劉麗華

【摘 要】技術(shù)研發(fā)人員雙通道職業(yè)發(fā)展已成為主流高新技術(shù)企業(yè)標(biāo)配，但員工晉升后工資漲而績(jī)效產(chǎn)出不漲、晉升人員的能力發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不匹配不適應(yīng)等問(wèn)題仍是較多企業(yè)的痛點(diǎn)。論文結(jié)合企業(yè)績(jī)效提升需求分析，提出了技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化措施，以期實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)進(jìn)步、企業(yè)績(jī)效提升的雙贏局面。

【Abstract】Dual-channel career development of technical research and development personnel has become the standard allocation of mainstream high-tech enterprises. However， many enterprises are still suffering from such problems as salary increase after employees' promotion but no increase in their performance output， and the mismatch and unadaptability between the capability development of promoted personnel and enterprise development. Combined with the analysis of enterprise performance improvement needs， this paper puts forward the optimization measures of professional development channels for technical personnel， so as to achieve a win-win situation of employee growth and progress and enterprise performance improvement.

【關(guān)鍵詞】技術(shù)研發(fā)人員;職業(yè)通道;績(jī)效提升

【Keywords】 technical research and development personnel; career path; performance improvement

【中圖分類號(hào)】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2019）09-0076-02

1 技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道現(xiàn)狀分析

1.1 管理、技術(shù)雙向發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道架構(gòu)

目前，大部分高新技術(shù)企業(yè)為更好地實(shí)現(xiàn)技術(shù)人員激勵(lì)，均建立有管理干部崗位競(jìng)聘與技術(shù)崗位評(píng)聘的雙通道職業(yè)發(fā)展路徑。

雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，給技術(shù)研發(fā)人員提供了更多的選擇權(quán)，使之不受“干部崗位”空缺因素限制，可以沿著自己擅長(zhǎng)的技術(shù)路線持續(xù)晉升，避免技術(shù)人員擁堵在管理通道上。

在雙通道的職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)中，大部分企業(yè)也都建立了與之適應(yīng)的薪酬晉升機(jī)制、能力評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等配套機(jī)制，以保證雙通道晉升道路通暢、有效激勵(lì)。

1.2 存在的問(wèn)題與痛點(diǎn)分析

令企業(yè)家們郁悶的是，該舉措?yún)s常常未能達(dá)到預(yù)期效果，反而出現(xiàn)了“常規(guī)崗位人才扎堆、關(guān)鍵崗位人才稀缺”的資源錯(cuò)位困擾，出現(xiàn)“投入增加了，但企業(yè)營(yíng)收績(jī)效未提升”的無(wú)奈等。

1.2.1 常規(guī)崗位人才扎堆、關(guān)鍵崗位人才稀缺

“趨利避害”是人的天性，技術(shù)研發(fā)人員也不例外。而關(guān)鍵技術(shù)的突破顯然要比基礎(chǔ)技術(shù)、常規(guī)技術(shù)付出更大的努力、承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在主要依靠員工自發(fā)進(jìn)步尋求晉升的體系機(jī)制下，簡(jiǎn)單的崗位自然會(huì)吸引到更多員工付出努力贏得成果，從而導(dǎo)致某些晉升需求扎堆，而更具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵崗位，甚至是直接決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵、核心技術(shù)突破崗位，因其存在更大的研發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)成果更難獲得而晉升受阻，甚至出現(xiàn)無(wú)人愿意從事關(guān)鍵崗位的尷尬局面[1]。

1.2.2 增加了工資投入?yún)s并未帶來(lái)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)出的提升

大部分企業(yè)雖然制定了明確的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)，但卻未制定區(qū)別化、層次化的崗位履職要求，即晉級(jí)的崗位未能直接指出員工工作要求與績(jī)效的提升，進(jìn)一步造成了對(duì)不同崗級(jí)人員分派同質(zhì)工作，如高端人才承擔(dān)低端工作的資源浪費(fèi)，或是低端人員承擔(dān)高端工作而無(wú)法履職、頻頻出錯(cuò)的損失。對(duì)企業(yè)而言，這無(wú)疑是資源未能得到最佳配置的浪費(fèi)。對(duì)技術(shù)人員而言，這一“福利”也并未更好地留住了人才，反而往往成為技術(shù)人員未能充分施展其才華的遺憾，嚴(yán)重時(shí)造成了部分技術(shù)人員自我實(shí)現(xiàn)訴求得不到滿足而離職。

2 應(yīng)對(duì)思路

2.1 結(jié)果導(dǎo)向且能形成明確行為引導(dǎo)作用的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)不同崗位級(jí)別進(jìn)行區(qū)別化、層次化任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，使不同崗位級(jí)別人員分別具備不同的崗位任職要求[2]。同時(shí)，圍繞崗位層級(jí)所需的投入、過(guò)程、產(chǎn)出三方面展開(kāi)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)展全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)關(guān)注。①投入：涉及不同崗位等級(jí)員工的經(jīng)歷、知識(shí)、技能、素質(zhì)要求。其中“經(jīng)歷”常作為基本條件。低層次崗位看學(xué)歷和時(shí)間經(jīng)歷，高層次管理類崗位主要看跨部門(mén)/專業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。②過(guò)程：涉及員工實(shí)現(xiàn)該崗位目標(biāo)的基本行為標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)該指標(biāo)的設(shè)計(jì)，明確某崗位關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊、明確有效完成該業(yè)務(wù)模塊的關(guān)鍵內(nèi)容、明確有效完成該行為目標(biāo)的行為步驟，使員工更為直接明了地掌握應(yīng)該以什么樣的行為規(guī)范來(lái)開(kāi)展工作更容易取得好的績(jī)效。③產(chǎn)出：規(guī)定不同崗位等級(jí)員工所需的貢獻(xiàn)、績(jī)效、成果要求，以產(chǎn)出數(shù)據(jù)證明崗位勝任力。

三個(gè)維度指標(biāo)同時(shí)設(shè)計(jì)、綜合評(píng)價(jià)，但投入及過(guò)程指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要從勝任工作的最終產(chǎn)出角度出發(fā)，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的技能和行為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工能做什么、會(huì)做什么，而不是知道什么，更強(qiáng)調(diào)員工對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行能力提升并能與公司要求相匹配、與公司發(fā)展相適應(yīng)。

2.2 主動(dòng)出擊的系統(tǒng)化培養(yǎng)機(jī)制，針對(duì)性、系統(tǒng)化加速人才長(zhǎng)成

2.2.1 層次化的長(zhǎng)效培訓(xùn)機(jī)制

覆蓋各層次崗位的晉升培養(yǎng)體系，實(shí)則也是一套完整的人才培養(yǎng)體系。將技術(shù)研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)技術(shù)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)與管理，確保技術(shù)研發(fā)人員在企業(yè)發(fā)展所需的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)與一般技術(shù)的布局中實(shí)現(xiàn)更為合理的配置與支撐。同時(shí)，技術(shù)研發(fā)人員對(duì)“培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)”的訴求也往往大于其他崗位群體，因此，設(shè)計(jì)一套能為技術(shù)研發(fā)人員提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的、全方位的培訓(xùn)體系，無(wú)疑是企業(yè)送給技術(shù)研發(fā)人員的一份“大禮包”，員工參與培訓(xùn)的積極性自然能得到明顯提升，這也將成為企業(yè)通過(guò)薪酬激勵(lì)外對(duì)技術(shù)人員的又一有力激勵(lì)手段。

2.2.2 適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)需求識(shí)別與培訓(xùn)課程設(shè)置

培訓(xùn)課程的設(shè)置，大部分企業(yè)都有“培訓(xùn)需求征集”環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求征集中，往往依據(jù)員工及其部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的自我訴求，分析學(xué)員/崗位能力缺口。而本文提出的培訓(xùn)需求識(shí)別，則要求根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)外部環(huán)境，明確各崗位、各崗位層次所必須的知識(shí)與技能，即根據(jù)崗位任職資格進(jìn)行系統(tǒng)、深入分析，做出更為全面、更具有前瞻性的梳理，使員工從一開(kāi)始便能對(duì)目標(biāo)崗位所需學(xué)習(xí)課程有整體、清晰的認(rèn)識(shí)，并在每一個(gè)學(xué)習(xí)進(jìn)步環(huán)節(jié)都有章可循、有資源可用，較大程度地避免了在課程設(shè)計(jì)階段的遺漏與培訓(xùn)實(shí)施階段的盲區(qū)。

尤其是為項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理體系、市場(chǎng)知識(shí)、溝通能力等看似與技術(shù)無(wú)關(guān)，實(shí)際卻服務(wù)技術(shù)、促進(jìn)技術(shù)本身產(chǎn)生更大效率與價(jià)值的非技術(shù)課程留下了一席之地。

2.2.3 培訓(xùn)講師的選拔

企業(yè)發(fā)展講傳承、講效率最大化，如此大量的系統(tǒng)化培訓(xùn)必須要充分利用企業(yè)內(nèi)部資源。而技術(shù)研發(fā)人員大都拒絕一般管理工作、抵觸“非核心模塊、邊角料”的工作，這就使得在企業(yè)內(nèi)部選拔技術(shù)研發(fā)類講師相對(duì)于其他管理崗位更為棘手。因此，技術(shù)研發(fā)人員晉升培養(yǎng)體系中講師的選拔與激勵(lì)須堅(jiān)持“強(qiáng)制與自愿”相結(jié)合的原則，鼓勵(lì)有興趣有能力的技術(shù)人員主動(dòng)承擔(dān)講師職責(zé)，同時(shí)更重要的是將“逐級(jí)培養(yǎng)”作為一項(xiàng)義務(wù)納入各級(jí)崗位人員履職要求中，確保培養(yǎng)工作層次化高效有序地落地。

2.3 完善各崗位層次的梯度履職要求，并適配梯度化績(jī)效管理激勵(lì)

2.3.1 增加崗位層次化履職要求，梯度設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

梯度設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是將不同崗位等級(jí)人員區(qū)別化、層次化履職要求落地最簡(jiǎn)單、易行的方式。崗位晉升伴隨績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的提升。組織的要求、個(gè)人達(dá)標(biāo)的訴求都將促使晉級(jí)人員轉(zhuǎn)移至技術(shù)含量更高、工作難度更大的技術(shù)崗位或研發(fā)項(xiàng)目上。若在短期內(nèi)不調(diào)整至更為關(guān)鍵的崗位、承擔(dān)更為重要或難度更大的項(xiàng)目/工作任務(wù)，晉級(jí)后僅維持同質(zhì)工作輸出，則必將引起績(jī)效得分降低，甚至不符合現(xiàn)任崗位要求。這將迫使晉級(jí)人員為了證明自己在晉升后崗位的勝任力，而不斷優(yōu)化工作效率、持續(xù)提升工作質(zhì)量，確保輸出當(dāng)前崗位要求的績(jī)效產(chǎn)出。同時(shí)，將整個(gè)崗位晉升體系中所需的人才培養(yǎng)、技術(shù)累積工作逐層分解納入各崗位履職要求中，使相應(yīng)輔助性、“邊緣性”等對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義的技術(shù)管理工作得以有效落地。如撰寫(xiě)培訓(xùn)課程落實(shí)培訓(xùn)、編制技術(shù)規(guī)范，跟蹤先進(jìn)技術(shù)、行業(yè)標(biāo)桿動(dòng)態(tài)信息并提出應(yīng)對(duì)措施等。

2.3.2 分層分級(jí)考核，各崗位級(jí)別人員充分激勵(lì)

在梯級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)下，崗位級(jí)別越高，工作難度越大，員工獲得良好績(jī)效值的難度也隨之不斷擴(kuò)大。因此，要配套建立分層分級(jí)考核機(jī)制，員工僅和同一崗位級(jí)別內(nèi)的人員進(jìn)行排序評(píng)比，在級(jí)別內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制排序，使級(jí)別內(nèi)形成有序競(jìng)爭(zhēng)。如此，避免出現(xiàn)低級(jí)別崗位員工在低標(biāo)準(zhǔn)下考核得分普遍高于高級(jí)別崗位人員等不合理現(xiàn)象;參與核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)的高級(jí)別技術(shù)人員是能者多勞，避免其多勞反而多罰、多勞反而減少了獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)的倒置現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)各個(gè)崗位層級(jí)下，技術(shù)人員均能形成公平、良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)氛圍，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)更多績(jī)效的產(chǎn)出。

【參考文獻(xiàn)】

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【2】李方.美國(guó)知名企業(yè)如何成功留人[J].人才資源開(kāi)發(fā)，2009（03）：63-65.