孫黎 鄒波

當下，隨著5G商用的呼之欲出，華為作為5G的全球領頭羊備受矚目。據統(tǒng)計，目前華為已擁有軟空口架構、極化碼、上下行解耦等在內的八大關鍵技術。另據德國專利數據公司IPlytics發(fā)布的5G專利報告顯示，在擁有5G SEP專利數量上，華為僅次于三星。而在5G標準技術貢獻排名中，華為位居第一。華為5G的領先地位得益于前瞻性的戰(zhàn)略布局和研發(fā)投入。華為在1995年開啟關鍵技術研究，在3G時代主要追趕愛立信、諾基亞等先鋒企業(yè)；到4G時代，由于中國發(fā)放牌照較晚，華為加速了國際化布局，在4G的兩種國際標準LTE FDD與LTE TDD雙管齊下，主導了2013年開始的中國4G建設；最早在2009年，華為已經開始戰(zhàn)略布局投入5G技術研發(fā)，十年磨就一劍。任正非把5G比喻成一場生死攸關的戰(zhàn)役，認為5G關系到華為未來的生死存亡，一定要不惜代價取得這場戰(zhàn)役的勝利。由此可見，華為對無線通訊每一代技術發(fā)展、興替路線有清楚的認識，原來從交換機起家的中國“巨、大、中、華”四家企業(yè)中，華為的起點最低，但產業(yè)從2G進化到5G的二十幾年時間，華為站到了世界的巔峰。

當眾多中國企業(yè)開始重視研發(fā)投入，技術路線圖成為效率開發(fā)與資源配置的關鍵。 技術路線圖是什么？企業(yè)如何運用技術路線圖進行前瞻性布局？如何建立再創(chuàng)能力，從而實現技術趕超？

技術路線圖：掌控技術開發(fā)的節(jié)奏

技術路線圖是運用一種結構化或圖形化來進行戰(zhàn)略策劃和長期規(guī)劃的方法。 技術路線圖看似簡單，但在復雜的技術環(huán)境下，可以探索和傳播不斷發(fā)展的市場，展現產品和技術之間的互動關系，從而幫助企業(yè)更好地建立戰(zhàn)略遠見，更好地與合作伙伴合作，更好地配置資源與資本，更好地建立戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)。芯片產業(yè)著名的“摩爾定律”，就是技術路線圖的一個典型實例。在智力與資本密集的芯片產業(yè)，美國能戰(zhàn)勝日本，不能不說是英特爾為代表的美國公司掌握了技術路線圖的進程。英特爾創(chuàng)始人之一戈頓·摩爾在1965年對未來十年間半導體元件工業(yè)的發(fā)展趨勢作出預言，后來這個規(guī)律被業(yè)界總結為“半導體集成電路的密度每18個月翻一番，或每三年增長4倍”。英特爾創(chuàng)業(yè)后，就一直按這個技術路線圖進行投資與擴張，擊敗了許多不按這個規(guī)律的眾多競爭對手，直到最近幾年新產品開發(fā)節(jié)奏跟不上臺積電、三星，反倒讓AMD搶占市場份額。

圖1 推動技術演進的S性曲線

為什么要根據技術路線圖來確定節(jié)奏？是因為技術領域有一條著名的S型曲線，這條曲線由TRIZ之父根里奇·阿奇舒勒提出，它揭示了技術系統(tǒng)演化的動態(tài)規(guī)律——一項技術會經歷嬰兒期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，這構成了技術演進的一條曲線，當這條曲線進入成熟期之后，其發(fā)展態(tài)勢變緩，隨之一條新的代表未來技術發(fā)展方向的S型曲線就會出現（見圖1）。人類技術的進步就是沿著這種新舊技術的轉換更迭而不斷向前演進的。

技術與商業(yè)有著天然的“親緣”關系。一條條S型曲線會催生出一代代新產品、一個個新企業(yè)。以互聯網技術為例，從上個世紀90年代至今，互聯網技術的演進催生出了許多偉大的公司。1994年HTML和Web技術剛剛出現，然而當時對于如何商業(yè)化還不清楚，到了1999年前后，隨著互聯網技術的日趨成熟，騰訊、阿里巴巴、新浪等一批互聯網公司誕生；至2005年前后，伴隨著互聯網的進一步發(fā)展，在電商、信息對接等垂直領域的公司，如京東、58同城開始嶄露頭角；當3G、4G技術日趨成熟，移動互聯網成為技術主導時，微信、滴滴、今日頭條等純移動互聯網基因的公司開始出現。在已見端倪的5G時代，將是一個萬物智能、萬物互聯的時代，可以預見，一批以5G技術為支撐的公司即將登上舞臺，它們將引領下一個互聯網時代。

技術演化的S型曲線給我們帶來什么啟示？我們認為核心是時間的節(jié)奏感。對于企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、投資人來講，具有對技術發(fā)展趨勢的敏感性，把握技術曲線演進的節(jié)拍，對于成功的商業(yè)活動至關重要。企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和投資人要認真分析所處行業(yè)主導技術的S型曲線——這條曲線目前處在什么位置？技術曲線的位置與商業(yè)形態(tài)之間是什么關系？下一條技術曲線是什么，將會在何時出現？如何捕捉技術曲線所帶來的商業(yè)機會？對這些問題的思考，實際上是對技術的歷史過往、當下狀態(tài)和未來趨勢的把握，也是對技術邏輯與商業(yè)邏輯動態(tài)耦合的把握。企業(yè)家只有具備這種時間的節(jié)奏感，才能踩準技術發(fā)展的節(jié)拍，在最具強音的音符上跳舞，奏出技術與商業(yè)錦瑟和鳴的樂章。

技術路線圖：掌控藍軍顛覆的時機

技術路線圖也是一種啟發(fā)式方法，可以在復雜技術的更替過程中，幫助決策者更好地識別、分析潛在的破壞性、顛覆性技術，從而避免被“降維打擊”?？逻_的隕落就是一個錯失技術路線圖的經典案例。在2000年數字轉型之前，與膠片相關的銷售額占柯達收入的72%，占其營業(yè)收入的66%。盡管柯達很早就認識到膠片業(yè)務的衰落趨勢，并早在1975年就發(fā)明了數碼相機，然而卻始終將自己的技術和產品領域鎖定在照相行業(yè)，最后被時代所拋棄。正如前柯達副總裁解釋的那樣，“柯達管理層沒有充分認識到數字成像的興起將對照片打印的未來產生可怕的后果?！?h3>圖2 大樹底下好乘涼還是寸草不生

膠片技術的發(fā)展是一條S型曲線，這條曲線演進到2001年，其商業(yè)化價值達到了頂峰，這一年，全球膠片的銷售量達到了最大值。如果把此時的膠片技術比喻成一棵大樹，我們不禁要追問：究竟大樹底下好乘涼，還是大樹底下寸草不生（見圖2）？顯然，柯達的認知屬于前者。膠片給柯達帶來的巨額利潤使其盡管認識到了數字化時代將會到來，然而依然難以放棄現有的壟斷性市場蛋糕，誠如前柯達副總裁威利·史所言，放棄膠片，“這將意味著放棄一個偉大的消費者專營權”。柯達本來認為大樹底下好乘涼，然而技術劃時代的變革最后證明，大樹底下寸草不生，對于柯達來講，盡管這是一顆難以下咽的藥丸，然而最后也只能由自己吞咽。

柯達的故事告訴我們，如果沒有技術路線圖幫助控制技術更替的時間節(jié)奏，特別是缺乏未來導向的前瞻性規(guī)劃，企業(yè)很可能被時代拋棄。與柯達同時代、同行業(yè)的富士的成功轉型很好地說明了這一點。2001年，全球膠片的銷量達到了頂峰，但富士卻嗅到了濃濃的危機氣息，就如該公司總裁回憶的那樣：“巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷?！?004年，富士首席執(zhí)行官古森重隆提出了一個名為VISION 75的六年計劃，命令研發(fā)部門的負責人清點富士膠片的技術及其基礎，并將其與國際市場的需求進行比較。經過一年半的技術審核，研發(fā)團隊給出了一張圖表，這張圖中，縱軸列出公司現有技術和新開發(fā)的技術，橫軸為現有市場需求和未來市場需求。根據這張圖，富士確定了未來的藍軍核心業(yè)務：數碼影像行業(yè)、光學元器件行業(yè)、高性能材料行業(yè)、印刷系統(tǒng)行業(yè)、文件處理行業(yè)和醫(yī)療生命科學行業(yè)?？梢哉f，在對技術發(fā)展趨勢的判斷以及時間節(jié)奏的把握上，富士要勝柯達一籌，主動實現了藍軍的戰(zhàn)略轉型。如同富士一樣，在激烈的市場競爭中，那些能夠立于不敗之地而持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，往往具有這樣的特質。比如，美國著名管理學家艾森哈特在對6家美國計算機企業(yè)進行對比研究后發(fā)現，相比于3家失敗的企業(yè)，3家成功企業(yè)的共性是他們都具有很強的時間把握能力，能將現在和將來連接在一起，有效地協調各種人和資源，從而創(chuàng)建節(jié)奏，在產品更替中不斷提升再創(chuàng)能力（參見本刊《再創(chuàng)能力：中國企業(yè)如何趕超世界一流？》2015年第1-2期）。

圖3 技術路線圖的結構

富士探索未來的一種重要手段是技術路線圖，如前文所述，富士在膠片技術達到頂峰時就開始考慮新的技術路線，根據自己的過去技術積累和新的研發(fā)項目，富士確定了轉型方向。技術路線圖是一種以圖或者表格的形式，規(guī)劃企業(yè)未來的技術、產品和市場方向。需要注意的是，這里的“技術”并不是狹義上的科學技術層面的含義，而是企業(yè)預測未來、創(chuàng)造未來的一種技術實現方式。

如圖3所示，技術路線圖要回答以下問題：我們現在在哪里？我們要到哪里去？我們怎樣才能到達那里？要清楚地回答上述問題，企業(yè)需要在底層對自己所擁有的資源（包括人才、技術、現金流等）進行全面盤點。以所擁有的資源為基礎，企業(yè)對其研發(fā)項目、技術、產品和市場進行系統(tǒng)規(guī)劃，確定在不同的時間節(jié)點上所要實施的任務和達成的目標。技術路線圖是企業(yè)具有未來導向的方向標，它是企業(yè)近期、中期和長期的發(fā)展的動態(tài)性規(guī)劃。技術路線圖的最后體現是投放市場的產品，而其背后是企業(yè)資源、技術和研發(fā)項目的整體性配合。通過技術路線圖，不僅能夠使企業(yè)清楚自己前進的道路，把握前進的時間節(jié)奏，同時也能夠支持技術與商業(yè)之間的溝通，建立起資源、技術、產品和市場之間的對接關系，從這一意義上講，技術路線圖也是在企業(yè)不同部門之間實現步伐協同的重要手段。這種節(jié)奏使企業(yè)在研發(fā)投資中能協調步伐，使企業(yè)上下的能量彼此同步，最終進入創(chuàng)造力的“流動”，使人變得專注、高效，甚至對手頭的任務充滿信心。

如何繪制技術路線圖

“就如同牽拉一根絲會引起整個蜘蛛網的伸展和重塑一樣，一項新技術的到來會引起經濟中的價格和生產網絡在各行各業(yè)伸展、重塑?！?這項布萊恩·阿瑟在《技術的本質》確定的原則是制定技術路線圖的指南。分步而為，企業(yè)需要考慮以下幾個問題：（1）分析單元是什么？（如技術范圍、時間長度和技術焦點等）；（2）所要達到的目標是什么？（3）需要哪些人一起參與制定？（4）支持技術路線圖制定需要哪些信息支撐？（5）技術路線圖的制定需要什么資源支持？技術路線圖的制定涉及企業(yè)多方面的人員，討論的參與者至少要包括技術和商業(yè)兩大模塊的人員（研究人員、開發(fā)人員、制造人員、市場營銷人員、人力資源人員等），共同參與頭腦風暴。在制定技術路線圖的整個過程中，要保證核心參與者的參與連續(xù)性。技術路線圖的制定程序如下：

第一步，討論市場需求。弄清楚市場究竟需要什么，是制定產品策略的前提。對于市場需求的討論，可以運用地理市場的差異性、社交媒體的評價、競爭對手的評價等手段對市場需求進行分析。需要注意的是，消費者自身對需求的認識是有局限的，他們往往只能根據現有商品的使用體驗提出需求意見，卻無法給出顛覆性的建議。換言之，消費者的顯性需求是容易識別出來的，而潛在需求的識別非常困難，恰恰是這些潛在的需求，代表未來市場的發(fā)展方向，這就要求討論小組突破現有固有的思維框架，深刻洞察客戶需求的變化，預測市場未來發(fā)展的方向。在這個“跨界為王”的時代，從跨界的角度來識別客戶的潛在需求，是一個重要視角。

第二步，討論產品性能與技術結構。討論產品性能的目的是根據市場的動態(tài)變化，建立起滿足市場需求且具有時間規(guī)劃的產品開發(fā)計劃，確定產品開發(fā)的優(yōu)先級。具體來講，首先，從產品性能角度（例如速度、重量、可靠性和外觀等）考慮如何對當前產品進行完善。之后，通過對市場需求變化的預測，從性能角度進一步確定產品如何升級，要對升級的優(yōu)先性進行排序，不能超前，也不能滯后。換言之，產品升級要對整個技術曲線的升級把握好時間的節(jié)奏感。分析產品性能非常必要，因為產品性能直接與用戶需求相聯系，容易識別。同時，產品性能又與企業(yè)的技術能力和資源基礎相關，是分析企業(yè)技術能力和資源基礎的切入點。

圖4 企業(yè)技術路線圖

另一個重點則是分析技術的機構，阿瑟在《技術的本質》中認為：技術有兩個特性： 組合性和遞歸性。組合性是指技術由當下的各種組件組合而成，可以以模塊的方式出現，模塊化可以更好地預防不可預知的變動， 通過組合可以簡化設計過程；而遞歸則說明技術可以有一定的層級，表明有一定的社會分工與組織內分工。

第三步，組織技術方案工作坊。狹義上講，針對第二步產品性能的討論所識別出的產品需要改進的地方，技術解決方案提供了各種技術支持。廣義上講，技術方案是對公司的整體性底層技術的開發(fā)，比如華為從4G到5G的技術布局。在狹義的技術方案的討論上，企業(yè)可以組織討論工作坊，從而澄清以下幾個基本問題：（1）技術方案與產品性能的匹配程度如何，選擇什么樣的評價標準作出正確的判斷；（2）核心技術是什么，哪些技術是“卡脖子”技術，如何加以解決；（3）是否存在備選方案，如何評估備選方案的優(yōu)劣之處。在廣義的技術方案的討論上，討論小組需要回答以下幾個問題：（1）目前行業(yè)的技術曲線處在什么位置；（2）這條技術曲線是否有被顛覆的可能；（3）如果存在被顛覆的可能，需要尋找哪一條新的技術曲線。

第四步，技術路線圖內部大整合。第一步到第三步所討論的市場需求、產品性能和技術方案，是對企業(yè)的局部刻畫。一張完整的技術路線圖，是這三者相互匹配而形成的整體性地圖。從圖4可以看出，技術路線圖中有兩個網格，其中市場需求和產品性能的組合構成了第一個網格，這個網格刻畫了市場需求與產品性能的組合，不同的市場需求需要哪些產品性能來實現。產品性能和技術方案的組合構成了另一個網格，這個網格刻畫的是企業(yè)需要哪些具體的技術方案來實現響應的產品性能。整體技術路線圖是由時間尺度來定義的，它確定了優(yōu)先級，包括哪些市場需求需要優(yōu)先考慮、哪些產品性能需要優(yōu)先考慮、哪些技術方案需要優(yōu)先考慮。顯然，技術路線圖具有明顯的時間節(jié)奏感。

第五步，技術路線圖的外部推介與協同。

當然，技術路線圖也不是到內部討論為止。很多企業(yè)也可以就這個路線圖與供應商企業(yè)、戰(zhàn)略同盟企業(yè)、風險投資者共同討論（參見專欄《如何向風險投資者展示技術路線圖》），從而形成戰(zhàn)略共識，加深戰(zhàn)略合作的深度。而有遠見的企業(yè)，更需將這個路線圖向外部開放，在各種開發(fā)者大會上與眾多開發(fā)者、合作者推介，從而建立更豐富的生態(tài)系統(tǒng)。例如，阿里巴巴旗下半導體公司平頭哥最近發(fā)布新款芯片——玄鐵910，希望打造基于RSIC-V的生態(tài)系統(tǒng)；華為則策劃鴻蒙操作系統(tǒng)，都是瞄準5G、AI、自動駕駛等新技術場景，這都需要用更有遠見的技術路線圖，來吸引外部開發(fā)者，共同創(chuàng)建生態(tài)。

第六步，技術路線圖與政府產業(yè)政策的協同。政府部門在推進某項產業(yè)政策時，也可以應用技術路線圖。例如在機器人發(fā)展戰(zhàn)略上，《美國機器人路線圖》、《日本機器人新戰(zhàn)略》、《中國制造2025機器人戰(zhàn)略技術路線圖》，這些路線圖在關鍵技術進步、演化之外，還對政策、法規(guī)等提出一系列的策劃，對一些敏感技術提出監(jiān)管的可能，從而凝結產業(yè)的共同力量。而企業(yè)也可以將這些產業(yè)路線圖與自己的產品演進時間表結合起來，從而攻克復雜的技術難題與用戶適應周期問題。

例如，最近谷歌與Facebook都受到美國、歐洲監(jiān)管機構的罰款大單與反壟斷的壓力。而微軟則要比十年前柔性得多，和監(jiān)管機構緊密合作，他的總裁兼首席法律官布拉德·史密斯積極參與政府的技術路線圖設計，例如“數字日內瓦公約”，以保護人們免受網絡攻擊。 他也支持微軟相對謹慎地使用人工智能，對面部識別技術進行監(jiān)督?？梢?，技術路線圖也跟政府監(jiān)管、社會接受等息息相關。

結語

預言家凱文·凱利認為，“各種技術血液中被添加了信息層，經過重組用于更復雜的產品”，這說明技術的復雜性程度不斷提高，也說明技術正擁有更多的自主性，表現出強大的生命力、組織活性和親和力。技術的進步像流水一樣不停，也要求商業(yè)邏輯與技術邏輯與之共舞，在共同的節(jié)拍中展現美感與效率。同樣，企業(yè)需要不斷前瞻技術未來的發(fā)展，從而跟上成長的節(jié)拍。宏基創(chuàng)始人施振榮倡導：“王道領導人不僅僅只考慮所創(chuàng)造的直接、有形、現在的價值，更要同時兼顧間接、無形、未來的價值。”從時間維度看，過去和現在已經成熟的技術構成了一片紅海，必須不斷策劃自己的技術路線圖，提前布局，提前策劃藍軍戰(zhàn)略，才能形成企業(yè)生生不息的力量。

這是一個危機四伏的復雜時代，但也是實踐技術路線圖、打造藍軍的最佳的時機。