趙炯

中車長春軌道客車股份有限公司 吉林長春 130000

1 總體目標(biāo)

（1）基礎(chǔ)管理工作水平全面加強(qiáng)，精益管理體系與公司日常業(yè)務(wù)深度融合，真正建立起各管理系統(tǒng)高效協(xié)同的基礎(chǔ)提升工作機(jī)制，各系統(tǒng)履職能力顯著提升，確保公司管理再造的核心成果有效落地，逐步形成具有長客特色的“6621運(yùn)營管理平臺”[1]。

（2）設(shè)計、工藝、采購、質(zhì)量等源頭系統(tǒng)的工作質(zhì)量、工作效率、風(fēng)險管控能力進(jìn)一步提升，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、模塊化、通用化程度顯著提高，核心的產(chǎn)品研發(fā)流程得以在PDM系統(tǒng)中精準(zhǔn)固化，技術(shù)對公司發(fā)展的支撐力更加強(qiáng)勁；

（3）成本管控體系進(jìn)一步完善，“設(shè)計成本”、“委外成本”及“質(zhì)量損失”等重點領(lǐng)域的管理流程和管控方式更加清晰，“成本費(fèi)用占營業(yè)收入比”、“凈利潤率”、“凈資產(chǎn)收益率”等主要綜合性經(jīng)營指標(biāo)有所改善；

（4）精益生產(chǎn)范圍全覆蓋，公司總部及國內(nèi)具備生產(chǎn)能力的各子公司的主產(chǎn)品、主工序、主要零部件實現(xiàn)流線生產(chǎn)?！皟赡＞€”切實發(fā)揮作用，“制造周期”、“產(chǎn)品質(zhì)量”、“兩金占用”、“委外成本”、“現(xiàn)場異?！薄ⅰ皠趧由a(chǎn)率”等核心生產(chǎn)指標(biāo)持續(xù)改善，生產(chǎn)線柔性顯著提高，為MOM系統(tǒng)的順利實施創(chuàng)造條件；

（5）精益推進(jìn)的工作機(jī)制和激勵機(jī)制的導(dǎo)向性作用更加明顯，各系統(tǒng)、各部門、各級各類人員的持續(xù)改善內(nèi)生動力不斷增強(qiáng)，全公司范圍內(nèi)持續(xù)改善的精益文化基本形成；

（6）精益人才隊伍不斷壯大，發(fā)展通道更加清晰，至少培養(yǎng)出20名精益專家、100名精益骨干和500名精益先鋒，并且這些人員的實踐能力、組織能力、評價能力及文化育成能力明顯增強(qiáng)，使公司的精益人才隊伍能夠有效支撐企業(yè)發(fā)展要求[2]。

2 深化載體建設(shè)，強(qiáng)化產(chǎn)前模擬，打造高效精益生產(chǎn)體系

2.1 精益載體建設(shè)

以本輪《精益制造體系標(biāo)準(zhǔn)》貫標(biāo)工作為契機(jī)，持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)線建設(shè)，全面落實現(xiàn)場管理七大任務(wù)，確保同平臺項目生產(chǎn)實現(xiàn)全流線貫通，探索混線生產(chǎn)組織模式；持續(xù)聚焦鋼車體生產(chǎn)、轉(zhuǎn)向架構(gòu)架焊接、城鐵車裝配及調(diào)試等瓶頸工序，以現(xiàn)場需求為導(dǎo)向，以解決異常為重點，切實推動已建成的精益示范線及精益車間由“建線”向“見效”的過渡，逐步向“見益”邁進(jìn)，并將精益改善成果固化至MOM系統(tǒng)中；把握公司強(qiáng)化檢修運(yùn)維體系建設(shè)的有利契機(jī)，結(jié)合檢修生產(chǎn)的實際特點，聚焦檢修生產(chǎn)組織全過程，借鑒產(chǎn)品新造的改善經(jīng)驗，用精益的理念和方法完善修程修制，優(yōu)化資源配置，改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率；要建立橫向?qū)?biāo)機(jī)制，突出借鑒共享、相互促進(jìn)，為生產(chǎn)系統(tǒng)全面完成年度生產(chǎn)任務(wù)，降低制造成本，提高經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件。

2.2 模擬線建設(shè)

整合公司產(chǎn)前準(zhǔn)備資源，深度優(yōu)化模擬線工作流程，推進(jìn)管理文件和信息化系統(tǒng)的優(yōu)化升級；拓展模擬線的實施范圍及管控深度，完善已識別問題的閉環(huán)管理機(jī)制，充分發(fā)揮模擬線的拉動作用，切實推進(jìn)系統(tǒng)間的協(xié)同聯(lián)動；重點關(guān)注模擬仿真后項目首車試制的實際表現(xiàn)，用生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況驗證各系統(tǒng)的工作成效及管理體系建設(shè)的有效性[3]。

3 各系統(tǒng)重點工作及要求

按照公司精益工作年度總體部署，依據(jù)功能定位及管理再造分工，各管理系統(tǒng)要充分發(fā)揮牽頭功能，圍繞“基礎(chǔ)管理提升”和“管理體系融合”兩大主題，以“管理再造”落地實施為契機(jī)，持續(xù)優(yōu)化管理體系，建立健全工作流程，系統(tǒng)策劃制定改善實施方案及具體推進(jìn)計劃，確保實現(xiàn)年度整體工作目標(biāo)。

3.1 研發(fā)系統(tǒng)

持續(xù)推進(jìn)研發(fā)系統(tǒng)管理體系建設(shè)，反復(fù)錘煉研發(fā)系統(tǒng)管理再造成果，優(yōu)化升級系統(tǒng)管理手冊；加快技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺建設(shè)進(jìn)程，提升設(shè)計結(jié)構(gòu)模塊化和重用率；完善設(shè)計成本管理體系，編制平臺項目影響車輛成本設(shè)計配置分解清單，依托標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品平臺降低項目設(shè)計成本；完善配置管理體系，建立定期監(jiān)控機(jī)制。

全力推進(jìn)PDM項目一期第二階段系統(tǒng)實施，實現(xiàn)源頭數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)傳遞和實時共享，推動需求管理、配置管理、設(shè)計成本等工作與PDM系統(tǒng)深度融合。

3.2 生產(chǎn)系統(tǒng)

落實《精益制造體系標(biāo)準(zhǔn)》工作要求，優(yōu)化生產(chǎn)計劃管理體系，完善生產(chǎn)系統(tǒng)管理手冊，確保管理再造系統(tǒng)工程落地實施；進(jìn)一步拓展精益載體建設(shè)的覆蓋范圍，提高既有精益車間的管理水平，監(jiān)控精益載體運(yùn)行狀況，并將管理體系要求拓展至國內(nèi)外主要子公司；加強(qiáng)對節(jié)拍兌現(xiàn)情況的統(tǒng)計分析，完善異常管控機(jī)制和停線制度；建立生產(chǎn)線“期量標(biāo)準(zhǔn)”，優(yōu)化“在產(chǎn)資金”、“委外資金”等關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理水平。

3.3 質(zhì)量系統(tǒng)

利用“質(zhì)量提升”工作平臺，從源頭上加強(qiáng)質(zhì)量管控，進(jìn)一步明確各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求及管控方式，不斷提高基于數(shù)據(jù)統(tǒng)計的質(zhì)量問題分析和源頭問題解決能力；加強(qiáng)質(zhì)量損失的管控力度，嚴(yán)格落實質(zhì)量責(zé)任；強(qiáng)化供應(yīng)商生產(chǎn)制造全過程的質(zhì)量監(jiān)控，降低公司整體質(zhì)量風(fēng)險；針對精益生產(chǎn)需求策劃質(zhì)量控制計劃，對工位六要素的識別和變化進(jìn)行有效的控制和管理，滿足節(jié)拍化生產(chǎn)要求。

4 結(jié)語

2019年是公司實現(xiàn)“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃第二步目標(biāo)的關(guān)鍵之年，公司上下必須在總體發(fā)展戰(zhàn)略指引下，在深刻理解精益管理思想精髓的基礎(chǔ)上，堅持走高質(zhì)量發(fā)展之路，以鍥而不舍的毅力，百折不撓的勇氣，將各項工作任務(wù)落實到位，將公司發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行到底，共同承載建設(shè)世界級企業(yè)的光榮使命，共同創(chuàng)造長客發(fā)展的新篇章！