與外包相結合，同時加強自主研發(fā)能力，將成熟業(yè)務專業(yè)化發(fā)展，比如，對于醫(yī)藥流通非常重要的SPD，將其交給專業(yè)IT公司做專業(yè)發(fā)展;共享其服務，提升數(shù)據價值，達到自主創(chuàng)新的目的。

信息化架構方面，主要分為以下幾個層次：

1.IT基礎設施層：分別在北京和武漢兩地設置數(shù)據中心，實現(xiàn)異地災備以及互為災備的設計。

2.業(yè)務系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)層：主營業(yè)務系統(tǒng)，將國藥器械的整體流通板塊ERP升級和重構，截止到目前已經完成200家公司的落地實施;建設了全國統(tǒng)一的WMS系統(tǒng)。此外，值得一提的是，在行業(yè)整體層面，國藥器械將醫(yī)療器械行業(yè)的主數(shù)據整理、上傳形成了比較大的數(shù)據庫。協(xié)同辦公系統(tǒng)，主要包含OA、人力、項目管理和報表系統(tǒng)等。

3.數(shù)據倉庫、數(shù)據分析層：2018年開始重點做數(shù)據挖掘方面的工作，完成了數(shù)據倉庫的建設以及數(shù)據BI分析，目前企業(yè)運營中的所有數(shù)據都通過BI做分析。

4.供應鏈協(xié)同服務層：基于主營業(yè)務系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，對接上游商家流向信息。作為上游廠家的貿易總代、二級代理商，國藥器械面對下級經銷商建設了延伸在線訂單交易系統(tǒng)和全國物流系統(tǒng)，目前也已打通了50套WMS系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據共享資質交換，通過專業(yè)IT公司建設了院內物流服務SPD。

5.全流程追溯平臺：2019年，全力搭建全流程追溯平臺，主要實現(xiàn)廠家到終端，產品、流向、追溯、召回查詢、兩票驗證等功能。

綜上所述，統(tǒng)一的ERP、WMS、主數(shù)據系統(tǒng)的鋪設完成，形成的主營業(yè)務系統(tǒng)和基礎的辦公系統(tǒng)，基本完成了國藥器械信息化建設的系統(tǒng)和標準的統(tǒng)一，這是最基礎也是最重要的。2015年的國藥器械在國藥集團的各業(yè)務板塊中，信息化建設相對來說是比較薄弱的，當時涵蓋60家公司、將近100億元的規(guī)模，使用獨立的U8系統(tǒng)，可以說是完全的信息孤島。到2019年，國藥器械在全國范圍內完成升級換代JDE，進行集中部署，目前已經發(fā)展到200家公司。

2015年，國藥器械的信息化建設還表現(xiàn)出業(yè)務流程沒有標準、數(shù)據分散標準不統(tǒng)一等情況。在新的ERP建設過程中，完全按照醫(yī)療器械行業(yè)GSP建設標準，將全國的業(yè)務流程盡可能做到規(guī)范和統(tǒng)一，同一類業(yè)務把控在一個流程以內。結合目前國藥器械所積累的160萬個商品主數(shù)據建設和數(shù)據共享服務中心，來協(xié)助各個業(yè)務單元實現(xiàn)主數(shù)據的維護工作。在2015年，國藥器械只有一家倉儲中心實施了WMS系統(tǒng)，目前，實施WMS系統(tǒng)的倉儲中心數(shù)量達到50家，具備三方物流資質的公司與運營中心達到28家，同時目前已經自主研發(fā)了系統(tǒng)并成立了專業(yè)的SPD軟件公司。

ERP的建設及系統(tǒng)運維痛點

關于ERP的建設，此前醫(yī)療器械流通行業(yè)沒有可參考的樣本，因此，國藥器械ERP系統(tǒng)從2015年開始論證到2016年6月的正式實施，經歷了較長時間。

國藥器械ERP的建設歷時3年，項目團隊投入60多人，截止到目前，已累計完成200家公司上線，主數(shù)據系統(tǒng)累積160萬+商品sku，達到5000+用戶;在建設的過程中，重點強調一定要符合GSP監(jiān)管要求，實現(xiàn)流程標準化與數(shù)據的可追溯。目前，內部已實現(xiàn)ERP、主數(shù)據、WMS、SPD、金稅、OA、BI多系統(tǒng)集成，對外實現(xiàn)20多家上游廠商系統(tǒng)對接，力爭打造醫(yī)療器械流通領域財務業(yè)務一體化樣板ERP。

國藥器械ERP系統(tǒng)，目前有200+公司、5000+用戶應用，覆蓋了全國各地區(qū)，因此，日常的運維非常艱辛，集中表現(xiàn)為：1.沒有統(tǒng)一服務入口：2.各類問題反饋渠道 雜亂無效，各公司方式各不相同;3.問題分析困難：無法及時了解及判斷問題爆發(fā)的情況，應對措施及方案滯后;4.問題無法有效追蹤：用戶無法了解所提問題處理的進度、優(yōu)先級、服務人員;5.大量重復問題反饋解答：簡單操作類問題反復咨詢，耗時耗力，問題解決效率極低;6.跨部門問題協(xié)同困難：需求無法實現(xiàn)本部多職能共同加簽意見，形成 “信息孤島”;7.服務質量無法監(jiān)控：無法進行實時的服務評價，無有效評價渠道。

基于以上情況，國藥器械將整體運維模式做了調整：在武漢設立ERP運維服務中心，在用戶提出問題的出口、入口上著手提升客戶的體驗，例如通過電話、微信公眾號和系統(tǒng)本身界面等渠道，用戶提出問題，首先通過由機器人中轉用戶服務平臺做自動回復，對于解決不了的問題，會自動轉到人工平臺，創(chuàng)建工單進行流轉協(xié)作，復雜工單由多部門協(xié)作完成和解決。

此外，我們還做了知識庫，將常見的問題按照提出量進行自動排序，將解決辦法做成短視頻形式對外發(fā)布，方便用戶觀看。

國藥器械的在線呼叫中心于2019年2月上線，還在逐步適應過程中，力求做到每一單都有評價，三星級或三星級以下的訂單需要信息庫專門做回訪，目前在線記錄和獲評記錄還達不到百分之百，但項目效果明顯，服務滿意度整體有所提高。

主數(shù)據共享服務模式

作為國藥集團在醫(yī)療器械板塊的承載者，國藥器械將主數(shù)據定位為醫(yī)療器械行業(yè)的主數(shù)據庫、國藥集團主數(shù)據系統(tǒng)的子模塊。建設的要求是數(shù)據做到標準統(tǒng)一、信息準確、資質齊全，并且要相對獨立、數(shù)據共享、服務各業(yè)務系統(tǒng)，支撐一線業(yè)務拓展。

由子公司QDA首營業(yè)務開始，審核后生成ERP基礎數(shù)據，再經過主數(shù)據審核后升級成為主數(shù)據，供各區(qū)域公司、各系統(tǒng)共享。同時，經過這樣的結構傳輸后會形成集團主數(shù)據，為所需者調閱。隨著監(jiān)管法規(guī)GSP+運營分析需求的提升，依托法規(guī)要求&運營管理要求設計ERP（JDE）系統(tǒng)，對基礎數(shù)據質量要求迅速提高。ERP上線后首營工作量大、錯誤率高，用時超長。

數(shù)據的輸入者、審核組、使用者抱怨強烈，質量基礎數(shù)據作為所有業(yè)務單據的基礎，其準確性、時效性直接影響業(yè)務效率。JDE即將在全網絡推廣，此矛盾將持續(xù)擴大升級，成為業(yè)務執(zhí)行的瓶頸。例如，在創(chuàng)建活動和訂單前需提前滿足法規(guī)要求，所以直接影響了業(yè)務效率，因此，法規(guī)紅線與業(yè)務效率產生了一系列矛盾，造成服務體驗人員抱怨強烈，使業(yè)務發(fā)展形成瓶頸。

提高基礎數(shù)據準確性和及時性，必須采取有效措施，基于此，國藥器械提出共享服務模式，解決首營難做的問題：各子公司只需提交首營所需的資質證照，經過自主開發(fā)的QDA系統(tǒng)提交后，系統(tǒng)初審、錄入、最終審核等環(huán)節(jié)就可由主數(shù)據共享服務中心后臺辦理，只要所需材料齊全，就可以在一小時以內，提交和快速批準。國藥器械成立了專業(yè)團隊全面審核主數(shù)據、整理醫(yī)療器械主數(shù)據的填報，使其審核更加標準和規(guī)范。與CFDA、CMDI等官方數(shù)據庫相比，國藥器械的數(shù)據庫更精準、更全面 。截止到2019年8月，商品主數(shù)據已達到160萬+。