周 逸 晏羽潔 謝 超/文

隨著管理科學(xué)的不斷進(jìn)步，績(jī)效管理已成為單位普遍關(guān)注的問(wèn)題。作為一種有效的管理工具, 績(jī)效管理提供的不僅僅是一種獎(jiǎng)罰手段，更重要的是提供一種促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的方法。其真正的目的在于提高員工的能力素質(zhì)，改進(jìn)與提高單位的整體績(jī)效水平，最終使員工和單位共同發(fā)展。

績(jī)效管理是提高員工能力素質(zhì)的有效手段

績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果，以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。而績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。

績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果以書面的形式確定下來(lái)。績(jī)效輔導(dǎo)是管理人員作為指導(dǎo)者對(duì)所管理人員完成工作目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行的指導(dǎo)，是幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，及時(shí)糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，激勵(lì)員工正確的行為，并對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行跟蹤、修改和反饋的過(guò)程?？?jī)效輔導(dǎo)包括具體指示、方向引導(dǎo)和鼓勵(lì)，是管理者日常工作中最重要的職責(zé)之一，指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的而非有問(wèn)題時(shí)才開始進(jìn)行指導(dǎo)，通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)確保員工從一開始就能把工作做正確，并確保員工的工作結(jié)果符合單位的利益和顧客的期望?？?jī)效考核是按照績(jī)效計(jì)劃對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，修正績(jī)效計(jì)劃，同時(shí)為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)?？?jī)效結(jié)果主要應(yīng)用于工作改進(jìn)、員工職業(yè)發(fā)展和薪酬管理等。

因此，績(jī)效管理是一個(gè)PDCA的循環(huán)管理過(guò)程，它不是簡(jiǎn)單的結(jié)果或任務(wù)管理，而是重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程，同時(shí)強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。明確的績(jī)效計(jì)劃能使員工清楚自己的努力方向，體現(xiàn)員工在單位價(jià)值鏈中的一席之地，一定程度上增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感；有效的績(jī)效輔導(dǎo)，對(duì)員工的能力提升和績(jī)效結(jié)果提高有著重要的幫助；績(jī)效考核的分析為員工工作改進(jìn)提供依據(jù)，要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)掘出績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者能力素質(zhì)與任職崗位的差距，按照單位經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高人員的能力和水平。對(duì)那些績(jī)效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位更能發(fā)揮其作用。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jī)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為聯(lián)結(jié)，從而強(qiáng)化提高績(jī)效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完成績(jī)效目標(biāo)，也使人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。

員工能力素質(zhì)建設(shè)是單位績(jī)效發(fā)展的基礎(chǔ)與支撐

單位的發(fā)展離不開人，建設(shè)“航天強(qiáng)國(guó)”的使命和“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略對(duì)航天防務(wù)領(lǐng)域科研單位的快速、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有十分積極而重大的影響。通?？?jī)效由三個(gè)層次構(gòu)成，即組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效，三者是有機(jī)統(tǒng)一的整體，其中組織績(jī)效是頂層目標(biāo)，部門績(jī)效是核心和紐帶，而員工績(jī)效則是整個(gè)績(jī)效體系的基礎(chǔ)和支撐，因此員工的能力與素質(zhì)建設(shè)對(duì)單位的績(jī)效與發(fā)展起著重要的作用。

一般來(lái)說(shuō)，員工的能力與素質(zhì)主要由三個(gè)維度構(gòu)成，即知識(shí)與技術(shù)能力、職位行為能力和基本行為能力。知識(shí)與技術(shù)能力是指掌握對(duì)組織專業(yè)領(lǐng)域里職位適用的知識(shí)技術(shù)、過(guò)程能力和行業(yè)知識(shí)的能力，包括顯性與隱性兩個(gè)層面，具體的知識(shí)與技術(shù)能力因工作的性質(zhì)、職位、任務(wù)內(nèi)容的不同而不同，這類能力中很多屬于專用能力，通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)一般可以獲得。職位行為能力是指適用于單位不同職位，表現(xiàn)出適應(yīng)職位需求的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力等區(qū)別于其他職位的內(nèi)在差異性能力。這類能力相對(duì)于知識(shí)與技術(shù)能力而言，具有較強(qiáng)的通用性，一般是在員工個(gè)體成長(zhǎng)過(guò)程中逐步形成的，很難通過(guò)培訓(xùn)的方式獲得，同時(shí)不同類型的職位行為能力對(duì)具體職位的重要性程度又取決于具體工作的性質(zhì)?；拘袨槟芰κ侵高m用于單位的所有職位，表現(xiàn)出適應(yīng)單位倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀的能力，如團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)創(chuàng)新等行為能力。如果一名員工不能同單位倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀相容，即便其他方面的能力很突出，也很難在單位取得良好的業(yè)績(jī)。

眾所周知，人力資源開發(fā)的目的是提供一種活動(dòng)或作用機(jī)制，用以提高員工的績(jī)效，從而最終提升組織績(jī)效。而這一活動(dòng)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)改變員工的知識(shí)與技能從而提升組織績(jī)效，這也是早期樸素的人力資源開發(fā)思想所關(guān)注的領(lǐng)域。然而，霍桑實(shí)驗(yàn)的研究結(jié)果告訴我們，僅僅知識(shí)與技能提升是不夠的，因?yàn)檫@種提升并不一定能帶來(lái)與組織績(jī)效相關(guān)的員工個(gè)體行為的改變。一個(gè)經(jīng)常被觀察到的現(xiàn)象是兩個(gè)知識(shí)與技能基本相同的員工，所處的職位與接受的培訓(xùn)相同，表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效卻有很大的差異，有時(shí)這種差異可以高達(dá)20倍。這種差異說(shuō)明，員工的能力素質(zhì)建設(shè)不僅僅停留在知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)，職位行為能力與價(jià)值觀的提升更為重要。由此可見，員工的能力素質(zhì)建設(shè)對(duì)單位績(jī)效水平和發(fā)展起著重要的支撐作用，而其中員工個(gè)體的價(jià)值觀和職位行為能力顯得更為重要，這也是現(xiàn)代人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)人才甄別、崗位匹配和營(yíng)造良好企業(yè)文化的原因。

運(yùn)用績(jī)效管理推動(dòng)員工和單位共同發(fā)展

根據(jù)翰威特中國(guó)最佳雇主研究成果顯示，在驅(qū)動(dòng)中國(guó)員工敬業(yè)的23個(gè)因素中，排在前三位的依次為：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪酬、績(jī)效考核，而這三個(gè)因素均與績(jī)效管理密不可分。員工的敬業(yè)精神正是員工將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值最大化的重要素質(zhì)之一。知識(shí)管理專家坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證研究認(rèn)為，知識(shí)型員工在工作中追求的四個(gè)主要因素為個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富，對(duì)這四個(gè)因素的認(rèn)可比例分別為35%、32%、27%、6%，可以看出，知識(shí)型員工將能力的發(fā)展（即個(gè)人成長(zhǎng)）放在追求的首位。專家對(duì)高新技術(shù)企業(yè)中的知識(shí)型員工的調(diào)研結(jié)果也顯示，有接近92%的知識(shí)型員工認(rèn)為職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素在于能力的提高。這些研究結(jié)果均表明，能力提升在知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展中占有異常重要的地位。

因此，做好績(jī)效管理，既可以滿足員工個(gè)人的發(fā)展需求，也可以推動(dòng)單位整體業(yè)績(jī)的提升，是員工和組織共同發(fā)展的紐帶。那么如何運(yùn)用績(jī)效管理激發(fā)員工的潛能，提高工作的效率，讓每個(gè)人的能力都充分發(fā)揮出來(lái)，向著組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)共同努力，需要從三個(gè)方面做好績(jī)效管理工作。

必須設(shè)定明確的績(jī)效指標(biāo)。明確的績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理的“引導(dǎo)”，是組織向員工傳遞的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，俗話說(shuō)，“你想要什么就考核什么，你考核什么就得到什么”。因此，建立明確的績(jī)效指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的第一步，也是至關(guān)重要的一步。目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)應(yīng)用最廣泛的工具主要有平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法等，這些方法為組織建立合理的可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)體系提供了有效的幫助。

必須重視績(jī)效的過(guò)程管理?？?jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)的過(guò)程，因此，這是一個(gè)通過(guò)績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，形成一致努力方向的過(guò)程，用績(jī)效輔導(dǎo)指導(dǎo)員工在最初將工作做對(duì)，在績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出改進(jìn)計(jì)劃，最后通過(guò)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用激勵(lì)員工向著組織希望的方向去努力，促使員工的能力不斷提升，這些都是績(jī)效管理過(guò)程中需要真正落實(shí)的工作，這比績(jī)效結(jié)果本身更具有價(jià)值和意義。

必須強(qiáng)調(diào)全員的共同參與?？?jī)效管理貫穿于單位的整個(gè)管理之中，無(wú)論你是否有規(guī)范的績(jī)效管理體系，不管你是否想做績(jī)效管理，事實(shí)上每個(gè)管理者每天都在做著績(jī)效管理的工作，而績(jī)效管理的三個(gè)層次也明確告訴我們，績(jī)效管理是一個(gè)全員共同參與的過(guò)程，也只有全員共同參與的績(jī)效管理才是真正的績(jī)效管理，也只有全員的共同努力才能做好單位整體的績(jī)效，才能促進(jìn)單位的不斷發(fā)展，才能為員工提供更好的發(fā)展空間。

績(jī)效管理和員工能力素質(zhì)提升在實(shí)踐中的應(yīng)用

為進(jìn)一步提高航天科研單位綜合實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化業(yè)務(wù)主導(dǎo)地位，改善科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率和效益，單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立了以項(xiàng)目和專業(yè)管理為特征的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，這使內(nèi)外環(huán)境和內(nèi)部特征發(fā)生了很大的變化，而作為管理控制系統(tǒng)重要組成部分的績(jī)效管理體系也必須隨之進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。因此，建立一套適應(yīng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效管理體系，進(jìn)一步規(guī)范和完善績(jī)效管理，對(duì)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、人才隊(duì)伍的建設(shè)和持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

單位基于平衡計(jì)分卡、行為錨定評(píng)價(jià)法和目標(biāo)管理三個(gè)工具，構(gòu)建項(xiàng)目和專業(yè)共同發(fā)展的矩陣式績(jī)效管理平臺(tái)。一是通過(guò)組織績(jī)效、部門／項(xiàng)目績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層次，構(gòu)成了全面的績(jī)效管理指標(biāo)體系，并以該體系平臺(tái)為依托形成了單位的管理控制系統(tǒng)。二是績(jī)效管理指標(biāo)體系是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和核心，而如何有效地實(shí)施績(jī)效管理則是保證績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段，也是績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。針對(duì)單位矩陣式管理的特點(diǎn)，建立了符合PDCA的閉環(huán)績(jī)效管理流程，明確了各機(jī)構(gòu)和個(gè)人的職責(zé)，保證了績(jī)效管理指標(biāo)的最終達(dá)成，體系流程和職責(zé)通過(guò)圖表形式進(jìn)行描述，有利于部門和員工理解一致并參照?qǐng)?zhí)行。三是績(jī)效管理體系中強(qiáng)調(diào)了績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估與應(yīng)用四個(gè)階段在實(shí)際管理中的應(yīng)用。四是推行目標(biāo)管理，在目標(biāo)責(zé)任制的基礎(chǔ)上，通過(guò)各個(gè)層級(jí)目標(biāo)總量設(shè)計(jì)、目標(biāo)量化與分解，責(zé)任明確落實(shí)、過(guò)程節(jié)點(diǎn)控制，目標(biāo)溝通等方式，增強(qiáng)了員工的自我控制，激發(fā)了員工的工作積極性，落實(shí)了考核事前管理，提供了最終評(píng)價(jià)的依據(jù)。五是矩陣式組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性增加了績(jī)效管理難度，作為主體的研發(fā)人員既是績(jī)效管理的難點(diǎn)，也是績(jī)效管理的重點(diǎn)，面對(duì)多型號(hào)并舉和項(xiàng)目管理的模式，在績(jī)效管理總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，深入分析研究矩陣式管理的特點(diǎn)，針對(duì)一個(gè)研發(fā)人員從事多個(gè)項(xiàng)目時(shí)其績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的產(chǎn)生構(gòu)建了研發(fā)人員的績(jī)效管理模型。六是員工的能力態(tài)度指標(biāo)是績(jī)效管理體系發(fā)展指標(biāo)中重要支撐因素之一，結(jié)合企業(yè)文化精神，建立了員工勝任力模型，并通過(guò)績(jī)效引導(dǎo)員工的能力提升。

面對(duì)當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)環(huán)境，建立和完善高效的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)單位核心能力的提升有著非常重要的意義。在具體的實(shí)踐中，建立完整的績(jī)效管理系統(tǒng)確保了上下努力方向的一致性，有效推動(dòng)了單位經(jīng)濟(jì)效益的逐年上升；同時(shí)規(guī)范的管理體系，明確了組織、部門和員工各個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，增加了業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)懲的透明度，提高了工作質(zhì)量和工作效率，確保了多任務(wù)并舉工作的順利完成和新任務(wù)新項(xiàng)目的爭(zhēng)取；在績(jī)效體系中納入發(fā)展指標(biāo)，從管理流程面、員工素質(zhì)面等角度進(jìn)行考核，引導(dǎo)員工關(guān)注未來(lái)和發(fā)展，關(guān)注自身能力提升，通過(guò)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)不斷開發(fā)員工的潛力，充分發(fā)揮人力資源這一最寶貴資源的作用，單位才有可能在愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，也才有可能持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步。