樊志紅

（山西應用科技學院，山西 太原 030062）

1 我國建筑企業(yè)國外發(fā)展現狀

1.1 我國建筑業(yè)國際競爭中低成本優(yōu)勢正在減弱

我國建筑業(yè)國際競爭的優(yōu)勢主要在于人工成本和材料成本較低，施工速度快，質量較可靠，但是越來越多的因素，使得這一優(yōu)勢難以發(fā)揮。

近些年人民幣的持續(xù)升值和國內的通貨膨脹使國內材料、人工成本大幅增加。同時各國對外籍勞工入境務工均有限制，這使得人工成本大增的同時，也限制了施工速度。

1.2 國外建筑市場競爭激烈

我國建筑企業(yè)所涉足的國際工程項目到來自馬來西亞、韓國、印度、菲律賓等發(fā)展中國家的競爭。他們除價格優(yōu)勢外，還有地域優(yōu)勢、語言優(yōu)勢、建筑標準優(yōu)勢等。除此外，還有國內公司間更激烈的競爭。

1.3 缺乏綜合型國外工程管理團隊

國內目前的管理人才，知識結構單一，涉外工程施工經驗薄弱，語言不過關或是外匯、外貿知識少，也可能是不熟悉當地技術標準，這種知識結構局限的人才是遠不能勝任國際工程管理的。由于缺乏綜合型的工程管理團隊，使國外的工程項目遇到了很多困難。

1.4 國際工程設備材料供應能力差

某些國外建筑配套資源匱乏或價格昂貴；導致工程成本居高不下。中國實施“走出去”的戰(zhàn)略后，也有了大批相關資源，但由于倉促進入，未充分把握當地建筑資源供應市場；缺乏熟悉國際物資采購的外貿人員；企業(yè)自身走出去之前未做好相關資源的整合、儲備等原因造成了資源匱乏。

2 優(yōu)化企業(yè)管理模式，提升企業(yè)競爭能力

在國際建筑市場中，中國建筑企業(yè)怎樣提高競爭能力，應該采取哪些管理措施呢？筆者認為可以從以下方面入手：

2.1 優(yōu)化組織管理模式，提升主動性

由于距離原因使總公司對海外公司管理力度減弱，因此建議采用分權組織機構，由國內總公司對海外子公司進行充分授權，對其下達年度承攬、產值、上繳利潤等經營指標，并建立相應的績效考核、升遷獎勵制度。總公司按照績效考核制度對子公司的運作進行監(jiān)管、激勵，同時服務于子公司。這種模式可以在保證總公司預期收益的情況下，最大限度發(fā)揮子公司的經營主動性。

2.2 優(yōu)化海外項目組織機構，高效運轉

國外工程相比于國內工程增加了外事、外貿、簽證、外匯等工作內容。國內項目常見的組織結構并不一定適用于國外。因此，在保障工程的基礎上，子公司要承擔起資金總控、物資保障、機械調撥、簽證辦理、外事公關、企業(yè)宣傳、維修保障等屬于項目的職能，從而給項目減少成本。同時，合理劃分子公司的管理費用，給予項目經理授權，實施項目績效獎勵制度，調動項目團隊積極性。盡量做到一專多能。

2.3 加快企業(yè)本土化，構建可持續(xù)用工模式

子公司根據情況確定本土化的指標并列入績效考核。子公司審核項目部編制的員工用工計劃，下達項目管理人員種類、工資上限，并將項目用工指標納入績效考核。在總額范圍內，保證工程有效運行基礎上，可“減人不減資”，節(jié)省下來的工資由項目自行支配。加快企業(yè)本土化的主要目的是為了解決所屬國文化、環(huán)境差異、簽證政策等因素給企業(yè)發(fā)展帶來的制約，從而降低企業(yè)的經營成本。

2.4 加強總包索賠能力和對當地分包的管控

簽訂合同前的風險預控。在招標文件中和合同中明確材料的具體要求，將數據資料作為投標附件和合同附件。避免業(yè)主設計師提出苛刻要求。過程中注意會議記錄、驗收記錄、影音資料等證據收集。一旦發(fā)生索賠或者反索賠，有據可查。為避免當地分包懶散，進度意識不強可做以下幾方面的工作：加強高層互動，建立長期互助的關系；將重要內容納入分包合同文本中；雙方及時溝通；對中外分包，做到一視同仁。

2.5 統(tǒng)籌管理資金，合理避稅、規(guī)避匯率風險

由總公司制定資金管理制度，子公司遵照執(zhí)行，有效在各方之間進行資金調撥，使資金最大化合理使用。財務人員研究所在國稅法，在規(guī)避法律風險前提下，靈活運用現有資金回款渠道，利潤合理回流國內。由子公司制定年度資金回款計劃，簽訂幾個大的外貿合同，分批在匯率好的情況下以預付款形式提前回款或者付款，賺取匯率差，規(guī)避匯率風險。

2.6 提升總承包能力，打造企業(yè)品牌

總承包模式是國際工程承包主流模式，應與專業(yè)分包、供應商、潛在業(yè)主之間形成戰(zhàn)略合作伙伴，形成完整資源供應鏈。使企業(yè)具有總承包的能力。

做品牌，首要保證質量，把質量放在首位。其次，子公司要做好企業(yè)對外宣傳，要做好工程現場布置和安全文明施工管理，做到企業(yè)和工程形象對外統(tǒng)一標準化。

2.7 下大力氣培養(yǎng)綜合型人才開拓國際市場必須培養(yǎng)一大批熟悉國際工程的項目團隊

如果不抓緊綜合型人才的培養(yǎng)，將面臨著不會管理國際工程項目，或該賺的錢拿不到手的被動局面。對于已經有一定基礎的國際市場，個人認為可以選擇一些體量較小的建筑市場作為培養(yǎng)基地，為大工程培養(yǎng)一批綜合型國際工程管理人員。

3 結語

如何做到跨國建筑企業(yè)有效經營管理，是一個需要長期探討的課題，在此所作出的一些總結與思考，可能因為自身局限性，會有不到之處，還請大家指正。在此，也希望此文能對其他人士研究國際工程項目管理有所啟發(fā)。