寧宇

在網(wǎng)絡(luò)媒體上，經(jīng)常會看到這樣的議論：“為什么運營商不學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司？”“互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)能高速迭代，小步快跑，運營商為什么不行？”

看上去，這些都是好問題。但如果深入進去就會發(fā)現(xiàn)，很多看上去簡單的改變始終難以落地，背后都有深層次的原因。

每一家超大規(guī)模的企業(yè)，都有極為龐大而復(fù)雜的內(nèi)容體系。如果只接觸局部，卻以為是整體狀況，那就往往容易形成錯誤的感知和判斷。很多人對電信運營商的理解，就是如此。

運營商與客戶的兩個觸點

電信運營商的核心價值，是為客戶提供與通信相關(guān)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和服務(wù)。在這個過程中，客戶與運營商的觸點，主要有兩個：

第一個觸點，是業(yè)務(wù)，比如打電話、無線上網(wǎng)、收發(fā)短信息等等。這個觸點的連接，是客戶使用電信運營商通信業(yè)務(wù)的基本需求。

運營商要提供這些業(yè)務(wù)，構(gòu)建這個觸點，與客戶建立連接，主要依靠的是通信技術(shù)。

在電信運營商內(nèi)部，相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，發(fā)展驅(qū)動力主要來自通信技術(shù)的升級演進。首先，運營商用技術(shù)研究進行研究和創(chuàng)新;然后，計劃采購部門進行通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的選擇和購買;再后，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門進行施工建設(shè)和系統(tǒng)集成;最后，網(wǎng)絡(luò)維護部門進行設(shè)備維護和故障處理。

另一個觸點，是服務(wù)，比如業(yè)務(wù)受理、繳費、通過客服熱線解決投訴和咨詢等等。這個觸點的連接，是電信運營商為客戶提供的配套服務(wù)。而它的發(fā)展源動力，主要來自于市場需求的競爭與演變。

雖然，其中也有一些服務(wù)和商業(yè)的創(chuàng)新，是運營商基于自身特點和業(yè)務(wù)需求，由戰(zhàn)略部門和計劃部門自上而下主動推動的。比如新網(wǎng)絡(luò)的商品定價、新業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、新產(chǎn)品的資費標準，等等。但整體來說，更多的服務(wù)和商業(yè)需求，都是在競爭環(huán)境下，由市場部門和服務(wù)部門自下而上提出來的。首先，市場部門確定需求;然后，IT部門進行軟件系統(tǒng)的開發(fā)和改造;最后，營銷和客戶服務(wù)部門通過IT系統(tǒng)，與客戶完成對接。

這兩個觸點，以及它們流程體系的導(dǎo)向，是相對分離的，甚至可以說是恰好相反的。業(yè)務(wù)觸點背后，是以產(chǎn)品和技術(shù)為中心，“從后向前”進行驅(qū)動。這個鏈條，是基于通信標準和通信產(chǎn)品構(gòu)建的，標準化程度高，變動的成本高、周期長，以安全、穩(wěn)定、規(guī)范化著稱。而服務(wù)觸點背后，基本都是基于需求，“從前向后”傳導(dǎo)壓力。需求主要來自于市場上的壓力，因此，這個鏈條對靈活性和快速響應(yīng)等方面的要求更加迫切。

網(wǎng)絡(luò)難變：運營商的根本限制

有人會問，業(yè)務(wù)和服務(wù)的流程體系，難道不是本來就應(yīng)該不同嗎？

還真不一定。比如在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這兩個觸點就是融為一體的。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)公司在進行產(chǎn)品設(shè)計和定義的時候，是把連接、服務(wù)、商業(yè)等方面的需求一并考慮，每一個要素都是產(chǎn)品的一部分。這也正是互聯(lián)網(wǎng)公司與電信運營商最本質(zhì)的差異之一。

一位資深互聯(lián)網(wǎng)人士告訴我，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，往往產(chǎn)品團隊是運營團隊的“技術(shù)支持部門”，如果業(yè)務(wù)或者運營方面有需求，產(chǎn)品團隊就要進行相應(yīng)地配合。

而電信運營商則將業(yè)務(wù)和服務(wù)分開，核心原因在于，電信運營商雖居甲方之位，但對通信技術(shù)的業(yè)務(wù)問題仍無法全面掌控。通信標準都是全球技術(shù)標準，通信設(shè)備廠商提供的產(chǎn)品也是四海通用。這意味著，電信運營商從上游拿到的東西都一模一樣，嚴重的同質(zhì)化。而且，想要對通信產(chǎn)品進行調(diào)整改變，需要極大的投入，以及超長的周期。

如果有一個通信產(chǎn)品要改，運營商必須把需求提交給設(shè)備廠商的研發(fā)部門，由他們評估開發(fā)工作量和時間進度。如果研發(fā)部門評估認為這是產(chǎn)品本身可以改進或調(diào)整的，那么就進行需求排期，納入到下階段的產(chǎn)品開發(fā)計劃中（也許數(shù)周，也許數(shù)月），然后就是相應(yīng)的開發(fā)、測試等一系列規(guī)定動作，開發(fā)完成后對外發(fā)布。接下來，由電信運營商進行全網(wǎng)產(chǎn)品升級，而這項工作也可能持續(xù)數(shù)月。

如果這個需求還需要國際標準的調(diào)整，那么，所有工作還得面對一個不定因素——只有當(dāng)國際標準發(fā)布之后，后續(xù)的改造工作才能開始。

這就限定了電信運營商的創(chuàng)新和競爭，主要體現(xiàn)在服務(wù)和商業(yè)層面。所以就不難理解，電信運營商往往是完成了通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和升級，才會考慮服務(wù)和商業(yè)問題。

只能等到通信技術(shù)方面準備就緒，穩(wěn)定性等方面都成熟了，電信運營商才敢把業(yè)務(wù)推向公眾。到了這個時候，才會依據(jù)現(xiàn)在的市場情況，考慮如何制定業(yè)務(wù)流程、計費規(guī)則、資費標準、商業(yè)模式等問題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：為什么能業(yè)務(wù)、服務(wù)觸點合一

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則完全不同，他們不需要像電信運營商那樣考慮“互聯(lián)互通”的問題，因此也不會被“國際標準”約束。比如，微信不需要和釘釘實現(xiàn)信息共享，也不會出現(xiàn)在微信上搶支付寶紅包的場景。

基于開放的技術(shù)架構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)公司天生具備“一點接入，服務(wù)全球”的條件，因此完全可以根據(jù)自己的意愿來設(shè)計產(chǎn)品。如果真有互聯(lián)互通的需要，怎么辦呢？互聯(lián)網(wǎng)公司遵循事實標準，誰在前面制定了標準，后來者就只能遵照執(zhí)行，沒有可商量的余地。比如，商家想接入淘寶和京東，就只能分別進行適配兩個商家的游戲規(guī)則和技術(shù)標準。再大的店，都只能如此。

與此同時，商業(yè)模式的創(chuàng)新，更是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關(guān)注的焦點。無論是面向最終客戶的引流增收，還是通過合理的商業(yè)邏輯吸引投資者，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都必須有出眾的商業(yè)表現(xiàn)，才可能在激烈的競爭中生存。而這些創(chuàng)新不僅沒有標準限制，而且速度極快，甚至可能因市場變化，在數(shù)周甚至數(shù)天內(nèi)就完成快速的迭代調(diào)整。

正因為如此，互聯(lián)網(wǎng)公司既有這樣的條件，也有這樣的訴求，全面考慮客戶各方面體驗和需求，以及企業(yè)在商業(yè)模式和運營模式的創(chuàng)新，兼顧服務(wù)、商業(yè)、技術(shù)等因素，統(tǒng)籌進行產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)。

飛奔在兩條完全不同的賽道

一直以來，很多人都將運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，進行簡單粗暴的橫向?qū)Ρ?。但事實上，這樣的對比，往往都是忽略了內(nèi)在的深層因素，盲人摸象式的淺層片面了解。

在我看來，電信運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實是在兩條完全不同的賽道上飛奔。同時，它們彼此之間，又有很強的互補性。

在數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展到新階段的今天，如果它們能夠理性合作，雙方都可能攀上更高的臺階。與其放到一起分好壞高下，不如研究如何互幫互助，共同促進數(shù)字化的發(fā)展。