樊志凱
哈爾濱第一機(jī)械集團(tuán)有限公司 黑龍江哈爾濱 150056
有些組織管理層認(rèn)為建立質(zhì)量管理體系只是為了獲得資質(zhì),是形式,不能為其創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,因而在獲得資質(zhì)后,即把完成任務(wù)及獲取直接的經(jīng)濟(jì)效益作為發(fā)展的目標(biāo)。往往還片面地認(rèn)為貫徹體系是質(zhì)量部門(mén)的工作,導(dǎo)致對(duì)質(zhì)量管理體系運(yùn)行不重視,沒(méi)有發(fā)揮體系中的領(lǐng)導(dǎo)作用,嚴(yán)重影響了體系的運(yùn)行開(kāi)展。其次組織內(nèi)部有些人員的質(zhì)量意思薄弱,認(rèn)為質(zhì)量管理體系無(wú)關(guān)緊要,質(zhì)量工作是領(lǐng)導(dǎo)、管理人員的事,不嚴(yán)格按體系文件要求執(zhí)行工作,工作被動(dòng)不積極,不尋求如何提高工作質(zhì)量,更別提工作的改進(jìn)創(chuàng)新[1]。
有些組織在剛開(kāi)始依照準(zhǔn)則建立質(zhì)量管理體系時(shí),經(jīng)驗(yàn)不足,未結(jié)合組織的特點(diǎn)和要求進(jìn)行充分的體系策劃,也未進(jìn)行充分的相關(guān)準(zhǔn)則的培訓(xùn),導(dǎo)致對(duì)準(zhǔn)則要求理解不夠,體系過(guò)程識(shí)別不充分,體系要素未能有機(jī)結(jié)合,致使編制出來(lái)的文件有缺陷,不能很好的指導(dǎo)工作,不能真正起到提高管理水平的作用。甚至有些組織經(jīng)驗(yàn)不足又為了快速通過(guò)認(rèn)可,直接選擇同行業(yè)已通過(guò)認(rèn)可組織的質(zhì)量管理體系進(jìn)行模仿和參考,但未結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)價(jià)、修改、完善,致使體系文件操作性差,與組織實(shí)際運(yùn)作方式脫節(jié)。這些組織體系文件一旦形成,又很少更新改動(dòng),不能隨現(xiàn)狀的改變而修訂,導(dǎo)致體系無(wú)法有效運(yùn)行,與體系建立的初衷背道而馳。
一個(gè)組織中與質(zhì)量管理體系有關(guān)的信息很多,哪個(gè)部門(mén)或個(gè)人負(fù)責(zé)哪個(gè)方面的信息,如果職責(zé)和權(quán)限不明確,就會(huì)導(dǎo)致信息溝通不暢。如果與產(chǎn)品質(zhì)量或顧客有關(guān)的信息沒(méi)有及時(shí)傳達(dá),可能給組織造成嚴(yán)重?fù)p失。有些組織在質(zhì)量管理體系運(yùn)行中有兩種錯(cuò)誤傾向:一是沒(méi)有履行體系規(guī)定的職責(zé);二是沒(méi)有及時(shí)記錄信息。前者可能導(dǎo)致相互推諉、不負(fù)責(zé)任和不符合質(zhì)量體系文件規(guī)定的要求,從而導(dǎo)致可以做的事情延誤、容易做的事情困難、可以做的事情困難,以及將基層的事情提升到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。在中層和中層。這些都嚴(yán)重違反了建立質(zhì)量管理體系的目的,使管理體系得以運(yùn)行。形式化。后者的根源在于傳統(tǒng)工作習(xí)慣的慣性,未能形成勤奮、勤奮、自我完善的良好工作態(tài)度。以上兩種趨勢(shì)是造成信息溝通不暢的原因,也是制約系統(tǒng)運(yùn)行的最大障礙和障礙[2]。
一是加強(qiáng)高層管理者的作用。最高管理者的參與和支持對(duì)于實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果和提高質(zhì)量管理體系的有效性至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量管理體系的參與,加深對(duì)質(zhì)量管理體系的認(rèn)識(shí),積極參與和推動(dòng)、指導(dǎo)和支持全體員工共同努力,提高質(zhì)量管理體系的有效性。二是全面開(kāi)展多層次的教育培訓(xùn),發(fā)布質(zhì)量文化手冊(cè),制定激勵(lì)措施等方式,不斷加強(qiáng)全員對(duì)質(zhì)量管理體系的了解,堅(jiān)決落實(shí)質(zhì)量管理體系的確定,落實(shí)具體措施,確保質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行。養(yǎng)成自覺(jué)按質(zhì)量管理體系要求開(kāi)展工作的習(xí)慣。
質(zhì)量管理體系文件的編制水平是體系有效運(yùn)行的基石。體系文件不僅要滿(mǎn)足標(biāo)準(zhǔn)的要求,還要符合組織的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際。在編制體系文件時(shí),質(zhì)量管理者不僅要深刻領(lǐng)會(huì)質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的含義,而且要主動(dòng)熟悉業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)人員還應(yīng)接受質(zhì)量管理體系的相關(guān)培訓(xùn),并致力于文件的編制。通過(guò)質(zhì)量管理人員和業(yè)務(wù)人員的努力,將業(yè)務(wù)實(shí)踐融入質(zhì)量管理體系,解決質(zhì)量管理體系文件與實(shí)際相分離的問(wèn)題。在系統(tǒng)運(yùn)行中,還應(yīng)堅(jiān)持以問(wèn)題為導(dǎo)向的方法,規(guī)范系統(tǒng)文件的修訂和改進(jìn)[3]。
第一,體系的運(yùn)行應(yīng)堅(jiān)持以“業(yè)務(wù)誰(shuí)主管,質(zhì)量誰(shuí)負(fù)責(zé)”為原則,管理部在經(jīng)營(yíng)管理中貫徹質(zhì)量管理的要求,將質(zhì)量管理體系的要求與年度工作目標(biāo)和任務(wù)相結(jié)合,通過(guò)計(jì)劃、檢查和評(píng)價(jià),確保體系與組織的業(yè)務(wù)過(guò)程相結(jié)合。第二,鼓勵(lì)業(yè)務(wù)經(jīng)理參與質(zhì)量管理體系的內(nèi)部審核。通過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)理參與內(nèi)部審核,可以從質(zhì)量管理的角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢查,更有利于發(fā)現(xiàn)和整改問(wèn)題。通過(guò)這些活動(dòng),可以更好地解決系統(tǒng)運(yùn)行中的“兩皮”現(xiàn)象,進(jìn)而提高質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性。
第一,要增強(qiáng)內(nèi)審的目標(biāo)導(dǎo)向,要明確并突出與組織環(huán)境和戰(zhàn)略方向相一致的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo),并從中提煉出審核重點(diǎn)。第二,要增強(qiáng)內(nèi)審的問(wèn)題導(dǎo)向,要對(duì)質(zhì)量管理體系審核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、用戶(hù)的建議、生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題和事故等做好問(wèn)題的收集,明確存在的問(wèn)題,分析問(wèn)題背后的原因,進(jìn)一步提高審核的針對(duì)性,進(jìn)而持續(xù)提升質(zhì)量管理體系運(yùn)行有效性。第三,增強(qiáng)內(nèi)審的持續(xù)性,要持續(xù)、定期對(duì)體系要求資源要素的狀態(tài)進(jìn)行核查確認(rèn),確保各項(xiàng)要素處于有效狀態(tài)中。
在時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步下,企業(yè)質(zhì)量管理方法也需要做到與時(shí)俱進(jìn),緊跟時(shí)代發(fā)展步伐。比如企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程中可以積極借鑒和應(yīng)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),通過(guò)大數(shù)據(jù)廣泛收集、整理用戶(hù)對(duì)化工產(chǎn)品的滿(mǎn)意程度,之后結(jié)合企業(yè)質(zhì)量管理實(shí)際情況不斷更新質(zhì)量管理方法,增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
目前,大多數(shù)組織已按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)建立了有效的質(zhì)量管理體系,并在工作中不斷改進(jìn)。但也有些組織在體系運(yùn)行過(guò)程中還存在一些問(wèn)題,嚴(yán)重影響了體系的有效運(yùn)行。本文主要從常見(jiàn)的幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析探討,并提出對(duì)策建議,希望對(duì)組織的質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行有幫助。