孟亮 歐陽楓

2017年聯(lián)合國發(fā)布的《世界幸福報告》指出，工作的人更快樂，尤其是當(dāng)人們自身有這種目的或要求時，會體驗到更強的幸福感。

遺憾的是，2018年蓋洛普發(fā)布的《全球理想工作簡報》卻發(fā)現(xiàn)，中國公民普遍認(rèn)為自己的工作缺乏意義。感覺工作是在做自己想做的事，能以高度的熱情和使命感投入其中的人只占被調(diào)查者的2%。在國內(nèi)某知名社交平臺上，曾經(jīng)有過一個“我不想上班”的熱門話題討論。這一話題在很短時間內(nèi)的閱讀量就接近8500萬，參與討論的人數(shù)超過8萬。

這不禁讓人疑惑，人們?yōu)槭裁床幌肷习啵?/p>

此外，隨著90后、00后新生代員工步入職場，他們在工作中更是表現(xiàn)出在職時間短、離職率高的特點。他們不再像父輩那樣將工作視為一種謀生手段，更多認(rèn)為工作是人生和社會的需要，是自我價值的體現(xiàn)。

顯然，薪酬福利已不再是人們工作關(guān)注的唯一目標(biāo)。在工作過程中獲得積極體驗，已經(jīng)成為當(dāng)前職場中人們的重要關(guān)注點。而意義感作為積極體驗的一項重要來源，在工作中扮演著越來越重要的角色。

那么，什么是工作的意義？

工作意義是什么

黑克曼和歐德漢在其1978年提出的工作特征模型中最早對工作意義進行了界定。他們認(rèn)為，工作意義是一項重要的工作特征，主要由技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性三方面的因素決定。

隨著研究的不斷深入，學(xué)者們認(rèn)為工作意義不僅是一項工作特征，更是員工的一種價值觀和信念系統(tǒng)。

目前，主流學(xué)者們認(rèn)為工作意義是個體所擁有的一種內(nèi)心狀態(tài)、主觀感受或體驗，包含了自我實現(xiàn)和社會價值兩個維度。自我實現(xiàn)，是指我們在多大程度上能夠通過工作實現(xiàn)和表達自我，充分發(fā)揮自身的潛能；社會價值則是指我們的工作應(yīng)當(dāng)超越個人利益，助推更宏大的社會性目標(biāo)的實現(xiàn)。接下來的問題是，工作意義到底會給我們帶來怎樣的影響呢？

還記得西西弗斯的傳說嗎？西西弗斯被神懲罰，每天都要將一塊巖石推到山上去，然而當(dāng)他眼看就要到達山頂時，石頭就會滾下山。然后，他必須從頭再來，日復(fù)一日重復(fù)著同樣的過程和結(jié)局。這個故事很好地體現(xiàn)了無用工作的本質(zhì)。

意義的缺失會導(dǎo)致工作倦怠，給人的生理和心理產(chǎn)生巨大的消極影響。納粹集中營曾使用一種酷刑，他們讓犯人挖一個洞再把洞填滿，不斷重復(fù)著同樣的過程。這是一項類似工作的簡單活動，但是不再給人帶來愉悅和滿足感，而是用來折磨人。挖洞的人感到他的行為是徒勞的，勞動成果不斷被破壞，剝奪了一切可能的工作意義。

讓我們回到18世紀(jì)末的工業(yè)革命時期。當(dāng)時很多人來到城市，在工廠工作。擺在管理者面前亟待解決的問題，是如何高效地組織生產(chǎn)。弗雷德里克·泰勒對這個問題的回答是科學(xué)管理，其基本思路是將工作分解成盡可能小的部分，然后指定這些小任務(wù)的最佳執(zhí)行方式。在其思想指引下，員工只需掌握基本操作，工作技能單一、缺乏工作決策的自主權(quán)。在那個時代，科學(xué)管理變得非常流行，工廠不僅大幅降低生產(chǎn)成本，工作效率也得以充分提升。這一思想的傳承者是亨利·福特，他率先在大規(guī)模汽車制造中引入了流水線作業(yè)。每個工人都被分配一項特定的裝配任務(wù)，然而這些任務(wù)極端簡單重復(fù)，工作的自主性和技能的多樣性都非常低。隨著時間的推移，工人們開始通過減少工作投入、降低產(chǎn)品質(zhì)量、曠工甚至罷工的方式來反抗這些糟糕的工作設(shè)計。由此我們可以看到，缺乏人性化的工作設(shè)計會影響員工對于工作意義的感知，進而對工作體驗和工作績效產(chǎn)生不利影響。

為了深入探究工作意義的重要性，學(xué)術(shù)界也開展了一系列有趣的研究。著名行為經(jīng)濟學(xué)家丹·艾瑞里曾開展了著名的樂高實驗。參與者需按照指示搭建積木，搭建的積木越多、獲得的報酬就越高，他們可以隨時停止搭建、終止實驗。實驗參與者被隨機分為兩組：在有意義組，隨著實驗的進行，搭建好的積木會不斷累積；在無意義組，當(dāng)實驗參與者開始搭建下一個積木時，之前搭建的積木就會被立即拆解。結(jié)果顯示，在有意義組人們平均組裝了10.6個積木，在無意義組則僅僅組裝了7.2個積木。

也許有人會說，我知道工作意義的重要性啊。問題是，我們真的清楚它有多重要嗎？

在新的實驗中，實驗者只是向搭建積木的參與者描述實驗情景，然后讓他們預(yù)測實驗結(jié)果。參與者普遍預(yù)測，在有意義的情境下，人們可能會多搭建一個積木。由此可見，盡管人們知道工作意義的重要作用，但是對于它的重要程度卻存在嚴(yán)重低估。

既然工作意義很重要，管理者應(yīng)如何提升員工感知的工作意義呢？

提升工作意義感知，有章可循

心流理論的創(chuàng)始人?？松坠粒–sikszentmihalyi）通過對成功商業(yè)領(lǐng)袖的采訪發(fā)現(xiàn)，在他們的世界里有兩大不可或缺的精神支柱。一是他們喜歡自己的工作，二是他們能感受到自身工作的意義、價值和目的。?？松坠镣ㄟ^“分化”和“整合”的概念來解釋這一點。他認(rèn)為“分化”是一個以自我為中心的過程，個體通過審視自我來思考是什么讓自己充滿活力、是什么讓自己感到快樂，然后選擇致力于此?！罢稀敝傅氖钱?dāng)一個人開始把自己視作一個更宏大整體的一部分時，就會很好地融入其中，因為人們可以看到自己通過工作在為自身所在的宏大系統(tǒng)創(chuàng)造價值。他認(rèn)為，管理者應(yīng)將這兩方面都展現(xiàn)給員工。只有這樣，個體才能真正享受工作，并在工作中做出成績。

提供學(xué)習(xí)成長機會，助推員工自我實現(xiàn)

維克多·弗蘭克爾在其提出的意義療法中曾指出，個體對意義的追尋會導(dǎo)致內(nèi)心緊張而非平衡。不過，這種緊張恰恰是精神健康的必要前提。同理，管理者如果能為員工提供學(xué)習(xí)機會，讓他們通過自己的努力，了解到自身工作的意義，并投入其中，他們就能更好地在工作中獲得身心健康和自我實現(xiàn)。

“宜家效應(yīng)”能夠幫助我們更好地理解這一觀點。宜家是全球知名家具和家居零售商，在宜家出售的家具總是讓消費者欲罷不能。宜家推出了一系列需要顧客自己動手組裝的家具，在市場上深受消費者青睞。盡管消費者可能在組裝過程中手忙腳亂、遇到很多困難，但是他們還是更喜歡自己親手組裝的現(xiàn)代家具，并且獲得長久的滿足和精神享受。學(xué)者們將這種現(xiàn)象命名為“宜家效應(yīng)”。這一效應(yīng)說明，我們對某一事物付出的努力，不僅給它帶來了改變，也改變了我們對其的認(rèn)知評價；付出越多，建立的情感聯(lián)結(jié)就越穩(wěn)固。

能夠產(chǎn)生“宜家效應(yīng)”的各類DIY手工作坊層出不窮，其秘訣就在于給人們提供需要付出勞動的體驗式消費：人們關(guān)注的重點并不只是最終成品，更多的是享受整個創(chuàng)作過程。

生活如是，工作亦然。在工作中，過程與結(jié)果同樣重要，員工需要充分投入到工作中，在工作過程中得到優(yōu)質(zhì)體驗和享受，而不僅僅是追尋最終的結(jié)果。如果員工在工作環(huán)境中能夠有一定的自主權(quán)，需要并愿意為完成工作付出一定的努力，他就會與工作之間建立起更強的情感紐帶。

使命召喚，為瑣碎的工作賦予宏大意義

對于個人而言，能夠看到自身所做的工作會對他人產(chǎn)生積極影響，是一種行之有效的提升工作意義的方式。因此，管理者應(yīng)經(jīng)常提醒員工去思考：我在團隊和組織中的具體任務(wù)是什么，我如何通過努力來幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)？我的工作，會讓社會上的哪些人從中受益？

沃頓商學(xué)院教授亞當(dāng)·蘭格特曾在一家醫(yī)院開展研究，他發(fā)現(xiàn)病人再次感染的主要原因之一是醫(yī)護人員洗手不夠充分。為解決這一現(xiàn)實問題，他嘗試通過使命召喚提升醫(yī)務(wù)工作者對于洗手行為的意義感知。在一些衛(wèi)生間里，他們通過標(biāo)識介紹了洗手不充分對醫(yī)務(wù)工作者自身的不利影響；在其他衛(wèi)生間里，他們則介紹了這一行為對病人的影響。亞當(dāng)發(fā)現(xiàn)，在后一種情況中，醫(yī)務(wù)工作者會在簡單的洗手行為中感知到更大的意義，因此也表現(xiàn)出更為深度的參與。

亞當(dāng)曾經(jīng)和在高?；饡袕氖陋剬W(xué)金籌款的工作人員進行交流。遺憾的是，這些人并不認(rèn)為自己的工作特別有意義。亞當(dāng)進行的干預(yù)措施，是為他們提供一個機會去和那些獲得獎學(xué)金資助的學(xué)生面對面交流，這一舉措使得募集的資金大幅增加。

類似的現(xiàn)象也發(fā)生在放射科醫(yī)生身上。在開展干預(yù)前，他們中的一些人并不認(rèn)為自己的工作特別有意義。他們的工作似乎只是在暗房中不停地看X光片，甚至從來都沒有機會接觸自己的病人。研究者特納對其工作進行了一種簡單而有效的干預(yù)：除了X光影像，醫(yī)生們還會收到一張病人的照片，這讓醫(yī)生們認(rèn)為自己是在為病人解讀X光影像，從而提升了工作意義感知。干預(yù)結(jié)果顯示，當(dāng)放射科醫(yī)生收到病人的照片時，提供的分析報告的長度增加了29%，報告的準(zhǔn)確性提升了46%。

在我們的實際工作中，無論我們在什么領(lǐng)域、從事什么職業(yè)，都有機會讓他人從我們的工作中受益。以汽車裝配線為例，如果希望激勵裝配線上的一線員工以更大的努力和熱情去面對工作，就要為他們創(chuàng)設(shè)各種可行的渠道，幫助其了解他們生產(chǎn)的高安全性能汽車的受益人和背后的故事。

當(dāng)我們賦予員工工作的意義，把他們的工作和外界關(guān)聯(lián)起來時，他們的自主性工作動機會顯著增強。賦予工作意義最有效的策略之一，就是讓人們看到他們的產(chǎn)品和服務(wù)如何影響其他人的生活。

那么，具體落實到管理實踐中，我們又該怎么做呢？

工作意義提升，管理者在行動

一方面，工作意義的來源之一是員工的自我實現(xiàn)。因此，提升其工作意義感知的具體舉措應(yīng)該是提升員工的自主權(quán)。盡管工作目標(biāo)通常由管理者制定，但企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)給予員工較大的自主權(quán)，并將技能多樣性引入到工作中，給人們學(xué)習(xí)和使用各種技能的機會。

例如，谷歌鼓勵工程師把20%的工作時間花在自己感興趣的任務(wù)和項目上。這一舉措激發(fā)了高水平的創(chuàng)造力，谷歌特別出名的一些產(chǎn)品，如Gmail都是在這20%的自主時間里誕生的。

讓我們再來回顧一下福特汽車的裝配線。由于整個流程都高度標(biāo)準(zhǔn)化，工人們掌握的技能非常單一、對工作缺乏控制感和自主權(quán)。意識到傳統(tǒng)裝配線存在的問題后，豐田公司將裝配線從線性排列改為圓形排列，并且引入大量的崗位輪換。環(huán)形裝配線使得員工可以看到最終的成品，有利于增強工作意義感知；通過崗位輪換，員工可以提升其技能多樣性，并了解到公司整體的運作流程。在提升自主權(quán)方面，豐田推出了“停止”按鈕，任何員工都可以按下這個按鈕來暫停流水線。誠然，暫停流水線是一個代價極高的操作。事實上，很少有員工按下那個按鈕，但這在心理層面上給予了他們在工作中更大的控制感和自主權(quán)，并帶來了更高的意義感知和滿足感。

事實上，幾乎所有企業(yè)都可以通過對工作任務(wù)的再設(shè)計來達成以上目標(biāo)。工作擴大化，指的是豐富員工的工作內(nèi)容、橫向擴大工作范圍。工作豐富化，指的則是通過增加工作的深度來提升員工在工作中的自主權(quán)和控制感，強調(diào)提供給員工成長和發(fā)展的空間，滿足員工的自我實現(xiàn)需要。管理者應(yīng)適當(dāng)減少對員工的微觀管理，賦予員工更大的權(quán)利并讓其承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。各種工作設(shè)計策略的綜合運用，可以讓一份“平凡”的工作變得更加有趣并且有意義。

另一方面，由于時間、空間的限制，有時員工很難認(rèn)識到其本職工作與組織愿景之間的聯(lián)系。美國宇航局（NASA）的舉措也許可以給我們一些啟發(fā)。

20世紀(jì)60年代，NASA啟動了登月計劃。沃頓商學(xué)院教授安德魯·卡頓通過文本研究發(fā)現(xiàn)，很多在此期間為NASA服務(wù)的員工都表示，他們認(rèn)為自己的工作與組織的目標(biāo)及愿景緊密相連，而這是他們此前在其他工作中從未體驗過的。領(lǐng)導(dǎo)該計劃的肯尼迪總統(tǒng)實施了四個建立意義的步驟，分別是：將NASA的最終目標(biāo)減少到一個，將員工注意力從NASA的終極目標(biāo)轉(zhuǎn)移到了具體的組織目標(biāo)上，建立起將員工日常工作與具體目標(biāo)聯(lián)系起來的里程碑，用具體概念將NASA的最終目標(biāo)與具體目標(biāo)聯(lián)系起來。當(dāng)員工個人的工作與組織愿景之間建立了強有力的聯(lián)結(jié)后，員工不再認(rèn)為其日常工作是日復(fù)一日的短期任務(wù)（例如建立電路），而是與組織長期目標(biāo)一致的共同追求（我正在助力人類登月、推動科技進步）。通過這種方法，NASA有效提升了員工的工作動機和工作效率，也為他們的工作賦予了全新的意義。

在企業(yè)管理中，管理者應(yīng)制定詳細(xì)、具體、切實可行的行動計劃，向員工傳達組織目標(biāo)，并在他們的工作和組織愿景之間搭建起一座橋梁。管理者在這一過程中，應(yīng)注意不要傳遞過于空洞寬泛的組織目標(biāo)，否則只會愈加凸顯員工工作的普通平凡、降低其工作積極性，落入“愿景陷阱”，結(jié)果適得其反。

當(dāng)工作意義消失了，如何告知

在企業(yè)管理中，我們不可避免地會遇到工作意義消失的情況。一個軟件開發(fā)團隊經(jīng)過日夜奮戰(zhàn)完成代碼，但之后由于操作系統(tǒng)的迭代更新，原有的代碼可能已經(jīng)不再適用；公司文員在完成某項調(diào)研報告后，發(fā)現(xiàn)這個報告從未被提交使用。在員工投入大量的時間和精力后，假如他們發(fā)現(xiàn)自己先前工作的意義消失了，接下來的工作動機與績效會產(chǎn)生嚴(yán)重的衰退……

艾德里安等學(xué)者針對意義消失在企業(yè)中開展了一項田野研究。在一個項目中，員工的工作是錄入數(shù)據(jù)從而創(chuàng)建一個商業(yè)報告的數(shù)據(jù)庫。當(dāng)項目意外終止后，部分員工被告知，盡管由于某些原因原本的項目終止了，但他們錄入的數(shù)據(jù)仍可以為另一個項目所用，即賦予了新的、替代的工作意義。相比僅僅被告知項目終止、之前的努力都變成無用功的員工，這部分員工沒有受到意義消失的嚴(yán)重負(fù)面影響。

意義維持模型可以對這一結(jié)果進行很好的解釋。該模型認(rèn)為，意義維持是個體一項基本的社會動機。當(dāng)個體意義系統(tǒng)受到威脅時，會產(chǎn)生一系列的厭惡性情緒，從而引導(dǎo)個體采取各種補償性措施來進行意義維持。

在管理實踐中，單純提供工作意義消失的反饋，會對員工的工作態(tài)度產(chǎn)生消極的影響。因此，管理者可以選擇替代性的補救方案，或在之后給員工安排其他高意義的工作，從而最大限度地降低之前意義消失的不利影響，滿足員工對意義的追尋。

工作意義是一把雙刃劍

盡管工作意義能夠?qū)T工產(chǎn)生積極影響，我們要明白它是一把雙刃劍，如果使用不恰當(dāng)，可能會適得其反。

之前有學(xué)者曾探究工作意義的賦予對于動物園管理員的影響。通常從事這一職業(yè)的人都熱愛動物，盡管他們收入很低、工作條件艱苦，但仍然覺得自己的工作很有意義。因為他們覺得這是一種召喚，能感受到工作的重要性，并對此抱有強烈的使命感。但與此同時，我們都需要明白這個故事還有另一面。有時這些動物管理員也把這份工作視為一種道德責(zé)任，他們不能離開這個職業(yè)，甚至不惜以犧牲身體健康為代價。背負(fù)著沉重的道德枷鎖去工作在很大程度上降低了他們的生活質(zhì)量和幸福感。

這一發(fā)現(xiàn)帶給管理者的啟示是：我們應(yīng)該合理構(gòu)建工作意義，但與此同時不應(yīng)過分拔高意義，對員工形成道德綁架。

作為管理者，我們在多大程度上可以合理地詮釋工作的意義，就能在多大程度上提升員工的工作動機和工作參與。真正有效的方法是，關(guān)注任務(wù)的相關(guān)性和重要性，幫助員工去理解為什么他們的工作很重要，在員工的個人目標(biāo)與組織愿景之間搭建起橋梁，以期最大限度提升工作意義帶給人們的積極體驗。

結(jié)語

對于企業(yè)雇員來說，真正持久的內(nèi)在動機離不開對意義的追尋。缺少對意義的追尋、單純通過物質(zhì)手段激勵員工，社會上就會出現(xiàn)大量技能嫻熟但職業(yè)倦怠的工作者。他們盡管通過工作獲得了自身向往的生活，卻始終無法擺脫內(nèi)心的空虛感。當(dāng)代管理者有責(zé)任幫助員工去發(fā)現(xiàn)工作在助推個體的自我實現(xiàn)和發(fā)揮社會價值方面發(fā)揮的重要作用。讓員工愛上工作、通過工作本身激發(fā)和引導(dǎo)人們實現(xiàn)對于工作和人生意義的追尋，管理者應(yīng)櫛風(fēng)沐雨、砥礪前行。