戴天宇 范欣

當(dāng)今的管理學(xué)，已經(jīng)從雜樹叢生的“叢林”時代，進入到了雜草叢生的“沼澤”時代?！皡擦帧弊屓嗣允Х较?，“沼澤”卻有可能帶來滅頂之災(zāi)。許多企業(yè)就在這迷霧氤氳的泥沼中深一腳淺一腳地摸索著尋找出路，幻想找到一條康莊大道通往管理之巔。所謂的管理變革、管理創(chuàng)新，不過是用一種套路取代另一種套路，折騰來折騰去，企業(yè)還是在同一片爛泥地里兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，剛爬出一個坑，又掉入另一個坑。

管理學(xué)的“沼澤”時代，要想讓企業(yè)真正走出泥洼，就得爬到更高處，跳出泥濘不堪的管理，甚至做到像管理大師彼得·德魯克所期望的那樣——消滅管理。這一看上去遙不可及的夢想，隨著“企業(yè)設(shè)計”在中國的創(chuàng)立與落地，正在逐步變成現(xiàn)實。

圖1 企業(yè)設(shè)計學(xué)科群

企業(yè)設(shè)計，設(shè)計企業(yè)未來

過去，一個優(yōu)秀的企業(yè)是摸著石頭過河走出來的，未來，更多的優(yōu)秀企業(yè)是設(shè)計出來的。

隨著人們對企業(yè)在不同商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的生長、發(fā)育和進化規(guī)律掌握得越深入，就越有能力從被動應(yīng)對走向主動設(shè)計。初創(chuàng)企業(yè)需要科學(xué)設(shè)計，做強做大的企業(yè)同樣需要面向未來的設(shè)計。大多數(shù)企業(yè)并未長著一雙“高瞻遠矚、洞見未來”的神眼，但只要具備自我調(diào)整和快速進化的能力，同樣能在商業(yè)環(huán)境與氣候的異常變化中應(yīng)對自如。

企業(yè)設(shè)計，包括商業(yè)模式設(shè)計、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、管理機制設(shè)計、組織生態(tài)設(shè)計和企業(yè)文化設(shè)計五大核心模塊，以及相配套的公司財稅設(shè)計、公司金融設(shè)計等，從經(jīng)濟基礎(chǔ)到上層建筑，對企業(yè)的經(jīng)營管理體系進行關(guān)鍵的、科學(xué)的、精巧的設(shè)計，賦予企業(yè)自組織、自管理、自適應(yīng)、自調(diào)節(jié)的系統(tǒng)特性，即讓企業(yè)具有自動自發(fā)運行的能力。

這五大設(shè)計模塊，連同新范式經(jīng)濟學(xué)、新范式金融學(xué)等新的基礎(chǔ)理論，以及商業(yè)環(huán)境生態(tài)學(xué)、經(jīng)濟場分析等新的研究工具，共同構(gòu)成管理學(xué)的“生態(tài)范式”，替代日漸沒落的“機械范式”。

這五大設(shè)計模塊，在企業(yè)設(shè)計學(xué)科群中分處不同層次，各有側(cè)重但又銜接配合，針對企業(yè)經(jīng)營管理體系的不同層級展開科學(xué)設(shè)計。

（1）商業(yè)模式設(shè)計：也稱為企業(yè)的經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)計或底層設(shè)計，從根本上解決企業(yè)的營收來源問題，即通過企業(yè)基因工程，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上有機排列組合的價值環(huán)節(jié)，進行剪切、插入、替換、刪除、拼接等“基因重組手術(shù)”，為企業(yè)自身搭建出一套價值創(chuàng)造、增值和變現(xiàn)的商業(yè)邏輯，形成源源不斷的收入來源；

（2）業(yè)務(wù)流程設(shè)計：優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，將過去按部就班、依次進行的順序執(zhí)行方式轉(zhuǎn)換成更高效的亂序執(zhí)行方式，即通過線程并發(fā)、中斷調(diào)用、分支預(yù)測、隊列穿插等亂序執(zhí)行技術(shù)，減少企業(yè)在流程上的等待和時間延誤，以實現(xiàn)更快響應(yīng)和更高效率；

圖2 企業(yè)設(shè)計各模塊

（3）管理機制設(shè)計：通過創(chuàng)設(shè)“活的可以自動執(zhí)行的游戲規(guī)則”，依靠員工的自組織自管理，推動企業(yè)從“如何管”轉(zhuǎn)向“如何不管”；

（4）組織生態(tài)設(shè)計：將企業(yè)內(nèi)部“人以群分”形成的人的種群，或者說形形色色的半正式組織、非正式組織及地下組織，和正式組織一起納入一體化的統(tǒng)籌設(shè)計，構(gòu)建一個多層次、多元化的組織生態(tài)；

圖3 企業(yè)設(shè)計、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理之間的關(guān)系

（5）企業(yè)文化設(shè)計：可以看作是文化層面上的園林設(shè)計，根據(jù)企業(yè)所處的文化土壤和局部小氣候，規(guī)劃和營造一個自成一體、別具一格的人文境域。

事實上，逐漸浮出水面的企業(yè)設(shè)計學(xué)科群（如圖一），最早“露出尖尖角”的“小荷”是企業(yè)形象設(shè)計，正是企業(yè)文化設(shè)計的一個組成部分；而名噪一時的《華為基本法》，則是企業(yè)文化設(shè)計的一次完整嘗試。

企業(yè)先設(shè)計，后運營，再管理

企業(yè)設(shè)計和人們常說的企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理之間是什么關(guān)系？和所有人工系統(tǒng)一樣，企業(yè)同樣需要先設(shè)計，后運營，再管理（如圖三），由此形成了企業(yè)設(shè)計、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理三大平行板塊：

（1）企業(yè)設(shè)計，從企業(yè)的實際出發(fā)，量體裁衣，量身定做，給企業(yè)設(shè)計出個性化甚至是獨一無二的經(jīng)營管理體系；

（2）企業(yè)經(jīng)營，研究的是企業(yè)外部市場活動，即企業(yè)作為一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與外部環(huán)境（市場、社會、政府等）之間的關(guān)系問題，這種關(guān)系集中體現(xiàn)為企業(yè)與環(huán)境之間不斷進行的經(jīng)濟資源輸入輸出；

（3）企業(yè)管理，研究的是企業(yè)內(nèi)部組織活動，重點是各種經(jīng)濟資源在企業(yè)內(nèi)部的組織和效率問題，包括人財物管理、產(chǎn)供銷管理、責(zé)權(quán)利管理等，以及運用這些資源達成企業(yè)目標(biāo)的管理動作的總和。

以往，傳統(tǒng)管理學(xué)就連企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)管理這兩個概念都隨意混用。隨著企業(yè)設(shè)計的橫空出世，研究視野頓時豁然開朗起來，企業(yè)設(shè)計、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理之間的關(guān)系變得清清爽爽，明明白白。

企業(yè)設(shè)計在前，經(jīng)營管理在后。如果企業(yè)未經(jīng)科學(xué)設(shè)計或設(shè)計不當(dāng)，即使后天努力彌補，也會事倍功半，更何況先天畸形很難根治。許多企業(yè)在經(jīng)營管理上問題頻發(fā)，時時冒煙，處處救火，正是因為事先缺少科學(xué)嚴謹?shù)南到y(tǒng)設(shè)計。

通達快遞成功秘訣Ⅲ：自約束

傳統(tǒng)連鎖加盟體系的必備動作，就是制訂和推行所謂的《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》，但通達快遞堅決不搞，因為每個區(qū)域都是不同的，每個加盟分公司老板的脾氣秉性都是不同的，將一種管理模式定為標(biāo)準(zhǔn)在全體系推廣，很難得到有效執(zhí)行。不定標(biāo)準(zhǔn)，不搞統(tǒng)一，分公司老板自然會根據(jù)自身實際選擇自己用著順手的管理方式，正如亞里斯多德的名言：“每個人是自我利益的最好看護者”。

不管不等于沒有底線，通達快遞體系的整體利益是需要維護的，譬如通達快遞總部規(guī)定了八項禁令：不能扣兄弟公司的件，不能幫競爭對手轉(zhuǎn)運件，等等。如果有個別的加盟分公司見利忘義，違反八項禁令，觸碰“高壓線”，如何發(fā)現(xiàn)，怎么查處？

筆者任首席策略官期間，凌晨被電話鈴聲驚醒，對方是一名在總部工作多年的老員工，激動得說話語無倫次：“我安插在某個加盟分公司的臥底，終于拍到他們幫其他快遞公司轉(zhuǎn)運快件的照片了，鐵證如山，該分公司的老板就應(yīng)該滾蛋了，按照規(guī)定，我就有優(yōu)先資格去當(dāng)新的老板了，這可是我盯了兩年的肥肉，為了這塊肥肉，我往那兒安插了三個臥底……”

在此情形下，各個分公司老板還有多大膽量違反八項禁令？這便是自約束機制的威力。

通達快遞成功秘訣Ⅳ：自協(xié)同

連鎖加盟快遞體系中，雖然價值鏈上的收件和送件環(huán)節(jié)被放給了加盟分公司，但中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)保留在總部手上，以便必要時制衡加盟商。

通達快遞有數(shù)百個中轉(zhuǎn)站，最初建在國道旁邊，后來遷移到高速公路旁邊，中轉(zhuǎn)站經(jīng)理由總部任命，再由他拉起一支隊伍?？偛吭居媱澾@些中轉(zhuǎn)站通過向加盟分公司收取中轉(zhuǎn)超重費來養(yǎng)活自己，不想事與愿違，中轉(zhuǎn)站紛紛報告中轉(zhuǎn)超重費收不上來，總部因此每月還得對中轉(zhuǎn)站進行績效考核，然后發(fā)放工資和獎金。

由于加盟分公司只能通過所在區(qū)域指定中轉(zhuǎn)站，才能將快件發(fā)往全國，中轉(zhuǎn)站經(jīng)理“吃拿卡要”便成為常態(tài)。一家中轉(zhuǎn)站的經(jīng)理因為欺人太甚被舉報到總部。

事后，總部出臺了兩條新規(guī)：一是將原來國道旁邊閑置的中轉(zhuǎn)站恢復(fù)起來，分公司自由選擇中轉(zhuǎn)站；二是中轉(zhuǎn)站實行承包，靠中轉(zhuǎn)超重費養(yǎng)活自己，收費標(biāo)準(zhǔn)由中轉(zhuǎn)站與分公司自行協(xié)商，總部不再對中轉(zhuǎn)站搞績效考核，也不再發(fā)放工資和獎金。

中轉(zhuǎn)站承包出去后，原來不見影子的超重費竟然都“現(xiàn)形”了，收費比原來規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)還低，但養(yǎng)活自己綽綽有余。在新的機制下，中轉(zhuǎn)站會竭盡所能地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因為分公司就是他的衣食父母，雙方之間的協(xié)同配合，不是因為計劃的安排，而是源于市場的撮合，總部自然不需要再養(yǎng)一大幫指揮者、協(xié)調(diào)者，這便是自協(xié)同機制。

最后，來看獨立自主的通達快遞總公司的組織生態(tài)設(shè)計。

通達快遞總公司的三位股東是兄弟姐妹，按照公司法的規(guī)定，董事會是公司經(jīng)營決策中心，由股東會選舉產(chǎn)生，通達快遞總公司的董事會肯定是由家族成員加兩三個打醬油的獨立董事組成。而這樣的股東會、董事會，對通達快遞的長遠發(fā)展毫無幫助，因為快遞業(yè)務(wù)需要全網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)籌，涉及到加盟分公司、網(wǎng)點、中轉(zhuǎn)站、運輸公司等各個生態(tài)參與方，不是靠總公司一家唱獨角戲。

生產(chǎn)關(guān)系是為生產(chǎn)力服務(wù)的。既然傳統(tǒng)的董事會無法為通達快遞生態(tài)建設(shè)提供支撐，就需要重打鑼鼓另開張，創(chuàng)建新的公司治理形式，將加盟分公司、網(wǎng)點、中轉(zhuǎn)站和快遞小哥的代表都吸納進來，為他們提供一個表達意見和維護利益的平臺，大家的事大家商量著來，從而推動整個通達快遞生態(tài)體系走向和諧共建，團結(jié)共贏。

據(jù)此，通達快遞成立“通達網(wǎng)絡(luò)理事會”，并在人員組成上實行“三三制”，即總公司股東和管理高層三人，加盟分公司及網(wǎng)點推選三人，中轉(zhuǎn)站經(jīng)理、快遞員、駕駛員各自推選代表一人，立場不同，平等議事，民主協(xié)商，真正地實現(xiàn)了總公司決策的科學(xué)化。

至于通達快遞的企業(yè)文化，其核心主張就是一句大白話：“大家一起掙錢過好日子”。企業(yè)文化不需要高大上，不需要情懷境界，不需要矯揉造作，只需要實實在在滲透到每一顆心就足夠了！

上述從模式到流程、從機制到組織的企業(yè)設(shè)計，舍棄一切自尋煩惱的管理措施，弱化管理，減少管理，將通達快遞從繁瑣累贅的管理中解放出來，無需領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，簡簡單單做到“如何不管”，發(fā)展成為中國民營快遞巨頭。

民營快遞，某些高級職業(yè)經(jīng)理人眼中的“民工企業(yè)”，都能通過簡單精巧的企業(yè)設(shè)計，實現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身，達到無為而治的管理境界，其他企業(yè)更沒有理由做不到。跳出管理沼澤，不妨從企業(yè)設(shè)計開始。