王靜 王蕾

[摘要] 該文介紹了SWOT分析模型的使用過程。總結(jié)了DT醫(yī)院運用SWOT分析模型進(jìn)行戰(zhàn)略分析和決策的主要做法，包括進(jìn)行優(yōu)勢能力、劣勢不足、外部有利因素和不利因素的分析，結(jié)合分析模型評分選定發(fā)展戰(zhàn)略的做法，為指明醫(yī)院發(fā)展方向提供了有效的路徑。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院;戰(zhàn)略規(guī)劃;SWOT分析

[中圖分類號] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2019）09（b）-0015-04

[Abstract] This paper introduces the use of SWOT analysis model， and summarizes the main practices of DT hospitals using SWOT analysis models for strategic analysis and decision-making， including the analysis of superiority， inferiority， external favorable factors and unfavorable factors， combined with the analysis model to select the development strategy， to provide a valid path of indicating the direction of hospital development.

[Key words] Hospital; Strategic planning; SWOT analysis

《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2017〕67號）出臺后，北京市政府也隨即下發(fā)了《北京市建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度實施方案》（京政辦發(fā)〔2018〕40號）。方案中明確指出需要科學(xué)編制公立醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，建立健全戰(zhàn)略管理等專業(yè)委員會，健全戰(zhàn)略管理，確立自身的使命、愿景和價值觀，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，做好戰(zhàn)略實施，開展戰(zhàn)略評估。在政策的要求下，各家醫(yī)院都開展了這個方面的努力。DT醫(yī)院是一家老牌傳染病醫(yī)院，在確立了“專科特色、綜合發(fā)展”的辦院理念后，經(jīng)過十余年的發(fā)展建設(shè)已升級轉(zhuǎn)型為以傳染病為特色的三級甲等綜合醫(yī)院。為了行穩(wěn)致遠(yuǎn)地指導(dǎo)醫(yī)院未來發(fā)展建設(shè)，應(yīng)用SWOT分析模型來確立醫(yī)院的中長期發(fā)展策略?，F(xiàn)報道如下。

1 ?資料與方法

1.1 ?一般資料

資料和數(shù)據(jù)來源于北京市衛(wèi)生計生工作統(tǒng)計資料、北京衛(wèi)生年鑒、醫(yī)院年度工作報告、醫(yī)院財務(wù)分析報告、醫(yī)院病案室和信息中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫。

1.2 ?方法

①訪談法，是對院級領(lǐng)導(dǎo)、各科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)院優(yōu)秀人才進(jìn)行面對面結(jié)構(gòu)化訪談，訪談內(nèi)容主要包括學(xué)科發(fā)展定位、醫(yī)療特色、科研管理、人才培養(yǎng)、行政管理、績效考核、文化建設(shè)情況，同時包含目前存在問題和可能的解決措施。②問卷調(diào)查法，是由院領(lǐng)導(dǎo)、科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)院優(yōu)秀人才組成的專家組，對SWOT分析模型涉及的核心要素進(jìn)行定量化評分，以得出傾向性選擇結(jié)論。③SWOT分析法：即態(tài)勢分析法，是指通過對醫(yī)院內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths）和劣勢（weaknesses）以及外部環(huán)境的機會（opportunities）和威脅（threats）進(jìn)行動態(tài)綜合分析以確定醫(yī)院生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法[1]。通過SWOT分析模型，可以確定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，對醫(yī)院的未來發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。

2 ?戰(zhàn)略影響因素分析

2.1 ?內(nèi)部優(yōu)勢（S）

2.1.1 傳染病特色突出，行業(yè)地位高 ?醫(yī)院始終堅持做大做強傳染病專業(yè)。肝病、新發(fā)突發(fā)傳染病、中西醫(yī)結(jié)合傳染病、傳染病危重癥4個方面都形成了突出的專業(yè)特色，是醫(yī)院的傳統(tǒng)性、支柱性、龍頭性專業(yè)。醫(yī)院各類傳染病患者的年門診量約40萬例左右，年住院患者約8 000余人。其中肝病專業(yè)收治各種類型肝病患者并且在肝臟疾病的規(guī)范診療、肝病診療新技術(shù)的研發(fā)與推廣、危重癥肝臟疾病患者診療體系建設(shè)方面有獨特的優(yōu)勢。新發(fā)突發(fā)傳染病專業(yè)在全國傳染病疫情的管理中起到了標(biāo)準(zhǔn)制定和示范作用，參與了國內(nèi)人感染豬鏈球菌病、手足口病、人感染禽流感、甲型H1N1流感、鼠疫等突發(fā)重大傳染病的臨床救治工作，成功診斷了中國首例黃熱病、裂谷熱、北京首例寨卡病毒病并且在新發(fā)突發(fā)傳染病臨床和病原學(xué)診斷平臺建設(shè)、新發(fā)突發(fā)傳染病重癥救治方面有獨特的優(yōu)勢。中西醫(yī)結(jié)合傳染病專業(yè)在建立預(yù)防乙肝病毒相關(guān)的慢加急性肝衰竭發(fā)生的中西醫(yī)結(jié)合診療、膿毒癥的中西醫(yī)結(jié)合治療方面有獨特的優(yōu)勢。它們分別成為國家中醫(yī)傳染病重點?？?、國家中醫(yī)管理局中醫(yī)肝病重點?？?、國家中醫(yī)管理局中醫(yī)傳染病重點學(xué)科、國家感染性疾病醫(yī)療質(zhì)量控制中心、國家藥物臨床試驗機構(gòu)（肝病、感染病、艾滋病）、世界衛(wèi)生組織艾滋病治療與關(guān)懷綜合管理中心、北京市肝病、傳染病、中西醫(yī)結(jié)合3個重點醫(yī)學(xué)專業(yè)。在復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院管理研究學(xué)院的中國醫(yī)院?？坡曌u排行榜中，一直位居傳染科?？魄?位。

2.1.2綜合發(fā)展迅速，發(fā)展態(tài)勢好 ?醫(yī)院大力拓展臨床學(xué)科，經(jīng)歷了從框架搭建、形成規(guī)模、到漸成特色的階段。目前已經(jīng)擁有臨床學(xué)科31個，能夠為傳染病患者提供全領(lǐng)域包括內(nèi)科、外科、婦科、兒科、眼、耳鼻喉科、口腔科、內(nèi)分泌科、腎內(nèi)科、呼吸科、腫瘤科、消化內(nèi)科、心內(nèi)科、骨科、神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、泌尿外科等三級學(xué)科的診療服務(wù)，同時不斷加強學(xué)科深度建設(shè)，醫(yī)療服務(wù)能力不斷提高。大部分患者認(rèn)可醫(yī)院的綜合醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)態(tài)度，已樹立起了地區(qū)優(yōu)勢品牌。醫(yī)院年門診量在73萬人次，年出院量在2.8萬人次，年手術(shù)量近萬例，DRG覆蓋病種數(shù)達(dá)500余種，且還保持著年均5%以上的增加速度。

2.1.3 職工敬業(yè)奉獻(xiàn)，文化傳承好 ?醫(yī)院多年奮戰(zhàn)在傳染病一線，是傳染病防治的斗士，形成了特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)的醫(yī)院精神。醫(yī)院注重持續(xù)加強文化建設(shè)，傳承優(yōu)秀文化。明確了醫(yī)院的使命遠(yuǎn)景、發(fā)展目標(biāo)、核心價值觀、人才理念和服務(wù)理念，構(gòu)建了系統(tǒng)而完整的醫(yī)院視覺識別系統(tǒng)，完善了各級各類人員崗位職責(zé)、行為規(guī)范、工作流程、獎懲條例、考核細(xì)則等制度規(guī)范，開展了系列文化創(chuàng)建活動和分層分類培訓(xùn)，堅持典型引路、模范領(lǐng)航，建設(shè)了集物質(zhì)文化、制度文化、精神文化為一體的文化體系。醫(yī)院也先后獲得全國衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)集體、全國精神文明建設(shè)工作先進(jìn)單位、全國醫(yī)院文化建設(shè)先進(jìn)單位、全國模范職工之家等榮譽稱號。

2.1.4成本控制有力，收支正結(jié)余 ?醫(yī)院后勤社會化推進(jìn)比較徹底，水、電、汽、暖、衛(wèi)生保潔、園林綠化、餐飲、住宿、安保等部門均實現(xiàn)社會化服務(wù)，達(dá)到了隊伍專業(yè)化、保障有力、節(jié)約成本的效果。實施了系列節(jié)能降耗的技改工程，大力推進(jìn)全成本核算，實現(xiàn)能源計價入科，加強高值耗材和試劑的示蹤管理，上線條碼管理系統(tǒng)，將固定資產(chǎn)投入、可控成本消耗等與科室產(chǎn)出相結(jié)合，切實降低運行成本。在財務(wù)管理方面形成了以醫(yī)院經(jīng)濟運行分析、預(yù)算執(zhí)行分析、成本控制分析、大型設(shè)備效益分析、績效考核執(zhí)行分析、科研經(jīng)費使用分析、全成本核算、項目成本核算等為主體的財務(wù)分析體系，將成本支出效益指標(biāo)細(xì)化考核至科室，達(dá)到控制成本提高效益的目的，擺脫了傳染病醫(yī)院普遍存在的生存困境[2-3]，醫(yī)院年度總收入約15億元。

2.2 ?內(nèi)部不足（W）

2.2.1 科研能力發(fā)展相對不足 ?盡管醫(yī)院建設(shè)了研究所、臨床樣本與數(shù)據(jù)資源庫，創(chuàng)建運營了4本國家級專業(yè)期刊，組織召開了每年度的國際專業(yè)會議，設(shè)立了藥物臨床驗證病房，搭建了科學(xué)研究、推廣與轉(zhuǎn)化的平臺，健全了科研管理制度，成立了立體式科研基金，完善了科研激勵機制、分層評價和考核體系，年科研立項70項，年在研經(jīng)費近1個億，年發(fā)表SCI文章80余篇，但科研促進(jìn)機制仍有待加強，重申報輕結(jié)題，數(shù)據(jù)挖掘不夠，基礎(chǔ)與臨床結(jié)合不夠，對重大科研項目的組織實施能力和資源整合能力還有待提高，對國際前沿科研的敏感性與關(guān)注度有待加強，與知名醫(yī)學(xué)院校、生物醫(yī)療機構(gòu)和國外醫(yī)療機構(gòu)、院校的橫向科研合作空間尚待進(jìn)一步拓展，有影響力的國家級獎項不夠，出現(xiàn)了科研能力與特色突出、快速發(fā)展的醫(yī)療能力不相匹配的跛足現(xiàn)象，距離成為國家級傳染病科研中心的目標(biāo)還有一定差距。

2.2.2 教學(xué)培訓(xùn)還有進(jìn)一步提升空間 ?盡管醫(yī)院成為首都醫(yī)科大學(xué)第十二臨床醫(yī)學(xué)院，是北京中醫(yī)藥大學(xué)傳染病學(xué)系的教學(xué)醫(yī)院，是北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部、大連醫(yī)科大學(xué)的研究生培養(yǎng)點、傳染病專業(yè)培訓(xùn)基地，搭建了教學(xué)平臺，建設(shè)了教研室15個，設(shè)立研究生培養(yǎng)點14個，有導(dǎo)師近50名，年承擔(dān)國家繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項目20余項，但教學(xué)體系仍不健全，本科教學(xué)尚有欠缺，優(yōu)秀教學(xué)成果數(shù)量少，研究生培養(yǎng)點規(guī)模不夠，研究生導(dǎo)師隊伍尚需擴大，醫(yī)院尚沒有成為住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地，距離成為國家級傳染病培訓(xùn)中心的目標(biāo)還有差距，學(xué)院型醫(yī)院的建設(shè)還在途中。

2.2.3 人才梯隊建設(shè)方面尚需加強 ?盡管醫(yī)院采取多種形式擴充和提升人才梯隊數(shù)量和綜合素質(zhì)，但醫(yī)院仍存在著與大部分傳染病專科醫(yī)院相同的人才引進(jìn)難問題[4-5]。職工總數(shù)為1 330名，高級職稱人員占比26%，博士人員占比9%，碩士人員占比29%，陸續(xù)引進(jìn)學(xué)科帶頭人近30名，海聚和引智引才10名，外聘客座教授和技術(shù)專家18名，建立了首醫(yī)博士后流動分站，選拔中青年技術(shù)骨干出國深造10名。但醫(yī)院人才總量提升趕不上業(yè)務(wù)和學(xué)科發(fā)展速度，總體上仍呈緊缺狀態(tài)。全院具有海外培養(yǎng)經(jīng)歷和國際視野的人才數(shù)量偏少。人才結(jié)構(gòu)不合理，傳統(tǒng)優(yōu)勢學(xué)科醫(yī)師隊伍年齡老化、職稱結(jié)構(gòu)比例倒置、學(xué)歷水平偏低，缺乏有品牌效應(yīng)的知名專家、旗幟型的學(xué)科帶頭人，沒有院士和北京學(xué)者，領(lǐng)軍人才數(shù)量偏少，重點學(xué)科尚未獲得“國家自然科學(xué)基金委創(chuàng)新研究群體”“教育部創(chuàng)新團隊”等稱號。綜合學(xué)科和醫(yī)技科室高級職稱人數(shù)偏少，人才斷層現(xiàn)象較為突出。護理隊伍人員普遍年輕，尚未形成老中青結(jié)合的人員梯隊，缺少能夠提升護理科研與教學(xué)水平的具有較高學(xué)歷的專業(yè)人才，中高級職稱數(shù)量較少，職稱結(jié)構(gòu)不合理。

2.2.4 管理不夠精細(xì)化 ?雖然醫(yī)院有良好的戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)，規(guī)范的制度管理體系，但是醫(yī)院的運營管理機制仍面臨與時俱進(jìn)的更新需求，突出體現(xiàn)為：績效考核機制是在早期傳染病專科醫(yī)院發(fā)展時期制定的，需要根據(jù)學(xué)科發(fā)展及崗位設(shè)置調(diào)整進(jìn)一步的優(yōu)化設(shè)計。醫(yī)院信息化建設(shè)比較早，不論是業(yè)務(wù)系統(tǒng)還是計算機硬件，隨著醫(yī)院門診量和業(yè)務(wù)量的不斷增加，已不能滿足日益增長的功能需求，需要進(jìn)行計算機硬件的更新、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化、多模塊的互聯(lián)互通。

2.3 ?外部機會（O）

常見慢性傳染病仍威脅著人民的身體健康，重點傳染病仍屢有發(fā)生，部分已控制的傳染病死灰復(fù)燃，新發(fā)突發(fā)傳染病不斷出現(xiàn)，全球交通互聯(lián)加速了傳染病的流行，輸入性病例不斷增多[6]。醫(yī)院周邊5 km無三級醫(yī)院，現(xiàn)有居民約60萬，未來將回遷超過20萬，醫(yī)院將覆蓋約80萬人口。醫(yī)保投入不斷加大，醫(yī)保覆蓋全人群，跨省報銷措施落地，患者就醫(yī)需求得到釋放，就診量持續(xù)增長。政府在SARS后不斷加強公共衛(wèi)生體系基礎(chǔ)建設(shè)，認(rèn)識到傳染病醫(yī)院運行成本高的問題，對傳染病醫(yī)院的運行投入持續(xù)加大[7]。財務(wù)會計制度改革實施，修購基金折舊費全部轉(zhuǎn)入事業(yè)基金，事業(yè)基金累積較大幅度增加。

2.4 ?外部威脅（T）

傳染病總體發(fā)病率日漸降低，以傳染病為主因的就醫(yī)人群逐漸減少，就醫(yī)群體往往是慢性傳染病及其合并癥的患者。群眾對傳染病的認(rèn)識仍存在一定誤解，在醫(yī)院收治突發(fā)新發(fā)傳染病時期，正常綜合就診人群會顯著減少。在首都醫(yī)療功能疏解加速的背景下，城區(qū)內(nèi)各大綜合醫(yī)院紛紛在城區(qū)外圍建立或托管分院，加之大型綜合性民營醫(yī)院的崛起和醫(yī)生集團的涌現(xiàn)，醫(yī)院周邊5 km范圍內(nèi)將出現(xiàn)綜合實力強勁的競爭對手。醫(yī)師和護士多點執(zhí)業(yè)，執(zhí)業(yè)備案不再經(jīng)醫(yī)院批準(zhǔn)，編外人員評職稱放開，編內(nèi)人員養(yǎng)老保險繳納到位，醫(yī)護群體的流動性將增加。三醫(yī)聯(lián)動、醫(yī)保局成立、醫(yī)藥分開、醫(yī)耗分開、4+7集中帶量采購等政策給醫(yī)院的運行造成了諸多不穩(wěn)定因素，政策指向是向技術(shù)要效益，特色技術(shù)、品牌技術(shù)有待進(jìn)一步開發(fā)。

3 ?戰(zhàn)略選擇與確定

對以上影響戰(zhàn)略判斷的各因素進(jìn)行提取和定義，由專家評價后，得出評價結(jié)構(gòu)圖。醫(yī)院的內(nèi)部優(yōu)勢得分為54.75分，內(nèi)部不足得分為58分，外部機會得分為73.75分，外部威脅得分47分。這個時候外部機會大于外部挑戰(zhàn)，內(nèi)部優(yōu)勢稍小于內(nèi)部劣勢，但差別不大，應(yīng)采取拓展型戰(zhàn)略，即拓展外部資源，加強內(nèi)涵建設(shè)。因為傳統(tǒng)學(xué)科和綜合學(xué)科面臨著不同的內(nèi)外部環(huán)境，因此根據(jù)各模塊的具體情況再分別建立相應(yīng)的子戰(zhàn)略。

對于傳染病?？?，SWOT模型分析結(jié)果顯示它的外部機會小于外部挑戰(zhàn)，內(nèi)部優(yōu)勢大于內(nèi)部劣勢，因此應(yīng)選擇品牌戰(zhàn)略，即突出傳染病的專業(yè)優(yōu)勢，規(guī)避對傳染病發(fā)展不利的外部風(fēng)險。主要戰(zhàn)略內(nèi)容為：適度控制傳染病相關(guān)學(xué)科的床位規(guī)模，大力拓展傳染病相關(guān)領(lǐng)域的診療能力;引進(jìn)高層次人才，加強人才隊伍建設(shè)，強化傳染病科研教學(xué)能力，提高學(xué)科地位，占據(jù)學(xué)術(shù)制高點;完成國家公共衛(wèi)生任務(wù)，爭取資源投入和傾斜;把傳染病專業(yè)做精，承擔(dān)起應(yīng)盡的社會使命和義務(wù);全面加強傳染病專業(yè)品牌，做成世界品牌的特色專科。

對于綜合科室，SWOT模型分析結(jié)果顯示它的外部機會大于外部挑戰(zhàn)，內(nèi)部優(yōu)勢小于內(nèi)部劣勢，因此應(yīng)選擇拓展型戰(zhàn)略，即利用外部綜合發(fā)展的機會，規(guī)避內(nèi)部綜合實力偏弱的缺點。主要戰(zhàn)略內(nèi)容為：吸引、培養(yǎng)人才，完善綜合科室，加強綜合學(xué)科建設(shè)，達(dá)到北京三甲醫(yī)院的平均水平;提升醫(yī)療技術(shù)能力和服務(wù)品質(zhì)，加強危重患者和疑難雜病救治能力，建立客戶忠誠度，滿足周邊百姓醫(yī)療需求，占領(lǐng)醫(yī)療市場;以交叉領(lǐng)域為突破口，發(fā)展綜合科研能力，增強綜合學(xué)科實力，支撐傳統(tǒng)學(xué)科發(fā)展;積累資金和技術(shù)，支撐傳染病的發(fā)展。

以業(yè)務(wù)布局為導(dǎo)向，針對上面分析的各因素，再分別制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)規(guī)劃、教學(xué)科研發(fā)展規(guī)劃、人才建設(shè)培養(yǎng)規(guī)劃、文化建設(shè)規(guī)劃、對外合作規(guī)劃、后勤保障規(guī)劃、信息化建設(shè)規(guī)劃等各專項配套規(guī)劃。

4 ?問題與展望

①戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，醫(yī)院戰(zhàn)略是關(guān)鍵。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程，要確定目標(biāo)任務(wù)、合理分配資源、制定實施措施、認(rèn)真貫徹落實，并堅持適度合理性原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)變原則。

②總體戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)還需要經(jīng)歷基于戰(zhàn)略意識推廣的宣貫階段、基于戰(zhàn)略落地的目標(biāo)分解階段、基于戰(zhàn)略實施過程中的運行階段和實施過程的控制和評估四個階段。規(guī)劃控制要明確考核指標(biāo)和成果標(biāo)準(zhǔn)，建立信息控制系統(tǒng)，評估實施結(jié)果，采取糾正措施，形成PDCA循環(huán)[8]。

③戰(zhàn)略實施中還需要關(guān)注以下幾個重點：各級人員對醫(yī)院戰(zhàn)略實施的高度統(tǒng)一;組織機構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整和強化，重塑和強化醫(yī)院文化建設(shè)和溝通效果，戰(zhàn)略實施的控制及配套激勵制度建設(shè)。

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（收稿日期：2019-06-20）