畢曉璇

（廣東省建工設計院有限公司，廣東 廣州 510620）

協(xié)同設計，簡單來說，綜合多個專業(yè)的設計?，F(xiàn)如今，在EPC 總承包項目中所采用的設計方式是多元化的，而協(xié)同設計是應用最普遍的設計方法。通過在EPC 總承包項目中采用協(xié)同設計方法，可以提升項目的設計水平，確保其項目整體質量。

1 EPC 總承包項目的基本概念

EPC，全稱是Engineering Procurement Construction，主要是指公司受到業(yè)主委托，根據(jù)事先簽訂的合同條約對工程建設項目的試運行、設計、采購以及施工等整個過程或者多個階段的承包。[1]一般來說，在公司總價合同的條件下，主要負責其承包工程的施工進度、施工質量、施工安全以及施工成本等等。在EPC 模式中，Engineering 包括兩方面的內(nèi)容，一方面是具體的各項設計工作，另一方面是可能包括建設工程內(nèi)容的整體策劃以及建筑工程組織管理的整體策劃。而Procurement 主要是指采購專業(yè)設備以及專業(yè)材料。Construction中文翻譯是建設，其內(nèi)容包括施工、測試以及技術培訓等等。還包括各項正常指標，一旦接手就能夠安全使用。并且在交付前應該認真做好帶負荷聯(lián)動試運行以及無負荷運行，直到生產(chǎn)合格，穩(wěn)定生產(chǎn)為止。

2 EPC 總承包項目協(xié)同設計全過程管理

2.1 投標設計管理實施要點

其一，構建較為完善的投標設計報價程序，確定招標文件評審以及報價評審；

其二，堅持為招標詢價文件提供主要依據(jù)，合理的制定設計報價計劃，清楚分解工作任務，貫徹落實責任人員及責任單位；

其三，采購人員提前介入，需要結合項目需求，協(xié)同設計人員提前開展設備詢價工作，而且草擬協(xié)議；

其四，確定檢測驗收以及項目設計所使用的標準。

2.2 執(zhí)行階段設計管理實施要求

2.2.1 設計計劃控制

其一，以合同文件為主要依據(jù)，合理的制定設計工作計劃，明確時間節(jié)點。責任人員以及工作內(nèi)容，而且不斷強化有關的基礎條件并落實，嚴禁沒有制定計劃的開展工作；其二，積極召開項目設計啟動會，宣貫合同文件的主要條款以及核心內(nèi)容，發(fā)揮項目設計統(tǒng)一技術管理規(guī)定等各項要求。

2.2.2 設計進度控制

其一，EPC 總承包項目的試運行。設計以及施工是互相交叉的，控制、編制設計及進度計劃要綜合考慮相互間的工作銜接；其二，在設計程序中納入采購，特別是引進采購周期較長的配套件等等，必須要提前訂貨；其三，發(fā)布設計進度計劃后，應該認真的執(zhí)行，并且增強過程跟蹤監(jiān)測，實時趨勢預測和偏差分析。在有必要的情況下，應提出糾偏方法。

2.2.3 設計質量控制

其一，緊緊抓住質量管理的主線。一條主線是堅持以專業(yè)部門為注意的縱向技術管理，嚴格制定專業(yè)三級審核體制；另外一條主線是堅持以項目經(jīng)理為主導的橫向技術管理，嚴格執(zhí)行設計會簽以及評審體制。[1]其二，積極組織設計質量現(xiàn)場專業(yè)檢查及巡查，定期召開設計質量例會，宣貫設計具體要求及質量管理控制方法，分析設計質量的案例；其三，在績效考核評價要素中納入設計質量，控制重大設計質量事故的發(fā)生。

3 EPC 總承包項目協(xié)同設計的重要性

3.1 協(xié)同設計影響EPC 總承包項目的經(jīng)濟利潤

協(xié)同設計直接關乎著工程結構及所使用施工材料的選擇，影響工程施工的難度系數(shù)，從而在很大程度上對項目工程造價有很大的影響。[2]選擇適合的項目設計方法，可以減少工程造價，提升施工質量。在業(yè)主確定總投資的情況下，能夠提升項目的經(jīng)濟利潤，實現(xiàn)項目的價值增長。并且對于包括運營的項目，采取科學的設計方案，在項目竣工驗收后，后續(xù)的運營維護費用也會下降。

3.2 協(xié)同設計影響EPC 總承包項目的正常實施

工程項目的施工是根據(jù)施工設計圖紙進行的。若設計自身存在問題，在施工中才發(fā)現(xiàn)，往往會導致防控，不僅延長施工工期，而且增加施工成本。若設計師在設計中沒有結合實際情況，就會導致設計和施工現(xiàn)場實際情況存在一定的差距，容易導致施工中各個工種或者專業(yè)之間存在很多矛盾沖突，從而影響施工進度和施工質量。若設計自身存在一些安全隱患，在具體施工中就會導致安全事故出現(xiàn)。

3.3 協(xié)同設計影響EPC 總承包項目的購買

項目采購工作是以設計所提供的技術規(guī)格書為基礎進行設備的招標和投標，而設備生產(chǎn)商的生產(chǎn)圖紙或者制造圖紙是根據(jù)設計所提交的數(shù)據(jù)表繪制及圖紙。并且生廠商的圖紙要經(jīng)過設計部門的嚴格審核且確認，設備生廠商才可以進行設備的制造。在設備制造過程中，設計要配合處理相關技術問題，施工現(xiàn)場安裝也是根據(jù)施工設計圖紙進行施工，所以設計工作質量對采購工作質量有重要的影響。

4 我國EPC 總承包項目的發(fā)展現(xiàn)狀分析

自從1978 年改革開放一下，我國社會經(jīng)濟得到迅速發(fā)展，推進了社會各行各業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，特別是最近幾年來建筑行業(yè)的高速發(fā)展。因此，對項目管理提出越來越高的要求，也要加快項目管理模式的改變。魯布革水電站是我國首次采用國際標準進行項目管理的代表性案例，為促進我國項目管理事業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。[2]并且為了可以適應現(xiàn)階段我國管理事業(yè)的發(fā)展趨勢，我國已經(jīng)開始將設計師總承包以及招投標等管理方法應用于建筑施工中。并且該舉動得到國家的支持，出臺一系列政策促進這個項目的實施，進而確保市場實現(xiàn)標準化的發(fā)展。

但對于其他國家而言，我國EPC 總承包項目的發(fā)展仍舊處于初步階段，在管理水平及管理方法上存在一定的差距。[3]若想要實現(xiàn)和國際接軌，使得我國建筑行業(yè)國際化發(fā)展，就需要增強對總承包項目的管理。另外，因為我國總承包項目是在其他國家工程總承包管理模式的前提下發(fā)展起來的，很有可能在某些方面和我國實際情況是不相符的，所以在實際設計觀念里中依然存在諸多問題，比如：施工工期較長、投入資金多等等，但是技術尚未達到相關的要求。[3]正是因為該情形的出現(xiàn)，以及其建筑行業(yè)發(fā)展的重要作用。最近幾年來，我國建設部始終致力于促進EPC 總承包項目的發(fā)展。

我國EPC 總承包項目模式目前的發(fā)展現(xiàn)狀具體可從兩個角度分析：

(一)從設計管理的角度分析

一項工程實施之前最重要的部門是設計部門，而目前EPC模式下所引用和運用的是大型設計院的很多經(jīng)驗。[4]然而目前我國設計院的發(fā)展方法缺乏多元化，僅僅是從事某個方面的作用。例如：專注在設計層面，盡管在施工前的設計階段可以確保設計技術水平，但不利于目前總承包項目管理中一體化的發(fā)展趨勢。通常，EPC 總承包項目是由多個施工單位及設計單位組成的投標小組，這樣就道德責任承擔的主體不斷增加，而主體的增加必定造成責任感的降低，不能確保施工質量。

(二)從施工管理的角度分析

施工過程直接影響工程的整體施工質量，所以需要高度重視。現(xiàn)如今，我國在總承包項目施工管理上尚未出臺明確的規(guī)定，盡管我國有關部門也出臺相關的政策，但是針對目前建筑行業(yè)的發(fā)展速度及發(fā)展過程中存在的問題，還不能真正實現(xiàn)標準化的管理。并且我國研究學者在研究EPC 模式的時候，也沒有將更多的精力投入到施工管理上，更多關注的是怎樣節(jié)省成本及設計費用。

5 協(xié)同管理的形成制度

協(xié)同管理形成制度主要包括評估制度和利益分配制度

5.1 評估制度

評估制度是管理主體進行協(xié)同管理前對協(xié)同管理目標達到的效果和系統(tǒng)所處的環(huán)境以及當前狀況進行對比，權衡兩者之間的差距后而采用的行為方法。首先，協(xié)同管理重點強調管理主體全面評估系統(tǒng)所處的環(huán)境以及當前的價值，準確找到和實現(xiàn)協(xié)同管理目標所達到效果的差距。

對于項目實時組織系統(tǒng)來說，EPC 工程總承包項目的目標就是協(xié)同管理的目標，也就是在規(guī)定的時間內(nèi)高效完成項目，缺少客戶需求和項目質量需求是難以實現(xiàn)，要協(xié)調處理客戶的需求變化，將項目成本控制在計劃范圍內(nèi)，對項目實施進步保持控制和跟蹤。項目實施組織系統(tǒng)的管理主體需要評估所有子系統(tǒng)的技術、人力資源、資金以及設備材料等內(nèi)部能力和資源。此外，還要評估所處的環(huán)境，主要包括項目實施組織系統(tǒng)整個子系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境。該評估過程是動態(tài)的，貫穿在項目的整個施工過程。若評估結果發(fā)現(xiàn)利用協(xié)同不能轉變系統(tǒng)目前的產(chǎn)生結果，就表示著協(xié)同是沒必要進行的。若評估差距較小，表示協(xié)同是有必要的。換句話說，通過協(xié)同管理能夠獲得更大的利益。因此，協(xié)同管理的評估額制度決定管理主體能夠選擇協(xié)同管理。這里必須要指出的是，在評估系統(tǒng)當前狀況與協(xié)同管理目標實現(xiàn)結構兩者之間的差距時，管理主體負責搜集有關信息，并且進行全范圍評價，為系統(tǒng)識別奠定堅實的基礎。

5.2 利益分配制度

在評估有必要進行協(xié)同管理的前提下，系統(tǒng)各個要素在協(xié)同管理目標相一致的情況下，確定怎樣合理的分配利益。系統(tǒng)中的每個子系統(tǒng)通過協(xié)同管理獲得較大的利益，是協(xié)同管理形成的利益分配制度的中心。各個組織之間通過評估制度進行協(xié)同管理，能夠實現(xiàn)協(xié)同管理目標，也就是實現(xiàn)協(xié)同管理效應，但是并不表示已經(jīng)形成協(xié)同管理。由于對于單個組織來講，通過協(xié)同管理可以實行協(xié)同管理目標，但是不能科學分配所獲取的利益。因此，每個協(xié)調要考慮到相互之間的利益，這樣可以實現(xiàn)雙贏以及構建互利共同發(fā)展的利益分配制度，同時也有利于系統(tǒng)發(fā)展。

對于EPC 總承包項目，項目實施就是項目隊伍由不同的組織組成，他們是具有共同利益的一個共同體，但是這些組織對項目的需求是不同的，他們之間存在某種意義上的利益關系。該利益很有可能是為了獲取更多的經(jīng)濟利潤，為了提升核心競爭力，為了獲得更大的空間，為了掌握某項知識，為了找到互補性能力。具體來講，EPC 總成承包單位都注重項目費用和項目進度。設計承包商通常更加重視技術而忽略費用控制；供應商提前介入到設計中，提供最新的設備材料市場行情?；蛘邔υO計提出關于新技術、新材料的修改意見，對項目的質量控制和成本控制起到很大作用

6 EPC 總承包項目協(xié)同設計進度控制分析

在EPC 模式下，總承包商工作的主導是設計，直接影響試運行以及采購等環(huán)節(jié)的正常運作，可以確保總承包項目的有序實施。雖然以設計單位為主體針對工程建設項目采取EPC總承包管理模式，具有強大的設計優(yōu)勢，因為設計技術較為復雜，涉及到多個專業(yè)，并且貫穿于整個工程建設項目，仍舊存在一些影響設計進度的因素，比如：進度計劃不合理、人力資源管理制度不完善等等。因此，為了可以更加嚴格的控制設計進度，必須要合理制定EPC 總承包項目協(xié)同設計進度控制策略。

6.1 編制科學的進度計劃

工程項目可以正常進行的指導性文件是計劃。設計單位為了確保設計進度可以滿足工程項目實施的需求，設計師事前需要制定一個完善的進度計劃。這項計劃不只是充分考慮項目設計工期，還要認真考慮采購和項目之間的關系、施工和設計之間的關系等等，合理地安排和設計有關的內(nèi)容。

一般來講，大規(guī)?；ろ椖康脑O計進度計劃體系主要是由主項進度計劃以及總進度計劃共同構成的。其中，上級計劃主要是指細節(jié)計劃，逐層深化，精心設計的各個具體內(nèi)容，并且下級計劃必須要滿足上級計劃的相關要求。同時，設計進度計劃要結合實際情況，做到即時調整。

6.2 增強協(xié)調管理

提高和實現(xiàn)設計進度的有力保障是團隊實力，協(xié)調管理是為了更好的凝聚團隊實力，從而更快的完成工程項目的設計任務。協(xié)調管理屬于一對一管理方法，具體體現(xiàn)在管理人員的協(xié)調處理能力，同時還需要設計成員的配合。首先，技術協(xié)調。在工程項目設計過程中，設計人員對自己所涉及的部分，通常都是相當完整的，但是無法和其他專業(yè)的接口保持一致。因此，為了提升設計圖紙的質量，降低因技術失誤導致的設計進度問題，必須要引導專業(yè)負責人將圖紙會簽工作落實到位，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且做出改正。其次，管理協(xié)調。管理協(xié)調是以項目的設計總目標為出發(fā)點，明確要求計劃工程師應該熟悉每個階段的任務，以所制定的設計進度計劃為主要依據(jù)，及時告知設計人員有關設計的日程和計劃，而且將和項目相關的、最新的設計信息傳達給他們。

7 結語

EPC 項目是當前國際上規(guī)范的工程項目管理模式之一，幫助總承包商控制項目風險及成本，而總承包商的設計管理能力直接關乎著是否可以通過設計實現(xiàn)項目的價值增長。對EPC總承包項目進行設計時，需要采用協(xié)同設計的方法，這樣有利于提高設計質量，從而保證EPC 總承包項目穩(wěn)定進行。