劉藹嵐 本刊記者 陳天航

當(dāng)前，監(jiān)管趨嚴(yán)、貸款增速回穩(wěn)、存貸利差收窄，以及互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)態(tài)和技術(shù)，對(duì)傳統(tǒng)中小銀行提出了挑戰(zhàn)。在此背景下，如何加快轉(zhuǎn)型，提升發(fā)展質(zhì)效，己成為中小銀行面臨的重要命題。

在攀枝花市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱攀商行）管理者看來，追求傳統(tǒng)粗放式、外延型的規(guī)模發(fā)展已成為過去，尋求內(nèi)涵式、價(jià)值型發(fā)展，將是銀行業(yè)未來的主要出路。中小銀行內(nèi)涵式、價(jià)值型發(fā)展必須強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期價(jià)值的提升，注重可持續(xù)發(fā)展；強(qiáng)調(diào)資源使用效率，注重價(jià)值創(chuàng)造的效能；強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，注重價(jià)值創(chuàng)造的合力。

近年來，攀商行不斷適應(yīng)外部環(huán)境變化，深化改革創(chuàng)新，加快推進(jìn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，著力推動(dòng)價(jià)值化轉(zhuǎn)型，探尋內(nèi)涵式增長(zhǎng)路徑，努力踐行商業(yè)銀行的價(jià)值與擔(dān)當(dāng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的平穩(wěn)增長(zhǎng)。今年4月，該行儲(chǔ)蓄存款成功突破300億，成為四川省內(nèi)第三家儲(chǔ)蓄存款突破300億元的城市商業(yè)銀行，同時(shí)連續(xù)12年存貸款規(guī)模穩(wěn)居全市笫一。

在致力于探索內(nèi)涵式、價(jià)值型發(fā)展的路上，該行先后榮獲“年度最佳中小銀行”“年度最佳風(fēng)控中小銀行”“年度十佳城市商業(yè)銀行”等榮譽(yù)稱號(hào)。

從外延式增長(zhǎng)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變

內(nèi)涵式發(fā)展與強(qiáng)調(diào)數(shù)量增長(zhǎng)、規(guī)模擴(kuò)張的外延式發(fā)展相對(duì)應(yīng)，其實(shí)質(zhì)是以質(zhì)量和效率提升為目標(biāo)，并以這種內(nèi)在追求帶動(dòng)外部可持續(xù)發(fā)展。

近年來，攀商行大力推動(dòng)由傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念向現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)型，更加注重發(fā)展質(zhì)量、效益、規(guī)模、速度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。強(qiáng)化“資本約束”理念，堅(jiān)持發(fā)展能力與資本規(guī)模相協(xié)調(diào)、資本占用與補(bǔ)充相平衡，逐步扭轉(zhuǎn)高資本消耗的經(jīng)營(yíng)模式。

“與以往高資源消耗的業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式不同，商業(yè)銀行價(jià)值化轉(zhuǎn)型要更注重拓展資源節(jié)約型業(yè)務(wù)，不斷提升非利息收入占比，加快高價(jià)值回報(bào)的優(yōu)質(zhì)客戶的獲取，提升價(jià)值創(chuàng)造的效能?！迸噬绦行虚L(zhǎng)文慧明說，在銀行傳統(tǒng)利差模式受到?jīng)_擊的情況下，降低負(fù)債成本、提升中間業(yè)務(wù)收入成為商業(yè)銀行的發(fā)力方向。

攀商行堅(jiān)持把結(jié)構(gòu)調(diào)整作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的主攻方向，持續(xù)提高中間業(yè)務(wù)收入占比。

據(jù)介紹，攀商行主要通過三個(gè)方面提升中間業(yè)務(wù)：一是著力滿足客戶資產(chǎn)多元化配置需求，重點(diǎn)提升產(chǎn)品供應(yīng)能力、銷售能力和定制服務(wù)能力，著力打造具有市場(chǎng)影響力的財(cái)富管理專家；二是不斷強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新與精準(zhǔn)營(yíng)銷，推出較為豐富的個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品線，滿足客戶不同期限、不同風(fēng)險(xiǎn)層次的資產(chǎn)配置需要；三是加大代銷業(yè)務(wù)引入力度，加深與市場(chǎng)品牌同業(yè)金融機(jī)構(gòu)合作，加快各類代銷產(chǎn)品引入。

攀商行行長(zhǎng)文慧明(右)在公務(wù)卡發(fā)卡儀式上與合作單位簽約

實(shí)際上，在收入結(jié)構(gòu)上，大力推動(dòng)由利差收入主導(dǎo)的盈利模式向多元化、均衡化盈利模式的轉(zhuǎn)型。通過重點(diǎn)發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)、資金交易及投資理財(cái)業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)，提高中間業(yè)務(wù)收入比例，形成較為均衡的以“個(gè)金、公司、小微、資金”為四大利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步改變對(duì)傳統(tǒng)收入增長(zhǎng)模式的過度依賴，正是攀商行探索內(nèi)涵式發(fā)展道路的推進(jìn)路徑之一。

此外，攀商行對(duì)內(nèi)涵式增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的探索還體現(xiàn)為：在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，由對(duì)公業(yè)務(wù)為主向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由資產(chǎn)持有型向資產(chǎn)管理型轉(zhuǎn)型，由線下業(yè)務(wù)為主向線上線下相結(jié)合的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；在客戶結(jié)構(gòu)上，大力推動(dòng)客戶結(jié)構(gòu)由中小客戶向小微客戶的轉(zhuǎn)型。一方面本著“抓大不放小”的方針，積極拓展小微市場(chǎng)，不斷壯大和優(yōu)化客戶基礎(chǔ)；另一方面大力發(fā)展直銷銀行、社區(qū)銀行等個(gè)金零售業(yè)務(wù)。2014年，該行推出省內(nèi)首家直銷銀行——芒果銀行，2015年，推出“掌靜脈識(shí)別”技術(shù)；幾年來，陸續(xù)建成了微信銀行、積分商城、芒果銀行、新版網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行以及移動(dòng)營(yíng)銷系統(tǒng)，推動(dòng)了從傳統(tǒng)金融經(jīng)營(yíng)模式向互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型發(fā)展，在主動(dòng)轉(zhuǎn)型中拓寬基礎(chǔ)客戶群，提升戰(zhàn)略性客戶占比，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。

從追求規(guī)模向追求價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變

近年來，為順應(yīng)市場(chǎng)變化，攀商行積極樹立價(jià)值創(chuàng)造的理念，從經(jīng)營(yíng)管理各層面推動(dòng)價(jià)值文化重塑。

在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，攀商行精耕細(xì)作潛力較大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的拓展力度，促進(jìn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與總量的高質(zhì)量增長(zhǎng)，提升可持續(xù)發(fā)展能力。

在經(jīng)營(yíng)管理過程中，攀商行不斷強(qiáng)化資源配置在全行價(jià)值創(chuàng)造中的引導(dǎo)作用，提升資源配置與價(jià)值創(chuàng)造的匹配度、針對(duì)性，將資源向價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)度高的領(lǐng)域傾斜。

一方面，堅(jiān)持回歸服務(wù)實(shí)體本源，提升社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)是銀行可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)?！皟r(jià)值化轉(zhuǎn)型，必須注重長(zhǎng)期價(jià)值的提升，注重可持續(xù)發(fā)展能力?！蔽幕勖鲝?qiáng)調(diào)，“誕生于實(shí)體經(jīng)濟(jì)、成長(zhǎng)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的銀行業(yè)，要進(jìn)一步樹立提升社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)理念，著力提升服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)質(zhì)效?！?/p>

據(jù)了解，攀商行近年來有效貫徹落實(shí)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要求，著力聚焦實(shí)體經(jīng)濟(jì)，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善授信政策和營(yíng)銷策略。緊緊圍繞攀枝花市委市政府“一二三五”戰(zhàn)略，做好“釩鈦、陽(yáng)光”兩篇文章，推動(dòng)“三區(qū)聯(lián)動(dòng)”“五個(gè)加快建設(shè)”，巧用金融“活水”，著力緩解企業(yè)“融資難、融資貴、融資慢”問題，讓更多資金流向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)。2019年1-9月，累計(jì)辦理各類表內(nèi)外授信234億元，其中累計(jì)投放各項(xiàng)貸款148億元，向釩鈦、金屬冶煉、機(jī)械制造、陽(yáng)光康養(yǎng)等攀枝花重要產(chǎn)業(yè)累計(jì)授信達(dá)45億元，有效支持地方傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。通過票據(jù)承兌和票據(jù)貼現(xiàn)的方式為企業(yè)解決融資需求110億元，積極為企業(yè)提供資金周轉(zhuǎn)服務(wù)。向本市135家小微企業(yè)發(fā)放貸款55.88億元，有效解決了企業(yè)的迫切需求，助推了新材料、新技術(shù)、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展。

值得一提的是，該行2017年成立攀枝花市首家科技支行，針對(duì)不同領(lǐng)域和發(fā)展階段的科技型企業(yè)特點(diǎn)和需求，量身定制金融產(chǎn)品和信貸政策，著力培育經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新引擎”。目前，已向14戶科技型企業(yè)發(fā)放貸款8.85億元。

另一方面，零售業(yè)務(wù)加速突破，提升價(jià)值創(chuàng)造潛力。

據(jù)了解，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變和居民消費(fèi)轉(zhuǎn)型升級(jí)趨勢(shì)的機(jī)遇，攀商行提出實(shí)施“大零售”發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)“調(diào)結(jié)構(gòu)優(yōu)服務(wù)”，打造財(cái)富管理專家特色，顯著提升零售業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)。

具體而言，啟動(dòng)“閃電銀行計(jì)劃”，打造以“方便快捷”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的零售金融服務(wù)極致客戶體驗(yàn)，推動(dòng)零售業(yè)務(wù)加速轉(zhuǎn)型發(fā)展。以消費(fèi)金融為先導(dǎo)，緊抓消費(fèi)信貸、信用卡兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，在消費(fèi)金融領(lǐng)域形成局部突破，成為資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)、盈利提升的重要抓手；以財(cái)富管理為突破，發(fā)行“現(xiàn)金寶”“現(xiàn)金寶B款”開放式理財(cái)產(chǎn)品，擴(kuò)大非保本個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品規(guī)模，加快推進(jìn)理財(cái)業(yè)務(wù)凈值化轉(zhuǎn)型。以豐富儲(chǔ)蓄產(chǎn)品體系為核心，開發(fā)推出“定期寶”“寶寶存”“先得利尊享款”“先得利樂享款”“先得利e”等新產(chǎn)品，打造儲(chǔ)蓄產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)組合，提升客戶資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)；以特色金融服務(wù)為抓手，滿足市民多元化的金融需求，相繼推出“社保卡”“花惠卡”“加油惠”、購(gòu)物9折優(yōu)惠、“1”元消費(fèi)等活動(dòng)；以“金融+生活”一站式綜合金融服務(wù)為抓手，積極推動(dòng)“移動(dòng)支付便民工程”等支付為民和創(chuàng)建智慧城市工作，為客戶提供安全高效的移動(dòng)支付服務(wù)。

從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變

從價(jià)值鏈角度看，管理是價(jià)值創(chuàng)造得以實(shí)現(xiàn)的根本，各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，將最終影響價(jià)值創(chuàng)造的高度。

近年來，攀商行著力改變以往較為粗放的管理模式，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，注重價(jià)值創(chuàng)造的合力。積極探索優(yōu)化管理機(jī)制，提升管理能級(jí)，以精細(xì)化的管理，提升各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

在內(nèi)部管理上，該行加快推進(jìn)管理架構(gòu)和組織體系改革，按照“做強(qiáng)總行、做大分行、做活支行”的思路，不斷推進(jìn)“總—分—支”三級(jí)管理架構(gòu)改革，明確各級(jí)責(zé)權(quán)利；推進(jìn)全面營(yíng)銷體系改革，建立完善總行統(tǒng)籌各條線業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見和產(chǎn)品研發(fā)、分行結(jié)合實(shí)際組織標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作、支行細(xì)化市場(chǎng)具體營(yíng)銷的體系；推進(jìn)管理人員選任改革，加大公開競(jìng)聘力度，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；推進(jìn)薪酬績(jī)效改革，形成定崗定薪、按績(jī)?nèi)〕?、能增能減的激勵(lì)約束機(jī)制。

在經(jīng)營(yíng)管理上，該行大力推動(dòng)由相對(duì)粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型。按照有利于服務(wù)客戶、創(chuàng)造價(jià)值、提高效率、防范風(fēng)險(xiǎn)的原則，深入推進(jìn)事業(yè)部制改革，加強(qiáng)流程銀行建設(shè)，推動(dòng)組織、流程、資源、機(jī)制等管理要素的重新優(yōu)化組合；逐步建立完善高效的風(fēng)險(xiǎn)管理及定價(jià)機(jī)制；強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的考評(píng)激勵(lì)，平衡好局部與整體、過程與結(jié)果、短期與長(zhǎng)期的關(guān)系，突出服務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向，完善績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)約束機(jī)制。

在風(fēng)險(xiǎn)管理上。該行全面推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系改革，厘清董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層及相關(guān)部門風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，加快制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)規(guī)劃方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)全流程、多維度、立體化的實(shí)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理；大力做好不良貸款清收化解工作，進(jìn)一步完善工作機(jī)制，在中高層干部范圍建立“分片包戶”責(zé)任制度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)化解的目標(biāo)任務(wù)考核，緊密結(jié)合行業(yè)動(dòng)向和企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，靈活運(yùn)用貸款重組、并購(gòu)重組、法律訴訟等多種措施，提高處置效率；同時(shí)，根據(jù)監(jiān)管要求，持續(xù)開展內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察工作，增加非現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)信息容量，提高非現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)質(zhì)量，強(qiáng)化內(nèi)部問責(zé)。

“轉(zhuǎn)型帶來挑戰(zhàn)，也孕育著新機(jī)遇。新時(shí)代攀商行要突破自身發(fā)展格局，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，價(jià)值化轉(zhuǎn)型必須迎難而上?！蔽幕勖髡Z(yǔ)氣鏗鏘，明確了攀商行價(jià)值化轉(zhuǎn)型和未來發(fā)展的方向，“必須下決心闖走出一條‘內(nèi)涵式、可持續(xù)’發(fā)展的路徑,從而成為走在競(jìng)爭(zhēng)前列的一流商業(yè)銀行。”