□ 通訊員 張高揚(yáng) 杜瑋

山東銀座家居有限公司（以下簡(jiǎn)稱“銀座家居”）成立于2003年，混改前是魯商集團(tuán)全資子公司。作為全國(guó)家居流通業(yè)唯一的國(guó)有企業(yè)，銀座家居目前在省內(nèi)擁有16家（含籌備）大型家居商場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)面積達(dá)100萬(wàn)平方米。2015年12月，銀座家居被省國(guó)資委列為混改試點(diǎn)企業(yè)，2018年3月被列為員工持股試點(diǎn)企業(yè)。

去年以來(lái)，在省委、省政府、省國(guó)資委和魯商集團(tuán)黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，銀座家居深入貫徹落實(shí)“深化國(guó)企改革”戰(zhàn)略部署，認(rèn)真研究混改政策，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，解放思想，多措并舉，攻堅(jiān)克難，于2019年6月底順利完成了混改和員工持股工作，為我省國(guó)企改革積累了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

“五個(gè)堅(jiān)持”推動(dòng)混改破冰

改革是觀念的大撞擊、利益的大調(diào)整，是“硬碰硬”砸出來(lái)的，是迎著矛盾干出來(lái)的。對(duì)銀座家居來(lái)講尤其如此。

銀座家居實(shí)施混改過(guò)程中，主要存在三大困難。一是思想解放不徹底。部分干部官本位思想較重，對(duì)行政級(jí)別存在眷戀，貪圖“鐵飯碗”和現(xiàn)有崗位的安逸，對(duì)混改后的工作氛圍和管理機(jī)制有抵觸心理。二是員工持股意愿不強(qiáng)。公司近幾年剛開(kāi)始贏利，賬面累計(jì)虧損2.4億元，而改制評(píng)估凈資產(chǎn)高達(dá)7.1億元，持股成本過(guò)高；加之按公司目前贏利水平測(cè)算，員工持股后回報(bào)較低，短期內(nèi)甚至難以收回資金成本，導(dǎo)致員工參與改革積極性不高。三是引進(jìn)戰(zhàn)投難度大。因?yàn)楣驹u(píng)估值較高、贏利能力偏弱，加之擔(dān)憂國(guó)有股東持股比例高，前期接觸的潛在戰(zhàn)略投資者參與混改的信心不足。

在魯商集團(tuán)黨委指導(dǎo)和支持下，銀座家居深入研究政策規(guī)定，認(rèn)真權(quán)衡國(guó)有股東、戰(zhàn)投、員工股東利益，整合三方資源優(yōu)勢(shì)，精心設(shè)計(jì)混改模式和路徑，以“五個(gè)堅(jiān)持”原則，推動(dòng)家居流通業(yè)全國(guó)唯一國(guó)企混改“破冰”。

堅(jiān)持黨建工作不受影響，為改革發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)政治保障。堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是國(guó)有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”，是國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，必須一以貫之。在與戰(zhàn)投洽談過(guò)程中，銀座家居明確提出并始終堅(jiān)持混改后要確保黨建不受影響，并以此作為混改的根本前提。正式實(shí)施混改后，將黨建工作寫入了公司章程，建全黨的工作機(jī)構(gòu)，配足黨務(wù)工作人員，保障黨組織工作經(jīng)費(fèi)，推進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理有機(jī)統(tǒng)一，加快形成國(guó)有企業(yè)獨(dú)特政治優(yōu)勢(shì)和民營(yíng)企業(yè)鮮明活力特色的雙輪驅(qū)動(dòng)新格局，確保改革始終朝著有利于國(guó)有資本保值增值、有利于提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、有利于放大國(guó)有資本功能的方向前進(jìn)。

堅(jiān)持依法依規(guī)依策運(yùn)作，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。按照《關(guān)于省屬國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見(jiàn)》《山東省屬國(guó)有企業(yè)員工持股試點(diǎn)工作實(shí)施細(xì)則》等規(guī)定要求，銀座家居以公開(kāi)進(jìn)場(chǎng)方式轉(zhuǎn)讓存量資本、引入增量資本，以同股同價(jià)方式引入戰(zhàn)略投資者、組織骨干員工持股，各個(gè)操作環(huán)節(jié)公開(kāi)、公平、公正、透明。2003年成立時(shí)，銀座家居注冊(cè)資金為1000萬(wàn)元，此次混改前賬面累計(jì)虧損2.4億元。通過(guò)規(guī)范運(yùn)作、全面評(píng)估，改制評(píng)估凈資產(chǎn)高達(dá)7.1億元，混改后國(guó)有股東回收資金達(dá)到3.6億元，最大限度實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

堅(jiān)持員工權(quán)益不受影響，為深化改革破除思想樊籬。首先，銀座家居明確向戰(zhàn)投提出，在一定時(shí)期內(nèi)保證員工隊(duì)伍整體穩(wěn)定，不搞“一刀切”裁員，不把員工推給政府和社會(huì)，給廣大員工提供適應(yīng)新環(huán)境的時(shí)間。通過(guò)建立市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，按照集團(tuán)黨委提出的“三有兩突出”（有專業(yè)素養(yǎng)、有創(chuàng)新意識(shí)、有敬業(yè)精神，能力突出、業(yè)績(jī)突出）標(biāo)準(zhǔn)，讓優(yōu)秀員工有平臺(tái)、有干頭、有盼頭，讓庸懶無(wú)為的人無(wú)立足之地，逐步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。其次，公司多次召開(kāi)動(dòng)員大會(huì)，曉之以理、動(dòng)之以情，描繪了企業(yè)改革發(fā)展的美好前景，并組建了員工持股平臺(tái)，統(tǒng)一組織貸款融資，解決了員工的資金缺口和后顧之憂。再次，深入開(kāi)展解放思想大討論活動(dòng)，加強(qiáng)“走出去”對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，引導(dǎo)全體員工特別是股東員工向南方企業(yè)學(xué)習(xí)，打破官本位思想和對(duì)行政級(jí)別的眷戀，義無(wú)反顧地投身改革熱潮中，為混改工作開(kāi)展掃除了思想障礙。

2019年7月18日，紅星美凱龍戰(zhàn)略投資銀座家居新聞發(fā)布會(huì)在上海舉行

堅(jiān)持選擇行業(yè)龍頭作為戰(zhàn)投，確保有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。將引進(jìn)戰(zhàn)投作為“一把手”工程來(lái)抓，充分發(fā)揚(yáng)“走遍千山萬(wàn)水、道盡千言萬(wàn)語(yǔ)、想盡千方百計(jì)、歷盡千辛萬(wàn)苦”的“四千精神”，主動(dòng)“走出去”尋找戰(zhàn)投。經(jīng)過(guò)反復(fù)洽談，最終確定了幾家意向合作企業(yè)，個(gè)別與銀座家居規(guī)模實(shí)力相當(dāng)?shù)膮^(qū)域性家居賣場(chǎng)甚至開(kāi)出了優(yōu)厚的入股條件，但公司沒(méi)有為眼前利益所動(dòng)。經(jīng)過(guò)通盤考慮、慎重抉擇，最終決定引入對(duì)標(biāo)單位——行業(yè)龍頭紅星美凱龍作為戰(zhàn)略投資者。其綜合實(shí)力雄厚、商業(yè)模式超前、品牌影響力大、資源掌控力強(qiáng)、業(yè)態(tài)功能相似、管理經(jīng)驗(yàn)豐富，更有助于提升公司的可持續(xù)發(fā)展能力。此外，紅星美凱龍于2019年5月獲得阿里巴巴43.59億元戰(zhàn)略投資，雙方將在新零售門店建設(shè)、電商平臺(tái)搭建、消費(fèi)金融等領(lǐng)域展開(kāi)合作?；旄暮?，銀座家居也有望獲得相關(guān)資源支持，更有利于創(chuàng)建家居智慧零售生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、涅槃重生。

堅(jiān)持科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)互利共贏、共融共生。在集團(tuán)黨委指導(dǎo)支持下，在政策允許范圍內(nèi)，經(jīng)過(guò)反復(fù)磋商測(cè)算，最終確定國(guó)有股東、戰(zhàn)投、骨干員工持股比例分別為46.5%、46.5%、7%，可謂一舉三得。首先，最大限度幫助國(guó)有股東回收了資金，實(shí)現(xiàn)了國(guó)資保值增值；其次，通過(guò)85名核心骨干員工持有7%的股份，與公司結(jié)為“命運(yùn)共同體”，既緩解了持股資金壓力，又保證了持股平臺(tái)穩(wěn)定，有助于建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。再次，戰(zhàn)投與國(guó)資并列為第一大股東，擁有足夠的話語(yǔ)權(quán)，深度參與公司治理，有助于實(shí)現(xiàn)更寬領(lǐng)域、更深層次、更高水平的戰(zhàn)略合作。

混改“勢(shì)能”轉(zhuǎn)化為“動(dòng)能”

混改雖完成不久，但一系列“組合拳”已經(jīng)打出，效果逐步顯現(xiàn)，銀座家居在諸多方面發(fā)生了可喜變化。

黨建先行、政治引領(lǐng)，形成黨建特色品牌。不論在什么形勢(shì)下，黨的建設(shè)只能加強(qiáng)，不能削弱。銀座家居現(xiàn)有17個(gè)黨支部。不管改制前還是改制后，始終要求每一個(gè)黨支部都要按照“過(guò)硬黨支部”標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行組織建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)支部一個(gè)特色、一個(gè)支部一個(gè)品牌、一個(gè)支部一個(gè)堡壘”的目標(biāo)，使黨建這一“紅色引擎”始終發(fā)揮領(lǐng)航作用。例如，通過(guò)實(shí)施黨務(wù)活動(dòng)手冊(cè)化、黨員積分制考核、“五好”黨員評(píng)定等系列措施，大力開(kāi)展學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、專業(yè)型黨支部建設(shè)，讓每一名黨員都成為一面流動(dòng)的黨旗，讓共產(chǎn)黨員的先鋒模范作用在每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)具體工作中都得到充分體現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)基本建成。建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層“三會(huì)一層”的治理結(jié)構(gòu)，明確了角色定位和權(quán)責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明確、各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。在這個(gè)過(guò)程中，特別是在利益得失、職務(wù)去留等重大選擇面前，銀座家居領(lǐng)導(dǎo)干部保持了高度的政治意識(shí)和大局意識(shí)，兩名黨委班子成員讓出總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)，改由戰(zhàn)投委派，增強(qiáng)了員工支持混改、參與混改的信心和決心。

員工精神面貌煥然一新。經(jīng)過(guò)混改的洗禮，銀座家居全體員工首先從思想上改起，不等不靠、加壓奮進(jìn)，形成了萬(wàn)眾一心謀發(fā)展的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。改制前，公司多次開(kāi)展了解放思想大討論活動(dòng)，對(duì)改制后的新變化有了充分的思想準(zhǔn)備。改制后，面對(duì)新形勢(shì)、新目標(biāo)、新要求，廣大員工感受到壓力的同時(shí)，更看到了公司未來(lái)發(fā)展的希望，工作熱情空前高漲，積極性和主動(dòng)性大大提高，工作節(jié)奏再次“提速上檔”，跑出了追趕超越的高質(zhì)量發(fā)展加速度。

科學(xué)設(shè)定組織架構(gòu)，向行政化傾向開(kāi)刀。充分借鑒紅星美凱龍的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，調(diào)整組織架構(gòu)及崗位設(shè)置。以構(gòu)建“服務(wù)型、精簡(jiǎn)型、高效型”總部為目標(biāo)，把資源和力量向一線效益創(chuàng)造單位傾斜。通過(guò)建立權(quán)責(zé)利匹配的門店授權(quán)機(jī)制，將總部的招商、營(yíng)銷等核心職權(quán)下放到門店，強(qiáng)化一線員工的作戰(zhàn)能力，提升決策效率及市場(chǎng)反應(yīng)速度。目前，總部架構(gòu)基本確定，精簡(jiǎn)了部門設(shè)置，撤銷了10個(gè)副部長(zhǎng)崗位，壓縮了崗位層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理。門店進(jìn)一步強(qiáng)化了招商、營(yíng)銷力量，聚焦一線核心業(yè)務(wù)，使資源發(fā)揮最大價(jià)值，不斷提升顧客滿意度和消費(fèi)體驗(yàn)。

全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，打通能上能下、能進(jìn)能出通道。按照公開(kāi)、公平、公正、擇優(yōu)的原則，拿出3個(gè)總部部長(zhǎng)和5個(gè)門店總經(jīng)理重要崗位，開(kāi)展全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，不限年齡、不限資歷，能者居之。按照集團(tuán)部署，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，堅(jiān)決重用5種人（觀念超前的人、嗅覺(jué)超強(qiáng)的人、帶頭創(chuàng)業(yè)的人、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕⑴d企有方的人），堅(jiān)決淘汰4種人（缺乏激情的人、思維固化的人、不懂規(guī)矩的人、業(yè)績(jī)平平的人），徹底打通員工能上能下、能進(jìn)能出的通道，加快人才系統(tǒng)的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。借鑒萬(wàn)華、濰柴的成功改革經(jīng)驗(yàn)，研究、出臺(tái)了《員工離崗休養(yǎng)管理辦法》，劃定了提前內(nèi)退的年齡和條件，進(jìn)一步優(yōu)化干部的年齡結(jié)構(gòu)。同時(shí)，加快與戰(zhàn)投方的人才交流，引進(jìn)了紅星美凱龍4名優(yōu)秀高級(jí)管理人才，分別擔(dān)任公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、招商部部長(zhǎng)和中心店店總等關(guān)鍵崗位。銀座家居派出1名精通業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理到紅星美凱龍學(xué)習(xí)取經(jīng)，暢通了人才流動(dòng)渠道。

考核動(dòng)真碰硬，管理科學(xué)嚴(yán)格?；旄暮?，業(yè)務(wù)考核堅(jiān)持聚焦核心、獎(jiǎng)罰分明。例如，截至8月3日，商戶累計(jì)欠繳履約質(zhì)保金847萬(wàn)元，公司下發(fā)考核獎(jiǎng)懲措施后，一周內(nèi)即收回拖欠款500多萬(wàn)元。9月3日，公司召開(kāi)視頻工作會(huì)議，要求各門店在9月25日前將所有應(yīng)收款全部清繳完畢，并列為專項(xiàng)考核，屆時(shí)未完成任務(wù)的門店，處以應(yīng)收未收款部分10%的罰款，其中總經(jīng)理占70%，營(yíng)運(yùn)部長(zhǎng)占30%。會(huì)后，各門店迅速行動(dòng)、周密組織，短短3天就收回了235萬(wàn)元，考核指揮棒作用得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。

各項(xiàng)改革舉措順利推進(jìn)，銀座家居混改工作取得階段性成果。2019年8月，銀座家居銷售同比增長(zhǎng)21.80%，報(bào)表利潤(rùn)同比增長(zhǎng)112.96%；1～8月，銷售同比增長(zhǎng)13.85%，報(bào)表利潤(rùn)同比增長(zhǎng)22.62%，均創(chuàng)造了近年來(lái)最大增幅，呈現(xiàn)逆勢(shì)上揚(yáng)態(tài)勢(shì)。