楊利賢

一、概述

（一）績效評價(jià)指的是組織按照事先建立的規(guī)范與相應(yīng)的評估體系，采取合理有效的評估手段，依據(jù)評估的內(nèi)容與規(guī)范對評估對象的工作水平、績效展開相應(yīng)的評估與考核。

（二）績效工資還叫做獎勵工資，指的是按照工作績效來獲得的薪資，一般是基于相應(yīng)的評估體系展開的，旨在激發(fā)員工工作的熱情與積極性?？冃ЧべY需要依據(jù)特定的績效規(guī)范來評估個(gè)體與團(tuán)體績效的波動情況。圍繞績效薪資的功能展開，高?？冃ЧべY主要是由基礎(chǔ)性與獎勵性績效工資組成的?；A(chǔ)性績效工資體現(xiàn)出了承擔(dān)職位責(zé)任的基本績效規(guī)范，反映出了工作水平與在職情況，著重體現(xiàn)在員工長時(shí)間奮斗的成就上。有著長期性、金融規(guī)模小與靈活的特征；獎勵性績效工資主要體現(xiàn)出了承擔(dān)崗位責(zé)任基本要求之外事先結(jié)束的工作績效情況，也就是超額完成科研與管理等工作的情況；其有著一次性與波動性較大的特征。

二、我國高校工資分配制度存在的問題

（一）戰(zhàn)略意識較為薄弱

對于現(xiàn)階段國內(nèi)的大部分高校而言，基本上都沒有基于戰(zhàn)略發(fā)展的角度去進(jìn)一步發(fā)揮出薪酬給自身發(fā)展帶來的促進(jìn)性作用。大學(xué)相關(guān)的管理人員薪酬戰(zhàn)略意識較為薄弱，未能從綜合性的層面來建立一項(xiàng)完善與系統(tǒng)的教職員工薪酬激勵機(jī)制。薪酬戰(zhàn)略能夠推動人力資源戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施，另外人力資源戰(zhàn)略還是按照大學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略建立而出的。目前大部分大學(xué)都未能圍繞服務(wù)與促進(jìn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略層面來建立且調(diào)動薪酬戰(zhàn)略的核心作用，由此造成如下弊端的產(chǎn)生：教職工薪酬是身份薪酬，而并非崗位薪酬、薪酬沒有和績效全面的掛鉤等。

（二）薪酬缺乏一定的激勵性

自1999年之后的崗位津貼制度克服了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之下“大鍋飯”式分配體系的弊端與缺陷，各個(gè)職位所采取的是對應(yīng)的崗位津貼層次，針對各個(gè)職位的工作人員展開了相應(yīng)的劃分。然而部分高校索性把已有的支撐層級當(dāng)作職位津貼層級，由此無法平等的反映出教師真正的績效，導(dǎo)致高校教師滋生出了“干好干壞都一樣”的想法，從而未能進(jìn)一步激發(fā)高校教師工作的積極性。另外，崗位津貼制度在一定程度上減少了不同職業(yè)工作人員之間的工資差距，但是從本質(zhì)上還是沒有減少相同職位上有著不同績效的人員間的差異?？梢?，崗位津貼制度的改革并沒有事薪酬制度的激勵作用得到充分發(fā)揮，平均主義的觀念還是沒有得到根本上的改變。

（三）各個(gè)學(xué)科專業(yè)間的薪酬不存在差異

大學(xué)作為經(jīng)濟(jì)社會中重要構(gòu)成部分，尤其是高等教育市場競爭體系進(jìn)一步建立的當(dāng)下，已發(fā)展成了公開性的、參與市場競爭的主導(dǎo)性力量。現(xiàn)階段，大學(xué)在人才引進(jìn)過程中產(chǎn)生的問題體現(xiàn)為：熱門性的專業(yè)不具備充足的專業(yè)性教師，還普遍存在著一個(gè)教師同時(shí)教多門學(xué)科的情況，這部分教師雖然被引進(jìn)了，但是其流動性水平是非常高的。當(dāng)中該種情況產(chǎn)生的成因有社會條件，而其中最大的成因主要是大部分高校并未實(shí)現(xiàn)對各個(gè)專業(yè)教師的薪酬待遇展開區(qū)別性的對待，由此使得薪酬待遇無法激發(fā)先進(jìn)化人才參與教學(xué)工作的積極性，而冷門專業(yè)的教師卻是大大缺乏的，從而導(dǎo)致教學(xué)資源出現(xiàn)了嚴(yán)重的浪費(fèi)情況。而導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因還在部分高校沒有用高校的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)薪酬戰(zhàn)略，從而不利于高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、高校績效工資分配解決方案的探討

（一）教學(xué)科研工作者績效薪酬設(shè)置

高校作為人才培養(yǎng)的主要場所，而教學(xué)科研工作人員是高校的中堅(jiān)力量，每個(gè)科研工作者的能力間有著較大的差異，國家需要從他們的能力水平展開，面向教學(xué)科研工作者劃分成教授、副教授和講師等不同層級。此外，各個(gè)科研工作者的工作績效給高校發(fā)展帶來的促進(jìn)性作用有著較大的不同，在面向高校教學(xué)科研工作人員進(jìn)行績效工資劃分的過程中應(yīng)該采取“圍繞績效展開”等薪酬劃分體系，也就是按照職業(yè)績效來建立分配措施。

（二）管理人員績效薪酬設(shè)置

管理人員因?yàn)樽陨淼膷徫粚蛹壌嬖诓町?，所以他們所承?dān)的職位責(zé)任也有相應(yīng)的差異，所以在崗位種類設(shè)計(jì)的過程中可以分成核心崗、重點(diǎn)崗與普通崗等。相對于管理人員，教學(xué)科研工作者崗位層級劃分是圍繞科研績效展開的，其中不存在較為顯著的層級之分，相同崗位層級的重要性也不是非常大。作者指出管理者績效薪酬分配應(yīng)該按照崗位責(zé)任系數(shù)展開，需要對崗位重要性進(jìn)行更合理的劃分，還要在相同種類的崗位之下分成不同層級，其主要是按照管理者的工作水平與能力等，崗位層級所體現(xiàn)的是相同種類管理者在職的時(shí)間，各層級的晉升應(yīng)該依據(jù)相應(yīng)的年限展開。

四、績效工資等級的調(diào)整

績效工資的層級應(yīng)該是處于持續(xù)變化狀態(tài)之中的，在正確認(rèn)識與看待該種情況之后，才能夠促進(jìn)教職工員工提高自身的業(yè)績水平，提升自身的績效薪酬層級。

績效工資等級的調(diào)整主要是由晉升與下調(diào)組成的?？冃ЧべY的晉升主要是面向大部分教職工的普惠政策與面向部分有著特殊績效水平的教職員工的政策；績效工資的下調(diào)是面向部分未能實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的教職工，如果這部分教職工在日常的教學(xué)過程中，所貢獻(xiàn)的工作績效不是非常高，教學(xué)質(zhì)量與水平較為低下，以至于產(chǎn)生了績效是負(fù)的情況，那么就會針對其考慮下調(diào)其績效工資。

結(jié)語

綜上所述，高效教職人員的工資分配對高校的整體運(yùn)行效率至關(guān)重要，相關(guān)的部門機(jī)構(gòu)以及高校的高層管理人員要依據(jù)政策大環(huán)境，結(jié)合學(xué)校自身特點(diǎn)，科學(xué)、合理地制定好工資分配制度，為其他各項(xiàng)事務(wù)做好堅(jiān)實(shí)的保障。